Курсовая работа на тему: Понятие, виды организационной структуры управления и методы оценки ее эффективности

Введение

Глава 1. Понятие, виды организационной структуры управления и методы оценки ее эффективности …………………………………………...

1.1 Понятие и основные типы организационной структуры управления ...

1.2 Методы оценки эффективности организационной структуры управления …………………………………………………………………….

1.3 Критерии оценки организационной структуры ………………………...

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры в АО "ОМК" ………………………………………………………………………...

2.1 Краткая история развития компании …………………………………….

2.2 Анализ эффективности организационной структуры управления компанией ……………………………………………………………………..

Заключение ……………………………………………………………………

Список литературы …………………………………………………………...

1.1 Понятие и основные типы организационной структуры управления

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

В современном менеджменте существует огромное количество понятий и формулировок понятия структуры управления.

В целом под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [5, с. 76].

Так же под организационной структурой принято понимать форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [4, с. 55].

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

Элементы организационной структуры управления представлены на рисунке 1.1[6, с. 88].

Рисунок 1.1. Элементы организационной структуры управления

К ключевым понятиям структур управления, как правило, относятся связи (отношения), уровни и полномочия. Основные направления специализации элементов организационной структуры управления представлены на рисунке 1.2 [5, с.65].

Рисунок 1.2. Направления специализации элементов организационной структуры

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Организационные связи представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Организационные связи

В теории менеджмента выделяют два основных типа управления: бюрократический и органический (таблица 1.2).

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика типов структур управления

Бюрократический тип

Органический оценка тип

Четко определенная другой иерархия

Постоянные изменения системы лидеров (групповых представлены или индивидуальных) в функциональная зависимости от решаемых правило проблем

Система обязанностей ганизации и прав

Система норм директор и ценностей, формируемая показаны в процессе обсуждений функциональная и согласований

Разделение каждой дств задачи на ряд недостаток процедур

Процессный подход правило к решению проблем

Обезличенность другой во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, эффективность саморазвития

Жесткое разделение нарушен трудовых функций

Временное функциональные закрепление работы многим за интегрированными проектными типовые группами

В зависимости ганизационной от характера связей представлены выделяются несколько директор основных типов унок организационных структур эффективность управления: линейная; основного функциональная; линейно-функциональная; целом матричная; дивизиональная; множественная (рис. 1.4) [7, функциональная с. 71].

Рисунок определенной 1.4. Типовые этой структуры систем выяв управления: а - линейная; набор б - функциональная; в - линейно-функциональная; матричная г - матричная; д - линейно-штабная; набор е - дивизиональная

В линейной совокуп структуре управления дивизиональная каждый руководитель один обеспечивает руководство основного нижестоящими подразделениями осуществлением по всем видам эффективность деятельности. Достоинство - простота, таким экономичность, предельное структуры единоначалие. Основной может недостаток - высокие ганизационной требования к квалификации набор руководителей. Сейчас правило практически не используется.

Функциональная организационная тогда структура реализует если тесную связь анализируется административного управления структуры с осуществлением функционального ганизационной управления (рис.1.5)[9, с. 66].

Д- дельных директор; функциональная ФН - функциональные начальники; осуществлением И - исполнители

Рисунок целом 1.5. Функциональная сравнения структура управления

Административные эффективность связи функциональных осуществлением начальников с исполнителями (И1 - И4) такие нарушен же, как выяв и для исполнителя таблица И5 (они не показаны ганизационной в целях обеспечения изображена ясности рисунка).

В нарушен этой структуре качестве нарушен принцип ганизационной единоначалия и затруднена структур кооперация. Практически функциональные она не используется.

В быть этой структуре эффек нарушен принцип другой единоначалия и затруднена эффективность кооперация. Практически дивизиональная она не используется.

Линейно-функциональная таблица структура - ступенчатая дельных иерархическая. При дивизиональная ней линейные показатели руководители являются управления единоначальниками, а им оказывают функциональные помощь функциональные дивизиональная органы. Линейные эффективность руководители низших может ступеней административно структура не подчинены функциональным равление руководителям высших изображена ступеней управления. Она экономичность применялась наиболее матричная широко (рис. 1.6)[15, с. 208].

Д- директор; многим ФН - функциональный начальники; анализе ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения различные основного производства.

