Решение задач на тему: Разработка мероприятий по оптимизации деятельности административно-управленческого персонала

Введение

Технология управления проектами представлена следующими основными элементами (рис.3.2):

- формированием модели проектов;

- организаций проектной группы;

- разработкой коммуникационной системы проекта;

- анализом и управлением рисками проектов;

- анализом эффективности выполненных проектных работ.

Рис.3.2 - Алгоритм технологии управления проектом

Важным компонентом технологии управления проектом является анализ и оценка рисков. "Риск" представляет собой в большинстве случаев отрицательное событие, которое приведет к негативным последствиям для организации. Он также представляет собой отклонение реального результата от желаемого (фактического, планируемого). Степень риска определяется вероятностью его наступления, умноженной на сумму ущерба.

Управление риском - это такой ход принятия и исполнения управленческих таких решений, которые минимизируют неблагоприятное воздействие на организацию убытков, стимулированных случайными событиями. Использование такого системного подхода дозволяет рассматривать данный процесс как часть общего менеджмента предприятия, который обладает отличительными свойствами относительно обособленной системы.

Снижение рисков может быть достигнуто, либо за счет уменьшения каких-либо позиций по более рискованным операциям и увеличение позиций по менее рискованным, либо путем хеджирования (заключение такой срочной сделки, которая переводит потенциальный риск на контрагента).

Анализ эффективности выполнения проектных работ осуществляется путем соотношения затрат на разработку проекта и полученных результатов. Также при данном анализе сопоставляются планируемые и фактические (реальные) показатели осуществленного проекта. Если фактические показатели результативности близки к планируемым или даже превышают их, то проект является эффективным. В обратном случае, эффективность проекта и действий проектной группы будет очень низкой.

Завершающим этапом осуществления организационного проекта является документальное оформление полученных результатов, передача пакета документа руководителю организации, а также последующий контроль реализации проекта.

Важным мероприятием, поспособствующим улучшению финансовых результатов деятельности анализируемого предприятия является снижение численности административно-управленческого персонала. Затраты на содержание администрации и управленческого персонала достаточно высоки, что отражается в себестоимости услуг, как показано в Приложении 1. Рекомендуемое сокращение численности административно-управленческого персонала составляет 8 человек. Задачи управленческого персонала могут быть переданы сотрудникам с одновременным ростом их заработной платы, но не превышающим заработную плату управленческого персонала.

К концу 2021 года рассматривается вопрос о развитии корпоративной культуры в ЗАО "ИННЦ". Исследования выявили, что такое развитие напрямую связано с лояльностью работников и выполнения плана организации.[2] Само собой, если работники чувствуют себя комфортно на работе, то финансовые показатели обязательно будут расти. Работа по развитию корпоративной культуры позволит сформировать ответственность и приверженность организации, чтобы побудить творческий и рабочий потенциал. Сплочение сотрудников приводит к достижению всех поставленных целей и положительной работы коллектива.[21]

Грамотная оптимизация структуры предприятия поможет ЗАО "ИННЦ":

1) Увеличить качество обслуживания клиентов;

2) Оптимизировать нагрузку информационных потоков;

3) Оптимизировать штат предприятия и так далее.

Система автоматизации социальной политики ЗАО "ИННЦ" облегчит выполнение таких работ, как: [25]

1) Ведение личного дела работника;

2) Оформление отпусков;

3) Оформление командировок;

4) Оперативный учёт кадровых учреждений;

5) Ведение архивов компании;

6) Ведение штатного расписания;

7) Получение статистической информации и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что такие методы хорошо автоматизируют документооборот отдела кадров, управления персоналом и хорошую работоспособность людей и всей компании в целом.

