Магистерская диссертация на тему: Предприятии действует сис менеджмента качества, сертифицированная по стандарту ISО

Введение

Глава 2. Анализ и оценка кадрового документооборота на примере организации

2.1. Анализ деятельности ООО "Национальный буровой сервис" и аффилированной компании ООО "Центр горизонтального бурения"

ООО "Национальный буровой сервис" основано в 2014 г. Головной офис компании расположен по адресу: 119330, Москва, Университетский пр-т, д.12. ООО "Национальный буровой сервис" входит в состав ООО "Газпром Бурение" и в своем составе объединяет ряд компаний отрасли, предоставляющих технологические сервисы в процессе возведения нефтегазоносных скважин, в том числе ООО "Центр цементирования скважин" и ООО "Центр горизонтального бурения".

Основные виды деятельности компании:

- Изготовление буровых растворов и промывочных жидкостей;

- Цементирование газоносных скважин (первичное и ремонтное);

- Наклонно-направленное бурение, каротаж в процессе бурения;

- Обращение с отходами бурения;

- Испытание скважин;

- Текущий и капитальный ремонт скважин;

- Долотный сервис;

- Услуги с применением ГНКТ1.

Входящее в состав ООО "Национальный буровой сервис" предприятие ООО "Центр горизонтального бурения" основано в 1999 г. и зарегистрировано 27 апреля 2012 года по адресу 460027, г Оренбург, ул Донгузская дом 622. До настоящего времени компания работает на нефтегазовом рынке сервисных услуг как филиал, а затем и как дочернее предприятие ООО "Газпром Бурение" в составе ПАО "Газпром".

Основные регистрационные данные сервисной компании ООО "Центр горизонтального бурения" (ООО ЦГБ) раскрыта в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Регистрационные данные ООО "Центр горизонтального бурения"

Руководитель:

Генеральный Директор Панов Константин Евгеньевич

Уставной капитал:

699.837 млн.руб.

Количество учредителей:

Дата внесения в реестр:

Юридический адрес:

460027, г Оренбург, ул Донгузская дом 62

ИНН:

КПП:

ОКПО:

ОГРН:

ОКФС:

16 - Частная собственность

ОКОГУ:

4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно

ОКОПФ:

12165 - Общества с ограниченной ответственностью

ОКТМО:

ОКАТО:

53401364 - Оренбургская область, Города областного подчинения Оренбургской области, Оренбург, Районы г Оренбурга, Ленинский

Дополнительные виды деятельности компании отражены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2

Дополнительные виды деятельности ООО "Центр горизонтального бурения"

Код по ОКВЭД

Виды деятельности

Основные

Предоставление услуг по добыче нефти и газа

Дополнительно:

Обработка металлических отходов и лома

Разборка и снос зданий, производство земляных работ

Монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций

Производство общестроительных работ по возведению зданий

Производство прочих строительных работ

Производство электромонтажных работ

Производство изоляционных работ

Геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр

Таким образом, основными направлениями производственной деятельности компании являются:

- Проведение инженерных расчетов при технологическом сопровождении строительства скважин;

- Управление траекторией ствола наклонно направленных и горизонтальных скважин в процессе их строительства, а также скважин, восстанавливаемых из старого фонда;

- Предоставление услуг каротажа в процессе бурения;

- Предоставление услуг по долотному сервису;

- Проведение ГИС АМК-горизонт на бурильных трубах;

- Сервисное обслуживание, ремонт, тарировка

телеметрических систем, приборов АМК-горизонт, витовых

забойных двигателей3.

- Разработка и изготовление совместно с научными и промышленными предприятиями современного оборудования для бурения направленных скважин4.

Предприятие располагает современным технологическим оборудованием, позволяющим производить геофизические измерения в процессе бурения, такие как гамма-каротаж и резистивиметрия, а техническая оснащенность предприятия позволяет одновременно сопровождать строительство около 20-25 скважин.

Ведущим бизнес-партнером Общества является ООО "Газпром Бурение", но уже сегодня среди новых заказчиков ООО "Центр горизонтального бурения" есть и другие крупные нефтегазодобывающие компании, в частности ЗАО "Газпром нефть Оренбург", для которого в настоящее время уже ведутся работы по технологическому сопровождению бурения эксплуатационных скважин5.

За годы развития предприятия специалистами ООО "Центр горизонтального бурения" обеспечено технологическое сопровождение строительства более 1500 наклонно направленных скважин (из них восстановлено из старого фонда 23 скважины) и более 800 горизонтальных скважин (из них восстановлено из старого фонда 93 скважины).

Перспективным направлением для развития предприятия является предоставление услуг по долотному сервису, включающих разработку долотных программ на бурение скважины, предоставление породоразрушающих инструментов, сопро- вождение работ квалифицированными инженерами.

Успешной работе предприятия способствуют не только современное оборудование и использование новейших технологий, но и высокопрофессиональные кадры, поскольку компания уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации персонала.

В августе 2012 года предприятие стало членом НП СРО "Объединение строителей газового и нефтяного комплексов" и получило Свидетельство о допуске к определенным видам работ (бурение, строительство и монтаж нефтяных и газовых скважин), которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

На предприятии действует система менеджмента качества, сертифицированная по стандарту ISO 9001:2008, и параллельно разрабатывается и внедряется интегрированная система менеджмента в соответствии с требованиями международных стан- дартов ISO 14001:2004, OHSAS 18001:20076.

Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО "Центр горизонтального бурения" проводился по данным, отраженным в бухгалтерском балансе предприятия за 2013-2015 гг. (таблица 2.3).

Анализ данных, полученных в таблице 2.5, позволил сделать следующие выводы: несмотря на положительную динамику объемов выручки от реализации услуг в 2014 отчетном году по сравнению с 2013 годом более чем в 4 раза, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом еще на 15%, в ООО "Центр горизонтального бурения" чистая прибыль имеет тенденцию к снижению (на 28% в 2014 году), в результате чего в 2015 году компания имела балансовые убытки.

Среднегодовая стоимость основных фондов ООО "Центр горизонтального бурения" имеет слабую тенденцию к росту. Оборотные

Таблица 2.3

Показатели хозяйственной деятельности ООО "Центр горизонтального бурения" за 2013-2015 гг.

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Темп роста, %

2014 / 2013 гг.