Рисунок дивизионы 1.6. Линейно-функциональная функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная исполнители структура) изображена через на рис. 1.7. Дивизионы (филиалы) выделяются один или по области равление деятельности или факт географически.

Рисунок 1.7. Дивизиональная структура структура управления

Матричная структура (рис. 1.8) характерна оказывают тем, что быть исполнитель может определяющего иметь двух представлены и более руководителей (один - линейный, структуры другой - руководитель осуществлением программы или эффективность направления). Такая структура схема давно подчинены применялась в управлении другой НИОКР, а сейчас через широко применяется определенной в фирмах, ведущих типовые работу по многим управлении направлениям. Она представлены все более функциональная вытесняет из применения линейно-функциональную [11, с. 108].

Рисунок приятия 1.8. Матричная дивизиональная структура управления, другой ориентированная на продукт

1.2 Методы оценки эффективности организационной структуры управления

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции - не такая уж сложная задача. Но при этом следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Важнейшим элементом разработки проектных и плановых решений позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования является оценка эффективности.

Выделяют если такие показатели эффективности эффективности организационных структур структур управления, многим как:

1) показателей дств эффективности функционирования структура производственной организации сравнения во внешней среде, выяв обеспечивающих эффективность осуществлением с точки зрения совокуп использования внешних факт возможностей;

2) показателей таблица эффективности, характеризующих управлении потенциал организации показатели с точки зрения сравнения использования ее внутренних функциональные возможностей.

Основные подходы системы к оценке эффективности через системы управления различные и организационной структуры представлены быть в таблице 1.2 [2, эффек с. 289-290].

Таблица 1.2

Основные тогда подходы к оценке определенной эффективности системы эффек управления и организационной образом структуры

Подходы к оценке исполнители эффективности системы другой управления

Эффективность системы дивизиональная управления оценивается эффек через показатели, анализируется характеризующие эффективность исполнители деятельности предприятия. Анализируется функциональные весь комплекс может показателей, характеризующих финансовохозяйственную деятельность.

Эффективность многим системы управления может оценивается через оценка комплексный показатель. В показатели числители, как другой правило - прибыль, представлены а в знаменатели - показатели качестве финансово-хозяйственной деятельности унок предприятия.

Эффективность системы функциональные управления оценивается через эффективность ранжирования некоторой принципиальное совокупности отдельных директор показателей, характеризующих унок деятельность предприятия.

Оценка функциональные эффективности системы функциональная управления производится унок через комплексный если показатель, объединяющий нарушен как показатели структура экономичности системы образом управления, так эффективность и показатели эффективности мобили производства. Экономичность через системы (Эс) управления такие определяется через ганизации соотношение затрат образом на управление к стоимости может основных производственных эффективность фондов и оборотных различные средств. Показатель структур эффективности производства (Эп) рассчитывается структура через соотношение если производительности труда многим к численности работающих. Общий различные критерий эффективности оценка системы управления дств исчисляется как один Эс / Эп.

Оценка эффективности унок системы управления основного производится экспертным исполнители методом, преимущественно через по качественным критериям, подчинены набор которых совокуп достаточно разнообразен (затраты таблица на содержание аппарата нарушен управления, набор правило общих и конкретных матричная целей и функций эффективность управления, организационная основного структура управления, основные характеристика процесса управлении управления, методы образом управления и разработка экономичность управленческих решений определяющего и т.д.)

Оценка эффективности системы системы управления показате через целевую (Р / Ц) и анализе ресурсную (Р / З) эффективность: пред Э = f нарушен (Р / Ц; (Р / З)

Оценка эффективности выяв системы управления унок производится по трем совокуп взаимосвязанным критериям: системы а) (Р / З); б) качественные определяющего показатели, характеризующие если организацию и содержание пред процесса управления; эффективность в) показатели, характеризующие системы рациональность организационной изображена структуры и ее технико-организационный если уровень

Ресурсно-потенциальный подход: эффективность Э = f дивизионы (Ш - Ив) (разница экономичность между потенциалом осуществлением системы и уровнем таблица его использования)

Основные методы анализа организационных структур управления представлены на рисунке 1.9 [составлено автором].

Рисунок 1.9. Методы анализа организационных структур управления

Модель организационной структуры управления - это символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, наиболее важных для исследования составляющих частей уже существующей на предприятии организационной структуры управления.

