Курсовая работа на тему: Теоретические основы методов предметной функции контроля и анализа

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения предметной функции контроля и анализа.

Актуальность изучения и внедрения на российских предприятиях современных стратегий обусловлена, прежде всего, особенностью современного этапа развития экономики нашего общества и влиянием глобального экономического кризиса. В современном, открытом и взаимосвязанном мире крайне необходимым становится изучение закономерностей функционирования и развития рыночной системы и организации финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

Цель работы -анализ методов предметной функции контроля и анализа на примере ООО "Сюрприз".

В соответствии с поставленной целью нами выделдены следующие задачи представленного исследования:

- раскрыть сущность стратегического планирования и контроля;

-определить основные методы предметной функции контроля и анализа;

- дать анализ социально - экономического положения исследуемого предприятия;

- определить существующую на предприятии систему формирования предметной функции контроля и анализа;

- предложить стратегию развития ООО "Сюрприз" и расчитать экономическую эффективность предложенных нововведений.

Объектом курсовой работы является компания ООО "Сюрприз".

Предметом курсовой работы являются методы предметной функции контроля и анализа.

В данной работе были разработаны и апробированы направления совершенствования контроля предприятием. Предлагаемое исследование прошло апробацию на предприятии ООО "Сюрприз".

Оглавление

- Введение 3

- Теоретические основы методов предметной функции контроля и анализа

- Сущность, виды, понятия, категории предметной функции контроля и анализа

- Закономерностивразвитиинаправлениястратегическогоконтроляпредприятия

- Методы предметной функции контроля и анализа методы организационно-стабилизирующего воздействия, методы организационно-технологического воздействия, плановые методы, программные методы и т.д

- Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

- Анализ внутренней и внешней среды предприятия

- Оценка вариантов решений по совершенствованию организационной структуры

- Заключение 24

- Списоклитературы 29

Заключение

Стратегическое управление на предприятии представляет собой непрерывную систему долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования. При этом долгосрочный план призван дать ответ на вопрос: "Что нужно достичь", а среднесрочный: "Каким образом?".

Во время толкования понятия предметной функции контроля и анализа можно выделить такие группы подходов: методично-организационные, экономические, социальные, управленческие, пространственные. К группе экономических подходов принадлежат процессионный и деятельностный подходы.

Процессионный подход рассматривает стратегическое управление как совокупность действий, направленных на достижение стратегических результатов в национальном хозяйстве. А. Шендел и Г. Хаттен приводят следующее определение понятия предметной функции контроля и анализа.

Сбалансированный подход требует одинакового внимания к стратегических и оперативных управленческих решений. Так, по мнению А.П. Слоана, стратегическое управление является такой организацией контроля компанией, за которой важнейшим требованием стратегии является равное внимание к стратегических и оперативных решений. К группе управленческих подходов относят планово-стратегический и ресурсно-целевой подходы. Согласно планово-стратегического подхода Л. Перри, Г. Скотт, Н. Смолвуд отождествляли понятия стратегического планирования и предметной функции контроля и анализа. Такое определение не учитывает то, что стратегическое планирование является лишь подсистемой предметной функции контроля и анализа, а планирование - одна из функций контроля. Д. Пирс и Г. Робинсон под стратегическим управлением понимают набор решенийи действий относительно формулирования и выполнения разработанных стратегий для того, чтобы достичь цели организации.

Ресурсно-целевой подход определяет стратегическое управление как управление потенциалом национальной экономики. Так, М.М. Тренев понимает стратегический менеджмент как управление потенциалом предприятия, т.е. управление способностью к выполнению каких-либо действий или достижения каких-либо целей. На необходимости достижения социального эффекта в национальном хозяйстве настаивает социальный подход. Так, В.С. Соловьев приводит такое толкование предметной функции контроля и анализа: "философия или идеология динамики социально организованной системы жизнедеятельности общества в социуме, намеченной в форме стратегической политики".

К группе модельных и концептуальных подходов принадлежат модельно-стратегический и концептуальный подходы. Согласно модельно-стратегического подхода Г. Минцберг подчеркивает, что стратегическое управление предполагает формирование стратегии, которое включает интерпретацию среды и развитие последовательных моделей в потоке организационных решений. По концептуальным подходом В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань считают, чтостратегическое управление реализацией концепции, в которой объединяются целевые и интегральные подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с существующим потенциалом предприятия и приводить их в соответствие благодаря разработке и реализации стратегии.

Среди пространственных можно выделить собственно пространственный, проектно-пространственный, пространственно-целевой подходы. Проектно-пространственный подход. Л.Т. Шевчук подчеркивает, что система проектных работ по прогнозированию перспектив развития и размещения производительных сил России является одним из средств реализации региональной политики. Перспективное развитие и размещение производительных сил в значительной мере зависит от качества выполнения предпроектных и проектных работ, осуществляемых в сфере районного планирования и градостроительства на различных территориальных уровнях. Государство должно стимулировать выполнение таких работ за помощью различных мероприятий.