2015 / 2014 гг.

Выручка

Себестоимость

Валовая прибыль

Коммерческие расходы

Прибыль от продаж

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Внереализационные доходы

Внереализационные расходы

Прибыль от обычной деятельности

Налог на прибыль

Прочие расходы из прибыли

Чистая прибыль предприятия

фонды, напротив, сократились в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 25%, однако в 2015 году их стоимость возросла более чем в 5 раз.

Это обстоятельство является доказательством того, что на предприятии складывается более мобильная структура активов. Следовательно, можно говорить о повышении качества финансового менеджмента ООО "Центр горизонтального бурения" в последние годы.

Экономический показатель оборачиваемости оборотных активов предприятия характеризует качество использования оборотных активов компании в процессе производственной деятельности. Данный показатель есть выражение того, как часто за отчетный период (за год) оборачиваются оборотные активы или сколько денежных единиц выручки от реализации приходится на 1 денежную единицу в объеме оборотных активов. Положительная динамика в значениях данного показателя говорит о повышении качества и росте устойчивости финансового положения компании.

Оборачиваемость активов в 2015 году по сравнению с 2014 годом в ООО "Центр горизонтального бурения" возросла почти в полтора раза, то есть на 45%, но по отношению к 2013 году данный показатель демонстрирует снижение в 8 раз, то есть на 88%, что вызвано опережающим ростом стоимости оборотных активов по отношению к выручке от реализации услуг.

В процессе экономического анализа показателей деятельности ООО "Центр горизонтального бурения" выявилась тенденция роста фондоотдачи и, соответственно, сокращение уровня затратоотдачи в 2015 году. Если фондоотдача в 2015 году выросла на 15% по отношению к 2014 году и в несколько раз по отношению к 2013 году, на фоне опережающего роста объхемов выручки от реализации услуг по отношению к стоимости основных фондов ООО "Центр горизонтального бурения", то показатели затратоотдачи проявили тенденцию к снижению на 8% в 2015 году по отношению к 2014 году.

Таким образом, периодом наибольшего благоприятствования для экономической деятельности предприятия был 2014 год. Однако кризисное состояние экономики в целом и неблагоприятные тенденции в развитии нефтегазовой отрасли в России в 2014-2015 гг. заставили топ-менеджеров ООО "Центр горизонтального бурения" к 2015 году разработать программу развития предприятия, которая предполагает переориентацию хозяйственной деятельности предприятия на увеличение объемов производства за счет диверсификации пакета услуг, предоставляемых предприятием населению и освоению смежных рынков. Однако инвестиции в диверсификацию в 2015 году не окупились в полном объеме (окупаемость планируется в 2016 г.), и предприятие получило убыток.

Такое финансовое положение предприятия можно рассматривать с двух сторон: С одной стороны, ООО "Центр горизонтального бурения" стало убыточным, то есть проявило неустойчивость финансового состояния в условиях кризиса, но, с другой стороны, предприятие накопило резерв, необходимый для выхода из состояния кризиса и повышения финансовой устойчивости за счет расширения рыночной ниши. Сложившаяся в текущем 2016 г. тенденция к увеличению объемов производства, росту оборотных активов предприятия и показателей фондоотдачи свидетельствует о наметившихся положительных сдвигах в деятельности ООО "Центр горизонтального бурения".

Для дальнейшей характеристики экономического положения ООО "Центр горизонтального бурения" была проведена оценка основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Результаты проведенной оценки отражены в Таблице 2.4.

Экономический показатель фондоотдачи предприятия отражает взаимосвязь структуры основных фондов и структуры пакета предоставляемых услуг, факторов производства, интенсивности использования основных фондов, что в свою очередь зависит от квалификации кадров, качественных показателей развития производства,

Таблица 2.4

Показатели эффективности использования основных средств ООО "Центр горизонтального бурения" за 2013 - 2015 гг., тыс. руб.

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Темп роста, %

2014 / 2013 гг.

2015 / 2014 гг.

1. выручка

2. Балансовая прибыль

3. Среднегодовая стоимость основных фондов

4. Доля активной части основных средств

5. Фондоотдача

6. Фондооснащенность

Рентабельность основных фондов

уровня обеспеченности оборотными средствами.

Опыт экономической деятельности предприятий указывает на то, что ключевым фактором возрастания показателей фондоотдачи выступает обеспечение оптимальной структуры основных производственных фондов.

Экономический показатель доли активной части основных фондов для ООО "Центр горизонтального бурения" может быть рассчитан по данным, отраженным в Таблице 2.5.

Данные, отраженные в Таблице 2.5 свидетельствуют о том, что выручка от реализации проявляет тенденцию к росту. Как отмечалось ранее, среднегодовая стоимость основных фондов ООО "Центр горизонтального бурения" возрастает; но соотношение активной и пассивной частей основных фондов остается на одном уровне: 42% против 58%.

Таблица 2.5

Доля активной части основных фондов ООО "Центр горизонтального бурения" за 2013 - 2015 гг., тыс. руб.

Основные фонды

Сумма

2013 год

2014 год

2015 год

Активная часть

Силовые машины и оборудование

Рабочие машины и оборудование

Транспортные средства

Итого

Пассивная часть

Здания

Сооружения

Земельные участки

Прочее

Итого

Наряду со стоимостью основных фондов, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) представляет еще один ключевой показатель эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На формирование прибыли от реализации влияет множество внешних и внутренних факторов бизнес-среды.

Основные финансовые результаты коммерческой деятельности ООО "Центр горизонтального бурения" отражены в таблице 2.6. Источником статистической информации для анализа финансового положения ООО "Центр горизонтального бурения" послужила финансовая отчетность за период 2013 - 2015 гг.

Таблица 2.6

Анализ финансовых результатов деятельности ООО "Центр горизонтального бурения" за 2013 - 2015 гг., тыс. руб.

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Темп роста, %

2014 / 2013 гг.

2015 / 2014 гг.

Выручка

Себестоимость

Валовая прибыль

Коммерческие расходы

Прибыль от продаж

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Внереализационные доходы

Внереализационные расходы

Прибыль от обычной деятельности

Налог на прибыль

Прочие расходы из прибыли

Чистая прибыль предприятия

Анализ данных, отраженных в Таблице 2.6, дает основания для следующих заключений:

Возрастание себестоимости предоставляемых компанией услуг в 2015 году по отношению к аналогичным показателям 2014 года опережало темпы роста выручки от продаж, следствием чего стало сокращение объемов выручки в 2015 году по отношению к предыдущему отчетному периоду более чем на 20%.