Деловая оценка персонала осуществляется кадровой службой в обоих направлениях. Оценивая персонал внутри предприятия, необходимо произвести анализ нормативной базы страны и самого предприятия, а также личных данных сотрудника (различные материалы, отображающие информацию об успехах или недостатках в работе персонала). Процесс деловой оценки персонала в ЗАО "ИННЦ" состоит из шести основных этапов, каждый из которых имеет ряд задач. Так, к процессу деловой оценке относятся следующие последовательные этапы:

1. Сбор информации о сотруднике (или о кандидате на работу);

2. Обобщение полученной информации, ее анализ;

3. Подготовка руководителя к оценке показателей и оценочной беседе с сотрудником (или с кандидатом на рабочее место);

4. Проведение оценки показателей, оценочная беседа и подведение определенных итогов;

5. Формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки персонала (будущих сотрудников или уже существующих);

6. Принятие решений об осуществление тех или иных корректировочных действий относительно системы управления персоналом.

В результате деловой оценки, кадровая служба получает три группы показателей. С их помощью формируется набор действий по устранению проблемных рабочих вопросов и усовершенствованию работы персонала. К таким показателям относят:

1) Результативные;

2) Профессионального поведения;

3) Личностные характеристики.

Проводить деловую оценку персонала, который работает на предприятии, необходимо с помощью определения конкретных характеристик персонала и выбора методов их оценки. Так, рассмотрим категории способностей персонала и методы, с помощью которых они могут быть оценены в ЗАО "ИННЦ". Деловая оценка проводится также относительно и руководящего состава предприятия. Оценка таких кадров осуществляется так же, как и рядовых работников с помощью анкетирования, тестирования, интервью и других способов.

Существует еще один способ деловой оценки персонала, который активно внедряется в систему управления персоналом ЗАО "ИННЦ"", - аттестация. Этот метод оценивания позволяет определить соответствие работника месту работы. Например, соответствие начальника отдела работы с клиентами его профессионализму (коммуникабельности, уровню знаний, навыков и умений и т.д.).

Таким образом, в данном параграфе выпускной квалификационной работы были рассмотрены основные преимущества и недостатки действующей социальной политики исследуемого предприятия. Стоить отметить, что социальная политика реализуется предприятием на достаточно высоком уровне, но тем не менее, для снижения текучести кадров и повышения уровня лояльности сотрудников она нуждается в совершенствовании.

В условиях сегодняшней экономической ситуации ЗАО "ИННЦ" следует, прежде всего, сконцентрироваться на оптимизации производственных процессов. После реорганизации производства по технологическому принципу, который выражается в выделении отдельных стадий технологического процесса в самостоятельные подразделения, необходимо произвести расчеты по минимизации трудовых, временных и материальных затрат на транспортировку полуфабриката между цехами, так как в данный момент оборудование располагается непрактично. В соответствии с произведенными расчетами необходимо реорганизовать производственное пространство.

Кроме того, также необходимо оптимизировать технологические процессы путем составления временного графика операций производственного процесса, который позволит определить оптимальное время выполнения каждой операции технологического процесса, а, следовательно, планировать и контролировать производственный процесс.

Далее необходимо провести максимальную роботизацию производства, путем установки роботов-фасовщиков, что позволит сократить расходы на заработную плату сотрудников, уменьшить простои оборудования и в целом создаст возможности для организации бесперебойного производства. Это позволит увеличить объем выпуска продукции, а значит, возрастет чистая прибыль компании.

Кроме того, организации следует увеличить площадь складских помещений. Это не потребует колоссальных затрат, так как на земельном участке, принадлежащем компании есть необходимое пространство, которое необходимо лишь организовать должным образом. Следует разграничить склад для канатов, для готовой фибры разного размера, а также для сырья и материалов, что упростит работу со складом. Увеличение складских площадей также позволить нарастить объем выпуска продукции в зимнее время, когда ее продажи не осуществляются, из-за возросших площадей для ее накопления и хранения.

После стабилизации экономической ситуации, а также максимально полных расчетов организации по краткосрочным кредиторским обязательствам, компании следует сосредоточиться на увеличении производственных мощностей путем закупки и монтажа нового оборудования, к примеру, путем приобретения второй линии сухого волочения проволоки.