Необходимым условием эффективной реализации корпоративных стратегий является приспособление действующих организационных структур контроля к решению поставленных перспективных задач. К сожалению, засилье управленческой "текучки" было и остается до сих пор характерным пороком отечественной практики менеджмента. Ориентация управленческой оргструктуры на реализацию современных требований стратегического корпоративного планирования предполагает следующую последовательность действий. На первом этапе работы важно упорядочить общую структурную композицию (схему) функционирования корпоративного бизнеса со следующих точек зрения: а) насколько управляемой является сложившаяся производственная система (есть ли четкая специализация каждой бизнес-единицы; не слишком ли много ступеней контроля; выделены ли продуктовые дивизионы и т.д.); б) насколько четко спроектированы корпоративные центры принятия стратегических решений (действующие на уровне основного общества и стратегических бизнес-единиц), обеспечивается ли между ними возможность тесной координации на базе общекорпоративной интегрированной информационной системы. Очевидно, что для целей эффективной разработки и реализации системы стратегического корпоративного планирования крайне важно иметь в наличии прозрачную (с точки зрения структуры капитала, управляемости и взаимной ответственности юрлиц) организационную структуру взаимодействия бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности. Простота производственной оргструктуры бизнес-группы, компактность и обозримость ее общей организационной композиции и внутренних кооперационных связей - первоочередное условие реализуемости общих бизнес-планов.

На втором этапе целесообразно производить "наложение" содержательных задач принятой методологии стратегического планирования предприятия на сложившееся в базисном периоде функциональное содержание управленческих работ корпоративного центра (КЦ, основного общества) ключевых бизнес-единиц. При этомнужно получить ответы на следующие ключевые вопросы:

а) в каких специализированных подразделениях КЦ обеспечивается выполнение общесистемных задач и управленческих работ, непосредственно связанных с разработкой и реализацией стратегических планов?

б) какие специализированные подразделения КЦ обеспечивают полноту и достоверность информационных данных для планирования, а также их интеграцию в необходимых разрезах (т.е. наличие функций комплексного внутри корпоративного аудита и интегрированного информационного обеспечения);

в) насколько четко регламентировано взаимодействие подразделений КЦ, обеспечивающих выполнение функций стратегического планирования, с родственными (по своей причастности к рассматриваемой проблематике) подразделениями стратегических бизнес-единиц?

г) насколько четко определено взаимодействие подразделений КЦ, ориентированных на решение: стратегических задач; задач оперативного регулирования.

Основной задачей аналитической и проектной работы на данном этапе является выявление (и последующее устранение) необеспеченных с организационно-структурных позиций тех задач (работ, операций), выполнение которых необходимо и достаточно для того, чтобыкачество корпоративных планов было приемлемым для топ-менеджмента. Удобным инструментом следует считать разработку проектно-аналитической матрицы, в которой по вертикали прописывается весь комплекс управленческих работ по формированию и реализации плана, по горизонтали - состав управленческих подразделений ЦК, а на пересечении граф и строк отмечается участие (ответственность) отделов за выполнение соответствующих операций. В последующем данное участие регламентируется во внутрикорпоративных организационных документах (Положениях о подразделениях и т.п.).

В динамике финансовых результатов можно диагностировать следующие положительные изменения. Объем реализуемой продукции за 2014 год увеличился, соответственно, возросли показатели себестоимости и выручки, следовательно, возросла и прибыль от продаж.

В зону высокого приоритета попали такие бизнес-процессы, как разработка стратегии, произвести анализ в нужде для обеспечения МТР; организовать поставки, договора с ним и последующее его обслуживание; разработка бизнес плана; а также заключение договоров с потребителями, их дальнейшее подключение и управление задолженностью этих потребителей. Это говорит о том, что эти процессы стратегически наиболее важны, но работают не совсем успешно. Т.о., разработка стратегии является одним из ключевых процессов, который имеет малую эффективность, но соответствует целям и стандартам. Т.к. этот процесс оказывает влияние на остальные бизнес-процессы, то его следует совершенствовать в первую очередь.

В результате осуществления проекта увеличилась выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации работы предприятия. Указанные мероприятия позволят предприятию увеличить свои доходы и увеличить уровень продаж. Все это свидетельствует о целесообразности внедрения данного проекта в предприятия.

Список литературы

1. Баринов В.А. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 285 с.

2. Зайцев Л.Г. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 528 с.

3. Лапыгин Ю.Н. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.

4. Маркова В.Д. [Текст] Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 с.

5. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. - 496 с.

6. Пирс, П. Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2016. - 560 с.

7. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 с.

8. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Юнити, 2016.-420с.

9. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2016. - 320 с.

10. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2016. - 928 с.

11. Фархутдинов Р.А. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебное пособие./ Фатхутдинов Р.А. - М.: Инфра-М, 2016.-420с.

12. Фархутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Фатхутдинов Р.А. - М.: Инфра-М, 2017.-420с.

13. Шестопал Ю.Т. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2016. - 320с.

14. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2016. - 320 с.

15. Шилков В.И. [Текст] Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2016. - 304 с.

16. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2016. - 304 с.

17. Шифрин М.Б [Текст]. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2016. - 240 с.

18. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 240 с.

19. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Под ред. В.Я. Позднякова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 617 с. - (Высшее образование:Бакалавриат).- ЭБС: http://znanium.com/