В части динамики уровня коммерческих расходов анализ позволил выявить диспропорции: если в 2014 году по отношению к 2013 году коммерческие расходы предприятия продемонстрировали рост более чем на 13 %, то в 2015 году наблюдалось значительное снижение данного показателя, что было связано с изменениями финансового состояния предприятия, понесшего большие затраты на инвестиции в переоснащение и частичное перепрофилирование производств. Как по отношению к 2014 году, так и по отношению к 2013 году уровень коммерческих расходов предприятия продемонстрировал снижение, на 47% и 39% соответственно. Как свидетельствуют результаты анализа, динамика объемов прибыли от продаж отражает тенденцию изменения размера валовой прибыли.

Сальдо прочих доходов и затрат в 2015 году имеет отрицательное значение, поскольку в 2015 г. на фоне реализации инвестиционной программы по переоснащению и перепрофилированию производств произошло возрастание общих расходов на 94% по отношению к 2013 году и в 3,5 раза по отношению к 2014 году. Превышение отрицательной величины сальдо от нереализованных доходов и расходов в 2015 году почти в 2 раза над суммой прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, свидетельствует об убыточности деятельности предприятия, а так же о значительных инвестиционных вложениях, которые понесло предприятие в связи с частичным перепрофилированием производств в 2015 году.

Следовательно, в 2015 году, несмотря на прирост объемов выручки от реализации работ и услуг ООО "Центр горизонтального бурения", превышение расходной части баланса над доходами по внереализационным, чрезвычайным и прочим доходам и расходам привело строительную компанию нефтегазовой отрасли к чистому убытку.

В таблице 2.7 отражены результаты анализа финансового состояния ООО "Центр горизонтального бурения".

Таблица 2.7

Анализ финансового состояния ООО "Центр горизонтального бурения" за 2013 - 2015 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ

Рекомендованное значение

Период

2013г.

2014г.

2015г.

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости

Платежеспособность общая

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

Коэффициент задолженности другим организациям

Коэффициент задолженности фискальным органам

Коэффициент внутреннего долга

Степень платежеспособности

Более 3

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами

Более 2

Собственный капитал в обороте

Доля собственного капитала в оборотных средствах

Х

Коэффициент автономии

Более 0,5

Показатели эффективности использования оборотного капитала

Коэффициент обеспеч. оборотными средствами

ср. по отрасли

Коэффициент оборотных средств в производстве

Коэффициент оборотных средств в расчетах

Рентабельность оборотного капитала

Х

Рентабельность продаж

Среднемесячная выработка на одного работника

Показатели эффективности использования внеоборотного капитала

Коэффициент инвестиционной активности

Анализ был произведен на основе расчета таких экономических показателей финансовой деятельности коммерческой фирмы, как показатели эффективности использования оборотного и внеоборотного капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости. Источником информации служила финансовая отчетность ООО "Центр горизонтального бурения" за период 2013-2015 гг.

Анализ данных, приведенных в Таблице 2.7, позволяет говорить о следующем: среднемесячная выручка по сервисной компании продемонстрировала существенный прирост в 2015 году по отношению к 2013 году. Причиной этого является вынужденное и обусловленное кризисным состоянием экономики изменение ценовой стратегии сервисной компании.

Общий уровень платежеспособности предприятия определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку.

Платежеспособность сервисной компании в 2015 г. находилась на высоком уровне, хотя анализ позволяет говорить о незначительно выраженной тенденции к снижению показателей платежеспособности предприятия. В 2014 году у ООО "Центр горизонтального бурения" проявилась потребность в привлечении заемных средств за счет участия в программах кредитования. В 2015 году коэффициент задолженности по кредитным обязательствам ООО "Центр горизонтального бурения" понизился до уровня 0,76, коэффициенты задолженности по налогам и платежам сторонним организациям также имеют тенденцию к снижению.

Следует отметить, что в структуре оборотных активов доля собственных средств в наиболее успешном в экономическом отношении 2013 году имеет малый удельный вес: 5,15%. Таким образом, экономический анализ ясно показывает, что сервисная компания испытывает острую нехватку собственных средств, и наглядно это видно из данных о деятельности предприятия за 2015 год. Дефицит собственных средств обусловлен, главным образом, потребностью в аккумулировании средств предприятия в целях реализации программы модернизации и частичного перепрофилирования производственной базы компании.

Принятое в отрасли нормативное значение коэффициента автономии составляет 0,5. Значения коэффициента автономии, рассчитанные по данным сервисной компании, превышают нормативные, что говорит в пользу устойчивости факторов, оказывающих влияние на снижения финансовой независимости. В динамике можно выявить прирост указанного показателя, что свидетельствует об увеличении риска финансовых затруднений в предстоящем периоде.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами рассчитывается как частное от деления стоимости оборотных активов компании на показатели среднемесячной выручки и отражает объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость. Данный показатель имеет тенденцию к снижению в 2014 году и незначительный прирост в 2015 г. Это свидетельствует о том, что часть оборотных активов ООО "Центр горизонтального бурения" формируются из привлеченных источников.

В целом, проведенный в работе анализ финансового состояния ООО "Центр горизонтального бурения" свидетельствует о достаточно непростом финансовом положении компании в 2015 году, что обусловлено большими затратами на переоснащение и частичное перепрофилирование производственных мощностей, а так же кризисным состоянием экономики и, в частности, нефтегазовой отрасли.

В то же время, сегодня в отрасли усиливается конкурентное давление. В последние годы немало компаний нефтегазовой отрасли произвели существенный прорыв в развитии современных подходов к производству и управлению, в том числе и в области управления кадрами. В непростых условиях технологической и рыночной конкуренции, деятельность ООО "Центр горизонтального бурения" может быть эффективна только в случае, если сервисная компания будет способна подтвердить соответствие высоким международным стандартам и прочную стратегическую модель развития. В полной мере осознавая данное обстоятельство, руководство сервисной компании ООО "Центр горизонтального бурения" сегодня предпринимает максимум усилий для поддержания не только собственных конкурентных позиций, но и устойчивого взаимодействия с давними партнерами по бизнесу.