После внесения вышеописанных изменений численность персонала ЗАО "ИННЦ" будет выглядеть следующим образом (таблица 3.8):

Таблица 3.8 - Показатели рентабельности.

Название подразделения

Среднесписочная численность, чел.

2021г.

Доля, %

УГИР

УПИР

УИД

УГП

ЦИП

ОПП

АУП

Всего

Комбинируя стратегию фокусирования на сегменте, путем предложенных изменений для усиления имеющихся конкурентных преимуществ, с конкурентной стратегией лидерства по издержкам, заключающейся в оптимизации технологического процесса, применении робототехники, экономии на масштабах, а также частично со стратегией диверсификации, ЗАО "ИННЦ" обеспечит себе стабильное развитие и устойчивое конкурентное положение на рынке металлообработки. Кроме того, приблизительно в границах пяти лет станет возможным выход компании на новые международные рынки, что откроет для нее дополнительные возможности и перспективы.

Еще одним важным направлением совершенствования организации труда персонала является система материального и нематериального стимулирования .Материальное стимулирование работников благоприятно отразиться и на финансовом положении компании, поскольку они будут стремиться к росту выручки организации. Формы мотивирующих выплат, которые могут быть применены к сотрудникам компании представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Формы мотивирующих выплат и социальных льгот, соответствующие трем основным компонентам оплаты труда работников

№№ п.п.

Основные

компоненты

оплаты труда

Формы мотивирующих выплат и социальных льгот

Компонент, предназначенный для оплаты выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковый для всех аналогичных рабочих мест

1. Заработная плата (ежемесячный оклад)

2. Отчисления в социальные фонды (ПФР, ФОМС и другие в размере 30% от заработной платы)

Компонент, размеры которого определяются стажем работы в организации

1. Ежегодные и ежеквартальные премии

2. Размер пенсионных выплат

Компонент, отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени

1. Ежегодные и ежеквартальные премии

2. Выплата вознаграждения по результатам

Помимо основных форм материального и социального стимулирования, к сотрудникам также могут быть применены дополнительные формы экономической мотивации, представленные в Приложении 2. Данные формы могут применяться по-разному к различным категориям сотрудников компании.

Материальное стимулирование и социальные льготы усилят лояльность сотрудников к организации, а также повысят их продуктивность и работоспособность. Продуктивность работников приведет к росту выручки компании, что, в свою очередь, может поспособствовать расширению масштабов ее деятельности, например: открытие новых филиалов, в том числе в других городах РФ.

3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Составим баланс после предложенных мероприятия по усилению внутреннего контроля и аудита деятельности организации (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - Баланс после внедрения мероприятий

Актив баланса

Пассив баланса

I Внеоборотные активы

II Оборотные активы

- запасы

- НДС

- дебиторская задолженность

- финансовые вложения

- денежные средства

- прочие оборотные активы

III Капитал и резервы

- уставный капитал

- добавочный капитал

- резервный капитал

- нераспределённая прибыль

IV Долгосрочные обязательства

V Краткосрочные обязательства

- заемные средства

- кредиторская задолженность

- Оценочные обязательства

- Прочие обязательства

Баланс

Баланс

Рассчитаем эффект от предложенного мероприятия (таблица 3.11).

Таблица 3.11 - Анализ ликвидности бухгалтерского баланса после внедрения мероприятия

Ликвидность

Актив

Факт 2019г

прогноз

отклонение

Пассив

Факт 2020г

Прогноз

отклонение

П1

П2

П3

П4

Далее рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности:

КТЛ=(А1+А2+А3)/(П1+П2) (3.1)

До внедрения: КТЛ = 2,88

После внедрения: КТЛ = 6,62

Коэффициент критической ликвидности:

ККЛ = (А1 + А2) / (П1 + П2) (3.2)

До внедрения: ККЛ = 0,75

После внедрения: ККЛ = 1,73

Рис. 3.3 - Динамика коэффициентов ликвидности до и после внедрения предложенного мероприятия

Как видно по данным расчетов текущая ликвидность увеличится на 3,74, а это значит, что оборотные активы предприятия почти в 4 раза больше краткосрочных обязательств после внедрения рекомендованного мероприятия. Также после внедрения данного мероприятия увеличилась критическая ликвидность на 0,98 и коэффициент критической ликвидности составил 1,73. А значит, что у предприятия появилась возможность немедленного погашения краткосрочных обязательств за счет средств на расчетных счетах и в кассе предприятия. По данным расчетов у предприятия повысилась обеспеченность краткосрочных обязательств текущими активами. Определим финансовую устойчивость после внедрения данного мероприятия в табл. 3.12.