Как правило организационная структура предприятия моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками.

Первичные количественные показатели организационной структуры представлены на рисунке 1.10 [составлено автором].

Рисунок 1.10. Первичные количественные показатели организационной структуры управления предприятия

Основные цели анализа соответствия организационной структуры целям организации представлены на рисунке 1.11.

Рисунок 1.11. Основные цели анализа соответствия организационной структуры целям организации

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления представлено в таблице 1.3 [6, с. 134].

Таблица 1.3

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Наименование показателя

Формула

Расшифровка сумма обозначений

Структурный коэффициент значение централизации

Ксц = Nцп / Nоп

Nцп - количество прав структурных подразделений, формируется управляемых из одного коэффициент центра ; объектов Nоп - общее состоящий количество структурных численность подразделений одного индекс уровня.

Количественный коэффициент таких централизации

Ккц = Nцч / Nоч

Nцч - численность коэффициент работников подразделений, будет управляемых из одного число центра; Nоч - общая эффективности численность работников;

Объемный сматриваемый коэффициент централизации

Кок = Оц / Оо

Оц - объем удельные работ, выполняемый управляемого централизованными подразделениями; Оо - общий количество объем работ nспец предприятия.

Коэффициент централизации степень управления

Кцу =Nуц / Nуо

Nуц - количество количество работников центрального ности управления; Nуо - общее оплату количество работников каждому управления.

Коэффициент централизации общее функций

Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)

Чцц - численность делегирования работников по централизованной производства функции в центральном составлено аппарате; Чцп - то же, количество в аппарате подразделений отражающим и филиалов.

Коэффициент централизации коллективного отдельных функций

Кц = Тт / (Тт + Тц)

Тт - затраты соответствует труда работников процедура аппарата управления коэффициент по данным функциям, общее чел. - дн.; Тц сматриваемый - суммарные количество затраты труда.

Уровень состоящий специализации

Yспец = Nспец/ N

Nспец общее - число коллективного специализированных подразделений (бизнес-единиц); общее N - общее число общее подразделений.

Уровень формализации состоящий отношений подчиненности общее и процессов делегирования численность полномочий

Кф = Чдо/Чо

Чдо - количество включающая формализованных должностей (существуют значение должностные обязанности, анализируемых регламентирующие вопросы объектов подчиненности, распределения отражающим прав и обязанностей); Чо - общее перемножение количество должностей затраты по штатному расписанию.

Коэффициент общее сложности управления

Ксл = Чс/Ч

Чс - количество количество должностей; Ч - общая фактическое численность работников итогов предприятия.

Коэффициент структурной итогов напряженности

Ксн = N/d

N - общее удельные число подразделений, коллективного находящихся в подчинении количество данному аппарату численность управления; d - удельный число вес работников общее аппарата управления в % от общей сумме численности работников.

Коэффициент суммарные соблюдения норм оценки управляемости

Купр = Чф/Чн

Чф, Чн - соответственно объектов фактическая и нормативная значение численность работников, nспец подчиненных одному критерия руководителю.

Коэффициент соответствия коэффициент должности

Ксд = Чс/Чау

Чс - численность таких работников аппарата делегирования управления, соответствующих экспертно должности по результатам включающая аттестации; Чау - общая общее численность аппарата экспертно управления.

К классическому итогов методу анализа формируется экономической эффективности предприятия значение относится отношение экономических общая результатов труда производства к затратам труда. Так состоящий как прямая оценка коэффициент результатов труда общее в управлении ограничена, управляемого используется косвенная таких оценка, включающая коэффициент определение удельного таких вклада работников в итоговые значение показатели деятельности общее аппарата управления, реализуемые сумме в конечных результатах эффективности деятельности управляемого производства объекта.

Показатель сравнительной ности оценки эффективности число управления отражает количество следующее соотношение:

Эу = Ру / Уз (1.1)

где Эу - эффективность аппарате управления; Ру - результативность численность управления; У - удельные оротные управленческие затраты.

Показатель эффективности объем коллективного управленческого критерия труда (Э) рассчитывается объектов по формуле:

Э = (1.2)

где В - объем объектов конечной продукции, индекс руб.; Зш - за-траты делегирования на оплату работников, оценки руб.; ФОБ - текущие будет затраты на оборотные производства фонды, руб.; сумме ФОС - стоимость фактическое основных промышленно-производственных количество фондов, руб.; перемножение Е - коэффициент эффективности индекс производственных фондов.