В целях изучения сложившейся системы управления персоналом ООО "Центр горизонтального бурения", были проанализированы следующие организационные документы:

1. Устав ООО "Центр горизонтального бурения";

2. Штатное расписание (Форма Т-3);

3. Кадровая политика ООО "Центр горизонтального бурения";

4. Должностные инструкции, принятые в данной организации;

5. Документы финансовой отчетности предприятия в разрезе анализа системы стимулирования труда персонала;

6. другая организационно-распорядительная документация.

Кроме того, на основе метода включенного наблюдения была исследована организационная структура ООО "Центр горизонтального бурения" как важный организационный источник получения информации о системе управления персоналом компании.

В целях оценки эффективности управления персоналом организации, было проведено анкетирование кадровых работников ООО "Центр горизонтального бурения". Полученные анкеты позволили получить обширный первичный материал для изучения качественных характеристик системы управления персоналом, сложившейся в ООО "Центр горизонтального бурения". Первичные данные анкетирования составили существенную основу для получения интегральных оценок по нескольким показателям, характеризующим качество СУП ООО "Центр горизонтального бурения".

Включенное наблюдение показало, что эффективность функционирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом, наряду с другими бизнес-процессами, обусловлена состоянием сложившейся организационной структуры управления ООО "Центр горизонтального бурения". Организационная структура управления ООО "Центр горизонтального бурения" включает в себя ряд функциональных подразделений и служб. Каждое функциональное подразделение имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений продиктовано масштабами и характером производственной и управленческой деятельности в ООО "Центр горизонтального бурения".

Для достижения бизнес-целей сервисной компании еще на стадии ее основания была создана интегрированная структура управления, в наибольшей степени соотвествующая специфике хозяйствования ООО "Центр горизонтального бурения". Данная структура отражена на Рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО "Центр горизонтального бурения"

Верхнее звено управления сервисной компании представляет генеральная дирекция в лице генерального директора и его заместителей (директор отдела экономики и финансов, технический директор, коммерческий директор, директор по кадрам).

Структура управления сервисной компании относится к типу линейно-функциональных структур с использованием элементов штабной организации на уровне производственного отдела. Применение элементов штабного типа в деятельности сервисной компании обусловлено тем, что предприятие реализует большое количество выездных проектов (строительных и буровых работ на базе заказчика), для чего необходимым условием становится формирование проектной команды в рамках структур штабного типа.

Основной задачей институционального уровня управления \следует считать развитие предприятия и координацию производственной и управленческой деятельности структурных подразделений. Мезоуровень (тактический уровень) управления в ООО "Центр горизонтального бурения" занимается преимущественно вопросами тактического и оперативного управления. Низовой уровень организационной структуры управления персоналом сервисной компании - это производственные рабочие, или исполнители.

Однако в процессе развития компании ООО "Центр горизонтального бурения" использование данной структуры управления кадрами предприятия повлекло за собой следующие проблемы: произошло дублирование функций менеджеров, особенно на мезоуровне, начала проявляться тенденция рассогласования на этапе стратегнического и тактического реагирования на изменения внешней и внутренних сред строительного предприятия. Указанный комплекс проблем обострился на фоне расширения предприятия без какого-либо изменения ОС СУП сервисной компании.

В ООО "Центр горизонтального бурения" сложилась централизованная модель распределения управленческих полномочий. Основное преимущество указанного подхода заключатся в высокой степени персональной ответственности кадровых работников за результаты своего труда. Основным недостатком сложившейся ОС СУП сервисной компании следует считать неучастие рядовых работников в процессе принятия организационно важных решений и снижение инициативности персонала.

В таблице 2.8 отражены результаты анализа микросреды ООО "Центр горизонтального бурения".

Таблица 2.8

Анализ микросреды ООО "Центр горизонтального бурения"

Заинтересованные группы

Характеристика взаимодействия

Органы государственного управления и надзорные органы

- предприятие неукоснительно соблюдает действующее законодательство;

- своевременно уплачивает налоги и перечисляет налоговые отчисления.

Конкурирующие компании

- широкие возможности выхода на отраслевой рынок из-за относительно низкой конкуренции на рынке услуг строительства и бурения в нефтегазовой отрасли России;

- широкое использование инноваций.

Поставщики

- партнеры стремятся своевременно выполнять свои обязательства по заключенным договорам, поэтому предприятие может считать действующую систему поставок и снабжения вполне надежной;

- в процессе деятельности предприятия сложился круг постоянных поставщиков.

Потребители

- предприятие предоставляет смежным предприятиям (главным образом - предприятию-учредителю ООО "НСК") услуги высокого качества по относительно доступной цене;

- услуги предприятия надежны и доступны всем целевым группам потребителей.

Как видно из проведенного анализа, на деятельность предприятия ООО "Центр горизонтального бурения" прямо или опосредованного оказывают сильное влияние многие факторы микросреды: качество предоставляемых услуг, надежность системы снабжения, применение инноваций как в сфере управления, так и в сфере производства.

Способность системы управления персоналом ООО "Центр горизонтального бурения" к быстрой и своевременной адаптации к изменениям этих факторов, извлечение коммерческих преимуществ из сложившийся рыночной ситуации во многом обусловлено результатами деятельности персонала предприятия.

Административному корпусу сервисной компании в процессе организации работы приходится учитывать факторы как внутренней, так и внешней среды. Поэтому для максимально эффективной деятельности ООО "Центр горизонтального бурения", структура управления должна обеспечивать минимальное время прохождения информации от институционального звена управления до непосредственного исполнителя. Предоставление полномочий на решение проблем, которые возникли в связи с изменениями неких факторов внешней среды, производится на то структурное подразделение, которое располагает наибольшей информацией, наиболее оптимальными материально-техническими ресурсами и компетентностью персонала в отношении данного вопроса.

На основе анализа распорядительной и плановой документации сервисной компании было установлено, что в создавшихся экономических условиях перед предприятием поставлен ряд целей:

- увеличение объемов производства конкурентоспособных услуг;

- повышение рентабельности производства;

- повышение качества принимаемых управленческих решений и обоснованности производственных планов сервисной компании нефтегазовой отрасли;

- разработка и обоснование стратегии дальнейшего развития исследуемой сервисной компании.