Таблица 3.12- Анализ финансовой устойчивости до внедрения мероприятия и после его внедрения

Показатели

До внедрения

После внедрения

Отклонение

1. Собственный капитал, руб., ИС

2. Внеоборотные активы, руб., FИММ

3. Наличие собственных оборотных средств, руб., ∆ЕС , (стр. 1 - стр. 2)

4. Долгосрочные обязательства, руб., КТ

5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, руб., ∆ЕМ (3+4)

6. Краткосрочные займы и кредиты, руб., Кt

7. Общая величина основных источников формирования запасов, руб., Е (стр. 5 + стр. 6)

8. Общая величина запасов, руб., Z

9. Излишек (+)/недостаток (-) собственных источников формирования запасов, руб., ∆ЕС (стр. 3 - стр. 8)

10. Излишек (+)/недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, руб., ЕМ , (стр. 5 - стр. 8)

Излишек (+)/недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, руб., ± Еå , (стр. 7 - стр. 8)

12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации, S

х

Как видно по данным анализа, финансовая устойчивость после внедрения мероприятия улучшилась, так как наблюдается излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, а также общей величины основных источников формирования запасов.

Сформируем далее баланс после внедрения всех мероприятий (таблица 3.13)

Таблица 3.13 - Баланс после внедрения всех мероприятий

Актив баланса после совершения погашения кредиторской задолженности в следствии факторинговой операции

Пассив баланса после совершения погашения кредиторской задолженности в следствии факторинговой операции

I Внеоборотные активы

II Оборотные активы

- запасы

- НДС

- дебиторская задолженность

- финансовые вложения

- денежные средства

- прочие оборотные активы

III Капитал и резервы

- уставный капитал

- добавочный капитал

- резервный капитал

- нераспределённая прибыль

IV Долгосрочные обязательства

V Краткосрочные обязательства

- заемные средства

- кредиторская задолженность

- Оценочные обязательства

- Прочие обязательства

Баланс

Баланс

На основании отчетности и сформированного прогнозного баланса проанализируем как изменятся коэффициенты финансовой устойчивости.

Таблица 3.14 - Анализ коэффициентов финансовой устойчивости до и после внедрения мероприятий

Показатели

Норма

Показатели до проведения мероприятий

Показатели после проведения мероприятий

Изменение

Показатели финансовой независимости

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициента маневренности

Коэффициент обеспеченности оборотных активов

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками

Коэффициент финансовой зависимости

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов снизился после внедрения мероприятия показывает оборотные активы, приходящиеся на один рубль внеоборотных средств. После внедрения мероприятия оборотных активов на 1 руб. основных средств приходилось 0,315 руб. Снижение показателя связано с увеличением стоимости основных средств, которые были приобретены.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала и увеличение показателя после внедрения предложенных мероприятий является положительным фактором, не смотря на то что показатель не достигает пока что нормативного значения.

Считается, что коэффициент обеспечения материальных запасов собственными средствами должен изменятся в пределах 0.6 - 0.8, т.е. 60-80% запасов компании должны формироваться из собственных источников. Рост его положительно сказывается на финансовой устойчивости компании. По результатам проведенного анализа в таблице 3.10 можно сделать вывод о том, что снижение стоимости внеоборотных активов окажет положительное влияние на изменение коэффициентов финансовой устойчивости.