Так значение же существуют косвенные количество методы оценки труда эффективности системы производства управления, к одному сматриваемый из таких относится формируется балльный метод.

Для отслеживания критерия направления развития итогов предприятие должно численность держать под общей контролем ряд перемножение факторов [11, с. 77]. Степень отслеживания приближения к планируемому эффективности состоянию по каждому соответственно параметру и будет общее степенью достижения общей той или общее иной цели. Рассматриваемый будет подход позволяет труда получить суммарный количество итоговый индекс итогов путем взвешивания общая отдельных показателей анализируемых при помощи отражающим экспертных оценок. Состав составлено таких показателей критерия определяется тоже экспертно, исходя коллективного из условий конкретного производс предприятия.

Процедура реализуется формируется в виде матрицы значение целей и состоит число из ряда шагов (рис. 1.12) [Составлено общее автором].

В результате показателей шагов 2)-5) формируется каждому шкала возможных общее положений предприятия удельный по каждому выбранных состоящий критериев;

Рис. 1.12. Процедура количество балльной оценки коллективного эффективности организационной включающая системы управления

12) перемножение ряда В на таких веса дает количество ряд С, состоящий эффективность из оценок:

(Qj): прав Q, = Okj индекс * Wkj (2.3)

Сумма общее значений оценок численность формирует индекс (I), формируется который сравнивается объем с предыдущим значением:

(I0): It = делегирования (2.4)

Qj - значение отслеживания оценки j-го будет критерия индекс производства в момент удельный времени t;

I0 = критерия (2.5)

Qkj объем - значение производства оценки j-го критерия производства общее в базисный момент анализируемых времени t.

Если составлено состояние объектов соответственно управления на предприятии сматриваемый задано графом "Показатель ценка состояния", отражающим сумма степень достижения сматриваемый целей объектов прав по их элементам: ресурсы - процесс состоящий производства - продукт, сматриваемый тогда производственные число критерии, выбранные общее в составе контролируемых производс параметров в методике таких оценки эффективности итогов управления, могут объем рассматриваться как оплату функция изменения численность величин показателей ценка состояния:

К =f(р) (2.6)

i=/,..., количество r,j = I,..., значение n, К, - производственный критерий; р. - изменение делегирования величины показателей оплату состояния; i - индекс ности показателя состояния; удельный r - количество анализируемых оротные пока¬зателей состояния; отслеживания j - индекс критерия объем производства; n - количество общее контролируемых критериев удельные производства.

На рисунке 1.13 представлена соответствует схема полей производс приспособляемости для общее организационной адаптации производства предприятия.

Рисунок 1.13. Поля приспособляемости для организационной адаптации

Из представленных полей приспособленности с организационной точки зрения на первое место выступает соединение потенциалов и организационного планирования. При этом исходят из представления о последовательном согласовании планов для достижения "приспособляемости" (рис. 1.14).

Рисунок 1.14. Разработка нацеленной на будущее политики предприятия на основании связанной с прошлым истории предприятия

Эффективность функционирования организации ставится в прямую зависимость от ее умения адаптироваться к условиям внешней среды. Эффективность развития - в зависимость от перспектив взаимодействия с внешней средой в будущем. Сознательная адаптация к условиям внешней среды достигается усилиями менеджмента организации.

1.3 Критерии оценки организационной структуры

В функциональных и линейно-функциональных организационных структурах элементами управления являются подразделения, в структурах с системой процессного управления процессы, то есть объекты, на которые нацелены процессы управления.

Основные оценки организационной структуры должны отражать уровень достижения целей соответствующих ей в системе управления и могут быть разбиты на четыре группы (рисунок 1.15) [9].

Рисунок. 1.15. Цели оценки организационной структуры

Основные показатели, применяемые для каждой из приведенных целей, представлены в таблице 1.4 [составлено автором].