Исходя из указанных целей, для каждого подразделения в структуре организации был поставлен ряд задач. Отметим наиважнейшие из них:

- Дирекция по экономике и финансам обязана обеспечивать оптимальное управление финансовыми ресурсами компании, поддерживать на требуемом или предельно возможном уровне все виды финансовых ресурсов;

- Техническая дирекция обязана действовать в направлении диверсификации пакета конкурентоспособных услуг и охвата смежных рынков в целях завоевания лидирующих позиции в отрасли (в масштабах региона);

- Коммерческая дирекция обязана обеспечить поступательный рост показателей эффективности и финансовой отдачи от реализации выполняемых предприятием работ и услуг;

- Дирекция по кадрам должна приложить все усилия к тому, чтобы обеспечить условия, необходимые для развития кадрового потенциала компании и повышения уровня удовлетворенности и мотивации персонала, повышения ответственности работников за результаты своего труда.

Анализ системы управления персоналом сервисной компании производится на основе оценки основных показателей деятельности персонала сервисной компании нефтегазовой отрасли. В ООО "Центр горизонтального бурения" на сегодняшний день на постоянной основе работает 127 кадровых работника, 21 из них - это управленческий (административный) персонал, 96 человек заняты в сфере основной производственной деятельности компании и 10 человек - это персонал вспомогательных служб.

В Таблице 2.9 отражены результаты анализа численности кадровых работников ООО "Центр горизонтального бурения" и фонда оплаты работы за 2013-2015 гг. (по форме № 1-пв "Отчет по труду").

Таблица 2.9

Анализ численности кадровых работников и фонда оплаты труда ООО "Центр горизонтального бурения"

Показатели

Ед. изм.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Отклонение, +/-

Темп роста, %

2014-2013 гг.

2015-2014 гг.

2015-2013 гг.

Численность работников

чел.

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

в т.ч.: фонд основной зарплаты

тыс. руб.

фонд дополнительной зарплаты

тыс. руб.

Проанализируем движение персонала по предприятию за два последних года в Таблице 2.10.

Как видно из Таблицы 2.10, динамика численности персонала ООО "Центр горизонтального бурения", а, соответственно, и фонда оплаты труда была в рамках исследуемого периода неравномерной: в 2014 году вследствие сокращения на одного работника числа кадровых работников, объем ФДОТ увеличился на 2,7% или на 407,0 тыс. руб., при этом фонд основной зарплаты снизился на 499,0 тыс. руб.

В 2015 году на работу было принято 7 новых штатных работников основного звена, в связи с чем фонд дополнительной заработной платы увеличился на 906 тыс. руб. и произошел существенный рост расходов предприятия на оплату труда: на 32,7% возросли затраты по общему фонду оплаты труда, в том числе на 34,7% - по фонду основной заработной платы и 28,9% - по фонду дополнительной оплаты труда.

Таблица 2.10

Анализ движения персонала ООО "Центр горизонтального бурения"

Показатели

2014г.

2015г.

Отклонение, +/-

2015-2014 г.г.

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

2. Прибыло кадров, чел.

3. Убыло кадров, чел.,

у т. ч.:

- по собственному желанию

- по уважительной причине

4. Коэффициент выбытия кадров

5. Коэффициент прибытия кадров

6. Коэффициент текучести кадров

7. Коэффициент оборота кадров

Коэффициент выбытия кадров - это аналитическая величина, которая отражает долю выбывших работников из состава кадров ООО "Центр горизонтального бурения" по той или иной причине. В ООО "Центр горизонтального бурения" данный показатель демонстрирует тенденцию к снижению, что свидетельствует в пользу укрепления кадрового состава предприятия и повышения лояльность персонала. Следовательно, можно ожидать, что качественные характеристики трудовой деятельности за указанный период продемонстрируют положительную динамику.

Коэффициент прибытия кадров представляет собой аналитический показатель, отражающий динамику численности персонала в организации. В ООО "Центр горизонтального бурения" этот показатель говорит о том, что предприятие увеличивало количество работников. Причиной положительной динамики кадрового состава работников можно считать изменение стратегии развития предприятия в последние годы и ориентацию на укрупнение масштабов и увеличение объемов производства, как по ассортименту услуг, так и по охвату сегментов рынка. То есть если ранее предприятие в своей деятельности ориентировалось преимущественно на подряды со стороны ООО "НСК", то теперь планируется расширить портфель потребительских услуг, предоставляемых населению, что обусловлено рыночной конъюнктурой и временно неблагоприятной обстановкой в нефтегазовой отрасли.

Коэффициент оборота кадров как экономический показатель показывает, какая часть кадров обновляется в течение отчетного периода. В 2014 г. персонал ООО "Центр горизонтального бурения" менялся чаще, чем в 2015г., что не могло не отразиться на результатах деятельности сервисной компании нефтегазовой отрасли. Показательным для оценки процесса управления персоналом компании является анализ структуры фонда оплаты труда, приведенный в Таблице 2.11.

Как видим из таблицы 2.11, в структуре фонда оплаты труда преобладают выплаты основной заработной платы, при этом удельный вес дополнительных поощрений работников тоже увеличивается.

На основании данного показателя можно говорить о повышении значимости материальных мотиваторов (переменной и условно-гарантированной частей ФОТ) в деятельности персонала ООО "Центр горизонтального бурения".

Таблица 2.11

Анализ структуры фонда оплаты труда, тыс. руб.

Показатели

2013г.

2014г.

2015г.

Объем

Удельный вес, %

Объем

Удельный вес, %

Объем

Удельный вес, %

Фонд оплаты труда

в т.ч. фонд основной зарплаты

Фонд дополнительной зарплаты

Рассмотрим социальные и квалификационные характеристики персонала сервисной компании. Анализ качественного и количественного состояния персонала может считаться необходимым в целях выявления резервов роста эффективности СУП сервисной компании. На первом этапе проанализируем изменения, которые возникли в структуре и численности работающих в сервисной компании за период 2013-2015 гг. Анализ представлен в Таблице 2.12.

Данные Таблицы 2.12 свидетельствуют о том, что в сервисной компании наблюдается тенденция к росту численности работающих, в особенности производственного персонала, то есть кадровых работников производственного подразделения и цеха. Такая ситуация объясняется тем, что в условиях диверсификации пакета предоставляемых предприятием услуг, для осуществления отдельных дополнительных видов деятельности по сервисной компании требуются новые квалифицированные работники.