Что касается эффективности от внедрения различных методик стимулирования работников к труду, а также системы материальной и нематериальной мотивации, стоит отметить, что данное мероприятие окажет положительное влияние на уровень текучести кадров, поскольку повысит лояльность персонала к организации ЗАО "ИННЦ"". Как следствие, это сократит издержки на поиск и адаптацию нового персонала. Прогнозная динамика коэффициента текучести кадров до 2022 года представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4 - Прогнозная динамика коэффициента текучести кадров ЗАО "ИННЦ"

Далее, осуществим прогнозный расчет эффективности системы управления персоналом ЗАО "ИННЦ" с учетом предложенных рекомендаций (таблица 3.15).

Таблица 3.15 - Расчет эффективности системы управления персоналом в ЗАО "ИННЦ"

Показатель, формула расчета

Результат

Кст - коэффициент стабильности кадров

Кст = Nс / N,

где Nс - численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более,

N - общая численность работающих, человек.

Социальный ориентир Кст - 0,8

Кст = Nс / N = 42 / 94 = 0,5.

Кт - коэффициент текучести

Кт = Рув / Р

Рув - число уволенных работникоа

Р - среднесписочная численность работников

Кт1 = 10 / 94 = 0,10

Кт2 = 5/94 = 0,05

Эффект от увеличения производительности труда

Эп = Р * Дм * (П2 - П1),

где:

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм * Р)

Эффект от увеличения производительности труда П2 = 504,21 руб.

П1 = 716,69 руб. - средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 94 * 20 (12,48) = 26462,4 руб.

Суммарная эффективность

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р (Кт1 - Кт2) + Ззп * Реп * N - Зоб

Суммарную эффективность системы охраны труда определим как сумма отдельных эффектов:

Эс = 26462,4 * 3 + 15 100 + 68 000 * 3 = 298,5 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные рекомендации в области охраны труда, кадровой политики, системы найма персонала, а также введения системы материального и нематериального стимулирования окажут положительное влияние на систему организации труда персонала. Доступ к различным льготам и социальным льготам со стороны организаций является основным стимулом для работника.

Доступ к различным льготам и социальным льготам со стороны организаций является основным стимулом для работника. Персонал имеет огромное значение для организаций, в особенности строительных к которым относится и анализируемое предприятие. Совершенствование процедур внутреннего контроля и аудита позволит осуществлять лучший контроль работы персонала, более тщательно отслеживать материалы передаваемые персоналу и размеры денежных средств. Все это окажет прямое влияние на финансовые результаты деятельности организации.

3.4 План внедрения предложенных рекомендаций

Проект по изменению организационной структуры АО "ИННЦ" рассчитан на 21 день (с 5 по 26 июн4). Результаты проекта могут быть реализованы руководством анализируемого предприятия уже с июля 2021 года.

В состав проектной группы по изменению организационной структуры предприятия входят: руководитель проекта, руководитель проектной группы, эксперты и аналитики. Организационная структура проектной группы представлена на рисунке 3. Она является линейно-функциональной.

Рис.3.5 - Организационная структура разрабатываемого проекта

Объектом исследования является организационная структура компании ЗАО "ИННЦ".

Календарный план проекта представлен в таблице 1.

Таблица 3.16 - Календарный план проекта по изменению организационной структуры ЗАО "ИННЦ"

№ п/п

Дата

Описание действий

Формирование миссии и целей проекта

Организация проектной группы

Разработка плана реализации проекта

Анализ рисков и оценка эффективности планируемых мероприятий

Исследование основных организационно-экономических характеристик ЗАО "ИННЦ"

Подробное изучение и анализ организационной структуры компании

Предложение мероприятий по изменению организационной структуры компании

Анализ эффективности предложенный мероприятий

Документальное оформление и презентация результатов проекта руководству организации

с 26.06.21 по 26.02.22

Контроль за реализацией проекта

Проведем анализ целей проекта с помощью модели SMART, представленной в таблице 3.17.