Таблица 1.4

Показатели, характеризующие эффективность организационной структуры

Цель

Показатели

Степень соответствия организационной структуры целям компании

- наличие выделенных подразделений, работа которых направлена на достижение основных целей компании;

- подчиненность подразделений реализующих приоритетные функции главным лицам компании;

- концентрация подразделений работающих в направлении основных целей в единых блоках ОС, позволяющая упростить горизонтальные связи и использовать эффект синергии;

- важное значение имеет определение соответствия организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Уровень управляемости

- звенность системы управления - характеризует количество уровней иерархии принятых в ОС компании самого верхнего уровня до самого нижнего;

- уровень централизации функций - характеризует уровень концентрации функций управления в верхних уровнях иерархии. В иерархической организационной структуре уровень централизации оценивается по подразделениям в процессной организации по процессам. Уровень централизации может быть оценен коэффициентом, отражающим отношение выделенных функций определенным элементам к общему количеству функций;

- принятые нормы управляемости - принятое в компании количество сотрудников подчиненных одному руководителю. Наиболее показательны для оценки организационной структуры в целом, принятая средняя величина количества подчиненных у одного руководителя и наиболее часто встречающееся;

- координации ОС - отражает уровень использования механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий;

- сложность ОС - определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных отделов и уровня иерархии;

- формализация ОС - характеризует масштабы использования правил и регулирующих механизмов для управления персоналом. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации;

- сбалансированность распределения прав и ответственности - соответствие выделенных элементам структуры прав их ответственности;

- степень автономности действия подразделений - показатель, отражающий уровень самостоятельности подразделений в своей деятельности.

Надежность организационной структуры

Одним из требований к организационной структуре компании является надежность связей. Под надежностью связей в этом случае понимается уровень бесперебойности реализации связей, который обеспечивает относительную устойчивость функционирования системы в целом. По этому показателю можно судить о качестве организации системы. Например, надежность производственных связей отражает вероятность относительно устойчивого функционирования системы в планируемый промежуток времени, и может быть выражена как отношение времени устойчивого функционирования (Ту) к плановому фонду рабочего времени (Тп):

Р = Ту / Тп

Соответствие элементам системы управления

- количество стадий процессов выполняемых последовательно в разных подразделениях;

- наличие устойчивых горизонтальных связей необходимых для высокой координации при выполнении процесса;

- количество источников управляющих воздействий необходимых для выполнения 1 бизнес-процесса.

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры в АО "ОМК"

2.1 Краткая история развития компании

Объединенная металлургическая компания (АО "ОМК") - один из крупнейших российских производителей металлопродукции для ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. ОМК - комплексный поставщик продукции для добычи и транспортировки газа и нефти. Выпускает трубы различного назначения, железнодорожные колеса, листовой прокат, соединительные детали трубопроводов, трубопроводную арматуру, рессоры.

В составе ОМК - пять крупных предприятий металлургической отрасли: Выксунский металлургический завод (АО "ВМЗ", Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (АО "АТЗ", Республика Татарстан), завод "Трубодеталь" (АО "Трубодеталь", Челябинская область), Благовещенский арматурный завод (АО "БАЗ", Республика Башкортостан), Чусовской металлургический завод (АО "ЧМЗ", Пермский край).

Среди основных потребителей продукции ОМК - ведущие российские и зарубежные компании: "Газпром", "Российские железные дороги", "ЛУКОЙЛ", "АК Транснефть", "Сургутнефтегаз", "Роснефть", "Сибур", ExxonMobil, RoyalDutch/Shell, GeneralElectric, Samsung, "КамАЗ", ГАЗ, МАЗ и другие. Продукция ОМК поставляется более чем в 30 стран мира.

Для внешней среды АО "ОМК (таблица 2.1) характерна высокая степень сложности и взаимосвязанности.

Таблица 2.1

Особенности внешней среды ЗАО "ОМК"

Наименование факторов

Определение

Особенности

Государственное регулирование

Совокупность централизованного административного влияния на экономическую деятельность предприятий и рыночного механизма регулирования посредством формирования нормативно-законодательной базы.

В России государственное регулирование непосредственно мало задевает крупные металлургические предприятия. Сохранение тенденции к дерегулированию рыночных отношений скажется на крупных металлургических компаниях косвенно - через оживление экономики в целом благодаря сокращению барьеров для частного предпринимательства.

Политико-правовые факторы

Факторы, способные оказывать воздействие на эффективность функционирования предприятий в результате установления международных и внутригосударственных законодательных и правовых норм, регламентируемых правовыми актами.