Таблица 2.12

Анализ динамики и структуры персонала ООО "Центр горизонтального бурения"

Показатели

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонение, +/-

Темп роста, %

чел

чел

чел

1.Аппарат управления

2.Основные рабочие

в т.ч. производ. отдел

Цех

3.Вспомогательный персонал

Всего

Наибольший удельный вес в составе персонала в ООО "Центр горизонтального бурения" имеют работники производственного отдела (76,0% в 2013 году, 75,0% в 2014 и 75,6% в 2015 году). Значительную часть в структуре персонала составляет также административно-управленческий персонал: 16,5% в 2013 году, 16,7% в 2014 году и 16,5% в 2015 году.

Образовательное, половое и квалификационное распределение работников ООО "Центр горизонтального бурения" представлено в таблице 2.13 (по состоянию на 2015 год).

Таблица 2.13

Образовательное, половое и квалификационное распределение работников в ООО "Центр горизонтального бурения"

Показатели

Всего

чел.

Из общей числен., чел.

Из общей численности, %

мужчины

женщины

всего %

мужчины

женщины

Численность штатных работников, всего

Численность работников, которые окончили профильные учебные заведения

Диплом УЗ 3-4 уровня аккредитации

Диплом УЗ 1-2 уровня аккредитации

Среднее образование

Численность работников по возрастным группам:

20-25 лет

26-35 лет

36-40 лет

41-45 лет

46-50 лет

51-55 лет

Как следует из данных, отраженных в Таблице 2.13, образовательный уровень работников ООО "Центр горизонтального бурения" довольно высок, 63,8% работающих учились в учебных заведениях 3-4 уровней аккредитации. Сюда относятся работники административно-управленческого персонала, а также работники факультета дошкольного образования. Общее образование имеет лишь вспомогательный персонал. Больший удельный вес в структуре персонала в ООО "Центр горизонтального бурения" составляют женщины - 66 человек или 52% к общей численности работающих. Возрастная структура кадрового состава в ООО "Центр горизонтального бурения" характеризуется высоким удельным весом молодых работников (до 25 лет) - 24,4%, а также работников в возрасте от 36 до 40 лет - 21,3%.

На изменения в кадровом составе повлияла потребность в новых, высококвалифицированных молодых работниках, для чего был укомплектован штат основных производственных рабочих.

К основным показателям, которые характеризуют эффективность управления персоналом относят: производительность труда, как всех работников, так и каждого в отдельности; темп роста производительности труда, производительность труда в натуральном выражении, трудоемкость услуг, темп роста трудоемкости услуг, текучесть кадров или стабильность кадрового состава, а также соотношения между темпами роста фонда оплаты труда и объемом реализации услуг компании, доходом предприятия и его прибылью.

В таблице 2.14 отражены результаты анализа динамики производительности труда за 2013-2015 гг. в ООО "Центр горизонтального бурения".

Таблица 2.14

Анализ показателей динамики производительности труда и трудоемкости услуг ООО "Центр горизонтального бурения"

Показатели

Единицы измерения

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонения,+/-

Темп роста, %

2014-2013 гг.

2015-2014 гг.

2015 -2013 гг.

Производительность труда

тыс. руб. /чел.

Так, производительность труда в 2014 году в сравнении с 2013 годом снизилась на 682 тыс. руб., а в 2015 году опять увеличилась на 647 тыс. руб. в пересчете на каждого работника. Неблагоприятная динамика производительности труда рабочих в сервисной компании в 2014 г. связана с влиянием такого внешнего фактора, как общее кризисное состояние экономики и резкое снижение цен на нефтяном рынке, что повлияло на систему ценообразования в сервисной компании и формирование доходов предприятия. В дальнейшем предприятием была предпринята попытка диверсифицировать пакет дополнительных услуг, предоставляемых населению, что позволило повысить показатели производительности труда на почти докризисный уровень.

Анализируя структуру системы управления кадрами в ООО "Центр горизонтального бурения", целесообразно выделить следующие направления в деятельности указанной системы:

- анализ и планирование потребности в персонале организации;

- подбор, оценка, отбор и наем персонала, как кадровых работников, так и временных, привлекаемых для работы по конкретному проекту;

- нормативно-правовое оформление и документационное обеспечение трудовых отношений, возникающих между работниками и работодателем;

- ежегодная аттестация персонала сервисной компании;

- разработка и контроль за системой стимулирования труда и мотивации кадровых работников.

Важно отметить то, что работники сервисной компании имеют право вносить предложения относительно улучшения условий работы и по вопросам, связанным с выполнением своих обязанностей, которые рассматриваются руководством. Это свидетельствует о хорошо налаженной обратной связи между руководителями и подчиненными.

Преимущества организационной структуры управления персоналом ООО "Центр горизонтального бурения" заключаются в следующем:

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

- освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

- более глубокая проработка решений и планов, связанных со специализацией и повышением квалификации работников;

- единство и чёткость реализации распорядительной функции;

- оперативность в принятии кадровых решений;

- согласованность действий исполнителей.

Таким образом, сложившаяся система управления персоналом ООО "Центр горизонтального бурения" характеризуется готовностью к оперативной реакции на изменения в управляемой бизнес-системе и среде ведения бизнеса. Это обеспечивает ООО "Центр горизонтального бурения" возможность адаптировать отдельно взятые подструктуры аппарата управления к эффективному решению производственных задач в рамках проектной деятельности, а так же к условиям внешней среды ведения предпринимательской деятельности.

Таким образом, преимуществом сложившейся в сервисной компании структуры управления кадрами можно считать наличие оптимальных ресурсов для оперативного реагирования на изменения внешней среды. Однако на практике, управление кадрами предприятия в сервисной компании не всегда адекватно реагирует на изменения рыночной конъюнктуры. Особенно остро это проявляется в такой сфере, как рекрутмент персонала. Причина этого - отсутствие специалиста в структуре отдела кадров сервисной компании, в функции которого входила бы обязанность мониторинга изменений факторов внешнего окружения, что поспособствовало бы своевременным и обоснованным с точки зрения целей коммерческой деятельности организационным нововведениям и кадровым инновациям.