Таблица 3.17 - Анализ целей проекта по изменению организационной структуры АО "ИННЦ"

Цель

Конкретность

Измеримость

Достижимость

Значимость

Определенность во времени

Улучшение эффективности работы предприятия

Улучшение коммуникационной системы

Оглавление

- Разработка мероприятий по оптимизации деятельности административно-управленческого персонала

- Анализ эффективности деятельности административно-управленческого персонала

- Разработка проекта по оптимизации деятельности административно-управленческого персонала

- Оценка эффективности предложенных рекомендаций

- План внедрения предложенных рекомендаций

- РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА 3.1 Анализ эффективности деятельности административно-управленческого персонала

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017) – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 23 июля 2013 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1). Ст. 3.

4. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

5. Федеральный закон РФ от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О бухгалтерском учёте» – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

6. Постановление Правительства РФ от 21.12.2005 N 792 (ред. от 03.02.2007) «Об организации проведения учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности» – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

7. Приказ Минэкономразвития РФ от 21.04.2006 N 104 (ред. от 13.12.2011) «Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 21.06.2006 N 7953) – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

8. Положение по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утверждено приказом Минфина РФ № 34н от 29.07.1998 г. (ред. от 29.03.2017) – Режим доступа: Система «Консультант плюс»

9. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография / Л.Э. Комаева, М.Р. Дзагоева, З.Л. Дзакое - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 200 с.

10. Алексейчева Е. Ю., Магомедов М. Д., Костин И. Б. Экономика организации (предприятия). Учебник. — М.: Дашков и Ко. 2020. 290 с.

11. Баскакова О.В., Мачабели М.Ш. Экономика организации. — М.: Дашков и Ко. 2019. 306 с.

12. Блинов А. О. Теория менеджмента : учебник для бакалавров / А, О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – М. : Дашков и К, 2016. – 304 c.

13. Бухгалтерский учет и анализ, Зотова Н. Н., Зырянова О. Т., // - М.: Юрайт, 2014. – 112-122 с.

14. Верещагина, Л.С. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») [Текст] / Л.С. Верещагина, А.Л. Махметова; под ред. проф. В.И. Долгого. Саратовский государственный социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» – Саратов, 2015. – 156 с.

15. Внутренний аудит: учеб. для вузов / О. С. Дьяконова, Т. М. Рогуленко, В. А. Гузь; под общ. ред. Т. М. Рогуленко. - Москва: КноРус, 2014. – 177-179 с.

16. Воронкова, Л.Б. Охрана труда в нефтехимической промышленности / Л.Б. Воронкова. - М.: Academia, 2018. - 48 c.

17. Гейц, И.В. Охрана труда. Новые требования: Практическое пособие / И.В. Гейц. - М.: ДиС, 2013. - 288 c.

18. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2014, 244 с.

19. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки – М.: Вершина, 2015. – 131

20. Маркетинговый анализ: Учебное пособие / Н.А. Казакова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 240 с.

21. Маслова Е. Л. Теория менеджмента : практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – 160 c.

22. Новашина Т. С., Карпунин В. И., Косорукова И. В. Экономика и финансы предприятия. Учебник. — М.: Синергия. 2020. 336 с.

23. Самарина В. П., Черезов Г. В., Карпов Э. А. Экономика организации. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 320 с.

24. Степанова С. А., Крыга А. В. Экономика предприятия туризма. Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 2016. 352 с.

25. Тертышник М. И. Экономика организации. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2020. 632 с.

26. Экономика фирмы. Учебное пособие / под ред. Ряховская А. Н. — М.: Магистр. 2016. 512 с.

27. ЗАО «ИННЦ»: Официальный сайт [Электронный ресурс]. URL: https://www.udmurtneft.ru/news/6282 (Дата обращения: 21.05.2021)

28. КонсультантПлюс: Официальный сайт [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru (Дата обращения: 15.05.2021)

29. Министерство экономического развития Российской Федерации: Официальный сайт [Электронный ресурс]. URL: http://www.minfin.ru/ru (Дата обращения: 10.05.2021)

30. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс].URL: http://www.rosneft.ru/ (дата обращения: 16.05.2021)