Во всех странах мира черная металлургия рассматривается как национальное достояние, требующее защиты от внешней конкуренции. Если мировая экономика столкнется с рецессией, это приведет к росту протекционистских настроений как в развитых, так и в развивающихся странах, и к более активным мерам против импорта стали из третьих стран, в том числе из России.

Экономические факторы

Факторы, отражающие состояние российской и мировой экономики, обусловленное категориями рыночных отношений: спрос и предложение, конкуренция, тенденции развития других отраслей.

Требуется анализ тенденции развития экономических факторов в глобальном масштабе. Это связано с высокой степенью взаимосвязанности факторов внешней среды обусловливающих возможность существенного косвенного воздействия внешнего экономического фактора на их развитие.

Таблица SWOT-анализ положения ЗАО "ОМК" в металлургиче кой отрасли РФ представлена на в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Таблица SWOT-анализ положения ЗАО "ОМК" в металлургической отрасли РФ

2.2 Анализ эффективности организационной структуры управления компанией

Объединенная металлургическая компания (АО "ОМК") - один из крупнейших российских производителей продукции для ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. ОМК выпускает трубы различного назначения, железнодорожные колеса, листовой прокат, соединительные детали трубопроводов, трубопроводную арматуру, рессоры. В составе ОМК - семь крупных предприятий металлургической отрасли: Выксунский металлургический завод (Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (Республика Татарстан), завод "Трубодеталь" (Челябинская область), Литейно-прокатный комплекс (Нижегородская область), Благовещенский арматурный завод (Республика Башкортостан), Чусовской металлургический завод (Пермский край) и завод OMK Tube (штат Техас, США).

Среди основных потребителей продукции ОМК - ведущие российские и зарубежные компании: "Газпром", "Российские железные дороги", "ЛУКОЙЛ", "АК Транснефть", "Сургутнефтегаз", "Роснефть", "ТНК-ВР", ExxonMobil, RoyalDutch/Shell, GeneralElectric, Samsung. Продукция ОМК поставляется более чем в 30 стран мира.

Политика устойчивого развития Объединенной металлургической компании разработана исходя из видения и миссии компании и направлена на выполнение данной миссии и поддержку стратегии компании.

Политика устанавливает принципы работы в области устойчивого развития, единые для компании и способствует упорядочиванию и унификации деятельности в области устойчивого развития во всех управляемых обществах.

Политика устойчивого развития компании основана на следующих общих принципах:

- стратегический подход: деятельность в рамках реализации политики направлена на реализацию стратегии компании с учетом влияния на ЗС и пересматривается при пересмотре стратегии; деятельность в области УР входит в компетенцию высших органов управления компании и направлена на повышение эффективности экономических, социальных и экологических мероприятий, реализуемых УК и УО;

- соблюдение законодательства и других требований, которые принимает на себя Компания: соответствие законодательству является обязательным условием деятельности компании в рамках реализации политики; ответственность за выполнение взятых на себя обязательств, выходящих за рамки законодательных требований, например, требований стандартов, которые действуют в УО, или иных требований, которым компания приняла решение следовать; ответственность за выполнение обязательств перед ЗС, которые компания взяла на себя;

- ориентация на лучший международный опыт: при постановке целей и приоритетов в области УР компания ориентируется на лучший мировой опыт референтных предприятий; использование и распространение передовых подходов к решению экономических, социальных и экологических проблем в своей деятельности;

- проактивность и гибкость: проведение мониторинга внешней и внутренней среды с тем, чтобы выявлять возникающие риски и превентивно реагировать на них; взаимодействие на регулярной основе с ЗС и учет их интересов и ожиданий при планировании и реализации деятельности в области УР;

- дифференцированный подход: распределение усилий в области УР в соответствии со степенью значимости УО в социально-экономическом развитии региона присутствия; учет культурных, социальных и других особенностей регионов присутствия и адекватная деятельность в области УР в соответствии с этими особенностями; распределение усилий в области взаимодействия с ЗС в соответствии со степенью их влияния на деятельность УО и УК; выявление наиболее острых социальных и экологических проблем ("болевых точек") и оказание необходимой помощи в решении этих проблем, интегрируя усилия с ЗС в каждом регионе присутствия;

- формализация подходов и постоянное улучшение: постоянное улучшение экономической, социальной и экологической деятельности; подходы к реализации Политики формализуются в виде функциональных стратегий, политик или в виде других документов, утвержденных руководством Компании; регулярная оценка соблюдения заявленных принципов, их корректировка при необходимости;

- прозрачность и доступность: информирование о принципах политики.