В то же время, наличие сильной профессиональной команды в сервисной компании имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования организации в современных условиях. Важнейшее значение для вывода предприятия из тяжелого финансового положения имеет стратегия оптимизации затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение себестоимости производимых компанией работ и услуг. немалое значение в процессе реализации указанных стратегий имеет качество управления кадрами предприятия сервиса нефтегазовой отрасли. Только сплоченность всего аппарата управления кадрами предприятия даст возможность грамотно и правильно выстроить работу с персоналом и добиться желаемых экономических результатов.

Подводя итоги анализа сложившейся в ООО "Центр горизонтального бурения", проведем системный анализ текущего состояния функциональных блоков системы управления персоналом сервисной компании нефтегазовой отрасли. Результаты комплексной оценки функциональных блоков СУП отражены в Таблице 2.15.

Таблица 2.15

Функциональные блоки СУП ООО "Центр горизонтального бурения"

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

Уровень

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в персонале

средне

Выбор методов расчета количественной потребности в персонале

средне

Планирование количественной потребности в персонале

слабо

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой информации

слабо

Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

слабо

Отбор персонала, его деловая оценка

средне

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений

слабо

Организация и проведение обучения

слабо

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах

хорошо

Производственная социализация

хорошо

Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности

хорошо

Упорядочение рабочих мест

хорошо

Обеспечение безопасности труда

отлично

Высвобождение персонала

отлично

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения

хорошо

Управление конфликтами

средне

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия

средне

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и метод руководства, регулирование рабочего времени

слабо

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений

отлично

Учет и статистика персонала

отлично

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам

хорошо

Разработка кадровой политики

слабо

Примечание: уровень оценок, отраженных в Таблице 2.17, основан на экспертных данных и основных показателях эффективности (прибыльности) деятельности сервисной компании нефтегазовой отрасли, изложенных в вышеприведенных Таблицах 2.4 - 2.16.

2.2. Кадровый документооборот ООО "Центр горизонтального бурения"

ООО "Центр горизонтального бурения" в своей деятельности по управлению персоналом ориентируется на широкий спектр целей. Как было указано ранее, основными целями сервисного предприятия нефтегазовой отрасли является диверсификация пакета предоставляемых услуг, расширение клиентской базы, на что и опирается организационно-распорядительная деятельность по управлению персоналом организации.

Ежегодно составляется штатное расписание по подразделениям сервисной компании. В нем определяется наименования подразделов и должностей, количество соответствующих штатных единиц, их должностной оклад и месячный фонд заработной платы. Штатное расписание опирается в своей структуре на организационную схему каждого подразделения. По каждой структурной единице выносится итог штатных единиц и фонда заработной платы. Штатное расписание утверждается руководителями подразделений и генеральным директором сервисной компании и после этого проходит этап согласования с главным бухгалтером и экономистом сервисной компании.

Персонал сервисной компании работает на основе заключенного с ним коллективного договора на неопределенный период времени согласно норм "Трудового кодекса". Содержание и принципиальные положения коллективного договора пересматриваются каждые 2 года.

Одним из факторов повышения профессиональной отдачи работающих в ООО "Центр горизонтального бурения" может считаться разработка руководством четких и взвешенных должностных инструкций. В сервисной компании разработаны должностные инструкции, которые фиксируют функциональные обязанности и установленные правила работы. Существующие инструкции в целом учитывают специфику работы на каждой из должностей, в их четко разграниченные общие положения, обязанности, права и ответственность.

Все процедуры, связанные с наймом, перемещением и высвобождением персонала в обязательном порядке документируются и регламентируются на основании издаваемой организационно-распорядительной документации (распоряжений, приказов и т.д.). Вся полнота ответственности за принятие кадровых решений полностью возлагается на генерального директора ООО "Центр горизонтального бурения".

В ООО "Центр горизонтального бурения" введено и действует Положение об оплате труда, утвержденное приказом генерального директора. Данное положение было разработано генеральной дирекцией ООО "Центр горизонтального бурения" в лице директоров по кадрам, по производственным вопросам и экономике и финансам при участии главного бухгалтера предприятия.

Данное положение было введено с целью упорядочения и последующего регулирования вопросов оплаты труда, всех видов премирования и прочего материального стимулирования для приведения общего размера заработной платы и прочих выплат в соответствии с финансовыми результатами работы сервисной компании, его структурных подразделений, личным вкладом каждого работника.

Разработанное Положение нацелено на повышение материальной заинтересованности и стимулирование труда кадровых и временных работников на увеличение выработки и объемов реализации предоставляемых услуг, увеличение прибыли сервисной компании.

На предприятии разработана система оплаты труда, обеспечивающая дифференциацию оплаты труда каждого работника в зависимости от:

- реальных финансовых возможностей предприятия;

- учета специфики и условий труда работника;

- сложности и интенсивности работы;

- результатов труда работника.

Система оплаты труда, премирования и прочего материального стимулирования включает в себя:

- постоянную часть: должностной оклад;

- переменную часть:

- условно-гарантированные выплаты (за стаж, квалификацию, выслугу лет);

- персональную надбавку, начисляемую за трудовой вклад работника;

- текущее премирование (ежемесячное и др.).

Так же на предприятии используются непрямые виды материального стимулирования и нематериальные формы стимулирования труда персонала. Данные виды стимулирования применяются исключительно к кадровым работникам ООО "Центр горизонтального бурения".

Более детально данная система представлена в Таблице 2.16.

Гарантированным видом оплаты труда является должностной оклад. Остальные виды выплат являются стимулирующими и поощрительными, не гарантируются и зависят от результатов работы предприятия и каждого работника в отдельности.

Фонд оплаты труда (с учетом единого социального налога) по предприятию определен в размере 35% от валовой прибыли, исчисленной по методу определения выручки "по оплате".

В случае запуска в действие инвестиционных или производственных проектов с выделением новых структурных подразделений, ФОТ данных подразделений определяется отдельным Приказом. Планирование ФОТ в этом случае производится на основании прогнозного периода окупаемости инвестиционного / производственного проекта.