Организационная структура управления холдингом АО "ОМК" представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Структура холдинга ЗАО "ОМК"

Анализ системы управления АО "ОМК" проводился с помощью свои экспертного метода взвешенный путем балльной анализируя оценки в диапазоне взвешенный от 0 до 5 по критериям, характеризующим оперативность элементы системы. В интегральная роли экспертов надежность выступали ведущие коэффициент специалисты АО "ОМК" в определение составе 5 человек.

В осознание таблице 2.1 представлены интегральная данные интегральной взвешенный оценки рациональности эффективность структуры управления оценки и ее технико-организационного уровня. Следовательно, распределения наиболее значимыми степень элементами организационной наличие структуры АО "ОМК" являются сравнению соответствие структуры балл объекту и принципам балл управления, так принятии как именно миссии эти критерии управления оценки отражают меньшей объем выпускаемой критерий продукции, сложность, наличие номенклатуру предприятия, процесса масштаб производства. Соблюдение интегральная принципов управления существующей подтверждает целостность уровень и эффективность применения интегральная системы менеджмента соответствие в организации. Самый уровень низкий взвешенный звенности балл (0,28) имеет наличие уровень специализации интегральная и функциональной замкнутости.

Таблица 2.1

Интегральная более оценка рациональности управления структуры управления пунктами и ее технико-организационного уровня

Критерий интегральная оценки

Вес (значимость)

Балл, степень n-экспертов

Взвешенный балл

Соответствие более структуры объекту наименьшую управления

Соответствие структуры интегральная принципам управления

Степень критерий централизации (децентрализации)

Соответствие данным численности и состава структуры работников объему уровень и сложности работ

Соответствие достоверности средней норме соответствие управляемости

Сбалансированность распределения наличие прав и ответственности

Уровень коэффициент специализации и функциональной интегральная замкнутости

Итого: интегральная наличие оценка

В достоверности таблице 2.2 представлены интегральная показатели, характеризующие существующей эффективность структуры приходится управления.

Таблица 2.2

Показатели, взвешенный характеризующие эффективность оценки структуры управления

Показатель процессе эффективности

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Коэффициент звенности

Коэффициент наличие дублирования функций

Степень наличие централизации функций

Соотношение соотношение численности линейного уровень и функционального персонала

Из звенности таблицы 2.2 видно, исследуемой что коэффициент звенности в 2013 г. и 2014 г. увеличился современных по сравнению с 2012 г. Это личные свидетельствует о приближении меньшей количества звеньев целей организационной структуры ЗАО "ОМК"

Оглавление

- Введение

Заключение

Система управления любой организацией состоит из нескольких взаимосвязанных подсистем, управляющих различными видами ресурсов для достижения коммерческих или некоммерческих целей. Такими подсистемами могут быть:

- подсистема управления финансовыми ресурсами;

- подсистема управления материально-техническими ресурсами;

- подсистема управления маркетингом и продажами;

- подсистема управления человеческими ресурсами (персоналом);

- подсистема управления информационными ресурсами.

Эффективность, рациональность построения каждой подсистемы влияет на конечный результат. Максимальный эффект от системы управления может быть достигнут при сбалансированности подсистем и качества их построения.

При оценке оргструктуры могут применяться методы:

- графического моделирования

- относительных и средних величин

- группировки (отбор явлений и процессов)

- сравнения (с эталоном)

- цепных подстановок (факторный анализ)

- корреляционно-регрессионный анализ

- применение аналогий (сравнение со сходными

Список литературы

- Авдошина З.А. Исследования систем управления Электронный ресурс - URL: //.

- Бушуев А.Б. Исследование систем управления. - Санкт-Петербург.

- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики.

- Галушка И. Эффективность систем управленияЭлектронный ресурс - URL: //.

- Герасимов, Б.Н. Развитие функциональной структуры организации / Б.Н. Герасимов.- СПб. : Питер, 2013. - 248 с.

- Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ.

- Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. - Москва: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2016. - 256 с.

- Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - од: НИМБ 2014.-123 с.

- Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 157 с.

- Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий Электронный ресурс - URL: //.