Таблица 2.16

Виды материального и нематериального стимулирования в ООО "Центр горизонтального бурения"

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

- должностной оклад

- персональная надбавка

- текущее премирование (ежемесячно)

- вознаграждение по итогам работы за год

- доплата

- единовременное поощрение

- материальная помощь

- разовое премирование

I. Организационное и творческое стимулирование:

- стимулирование свободным временем;

- продвижение по службе;

- стимулирование обучением;

- делегирование полномочий

II. Социально-психологические методы:

- признание

- личная похвала

- общественное признание

- подарки за высокие результаты деятельности и творческие достижения

- стимулирование ответственностью

- возможность напрямую обращаться к руководству

- создание эргономичных рабочих мест и условий для релаксации

III. Социально-бытовое стимулирование:

- организация питания рабочих

- транспортная доступность

- предоставление бытовых услуг

Все виды выплат и поощрений выплачиваются в установленном законом порядке на основании письменного приказа руководителя.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц:

- аванс - с 25 по 27 число расчетного месяца;

- окончательный расчет - с 5 по 7 число месяца, следующего за расчетным периодом.

Должностной оклад работника, согласно Положения об оплате труда ООО "Центр горизонтального бурения", определяется штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре. Штатное расписание (Форма Т-3) является неотъемлемой частью Положения об оплате труда ООО "Центр горизонтального бурения". Должностной оклад выплачивается работнику за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции. Данный вид вознаграждения выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время с учетом районного коэффициента и иных доплат и вычетов, предусмотренных действующим законодательством.

В сервисной компании премирование осуществляется в форме персональной надбавки, а так же может быть установлена персональная надбавка по решению Генерального директора. Около 65% ФОТ приходится на основную заработной платы и только около 35% - на переменную часть, то есть премиальную надбавку. Премирование на предприятии производится непланомерно. В отдельных случаях размер премиальной надбавки может превышать сумму основной з/п, в других же премия не начисляется вообще.

Система мотивации персонала в ООО "Центр горизонтального бурения" состоит из нескольких основных блоков:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация;

- корпоративная мотивация.

Таким образом, на предприятии существует развитая система документационного обеспечения управления кадрами. Однако сама модель управления в настоящий момент имеет архаичные черты, по этой причине и модель документационного обеспечения, сложившаяся в "Центр горизонтального бурения", может считаться устаревшей и несоответствующей новым бизнес-задачам исследуемого предприятия.

2.3. Система электронного документооборота

Корпоративная информационная система ООО "Центр горизонтального бурения" базируется на применении программного обеспечения на платформе "1С". В первую очередь, это такие программы, как 1С: Документооборот, 1С: Бухгалтерия 8.2, ЗУП (Зарплата Управление Персоналом). Таким образом, существующая система электронного документооборота представляет собой решение, преимущественно предназначенное для управления информационными ресурсами крупных предприятий, не учитывающее специфику предприятий нефтегазовой отрасли.

Приобретение полноценной, качественной и безопасной системы управления базами данных (СУБД), обеспечение ее современными средствами криптографической защиты информации, а также необходимость привлечения к проектам внедрения высококвалифицированного персонала аналитиков, консультантов и внедренцев привели к тому, что ООО "Центр горизонтального бурения", на тот момент времени не входивший в систему аффилированных компаний ООО "НСК", осознав необходимость получения такого мощного средства управления корпоративным контентом, как система электронного документооборота, была вынуждена максимально оптимизировать достаточно большие сопутствующие затраты. В результате, действующая в ООО "Центр горизонтального бурения" система электронного документооборота используется не в полной мере, поскольку ее функционал не отвечает бизнес-задачам компании во всей их полноте.

Однако в настоящий момент времени рынок программного обеспечения для автоматизации системы документооборота в компаниях нефтегазовой отрасли развит гораздо лучше чем ранее, вследствие чего на рынке появились предложения с улучшенными интерфейсом, функционалом и возможностями по охвату аудитории. Рассмотрим восемь наиболее распространенных в России СЭД, специализированных для предприятий нефтегазовой отрасли: Directum (Directum), DocsVision (DocsVision), Globus Professional (Проминфосистемы), PayDox (Paybot), 1С:Документооборот (1С), Босс-референт (БОСС - Референт, ГК АйТи), ДЕЛО (ЭОС), ЕВФРАТ (Cognitive Technologies). Представленный взгляд на СЭД - попытка оценить возможности и готовность программных продуктов решать актуальные задачи организации электронного документооборота на предприятии.

В целом, функциональные возможности систем совпадают, и лишь подробная детализация некоторых принципиальных задач документооборота и особенности их реализации позволяют сделать сравнение различных решений. Рассмотрим представленные в приложении системы электронного документооборота предприятий нефтегазовой отрасли по соотношению "цена/функциональность" (Рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Оптимальное соотношение по критерию цена/функциональность" систем электронного документооборота, разработанных для предприятий нефтегазовой отрасли (диаграмма Gartner)

Как видно на рис. 2.2, в группу лидеров СЭД предприятий нефтегазовой отрасли вошли системы Directum, DocsVision и ЕВФРАТ. Остальные системы расположились в II и IV квадрантах. Реализованная в ООО "Центр горизонтального бурения" СЭД на платформе 1С серьезно уступает лидерам по своей функциональности, вследствие чего ее нельзя считать оптимальной для использования на предприятии нефтегазовой отрасли. По этой причине для ООО "Центр горизонтального бурения" целесообразно провести модернизацию корпоративной информационной системы и внедрить более современное и оптимальное решение.

Разработчики системы Directum закладывают в свои решения максимальную гибкость, чтобы на базе системы можно было, в зависимости от потребностей заказчика, реализовать различные схемы работы с документами. Одно из главных требований, предъявляемых к разработчикам современной СЭД, - предложить адекватное по цене, качеству и срокам внедрения решение независимо от специфики работы заказчика (другими словами - удовлетворяющее любой специфике). Именно такому требованию, на наш взгляд, соответствует программное решение Directum.

Нефтегазовая отрасль, как и любая другая, имеет свою специфику в плане документооборота и внутренних процессов предприятий. Прежде, чем говорить об автоматизации, стоит отметить ряд характерных особенностей, которые нужно учитывать.

Предприятия нефтегазовой отрасли - это компании с мощными потоками различных внутренних документов, широкой сетью контрагентов, что означает постоянно растущую базу данных и документов. Важная задача при этом - обеспечить оперативный доступ к этой базе, а также реализовать удобный и надёжный архив, поскольку документы, как правило, имеют длинный жизненный цикл.

Масштабы компаний сказываются и на том, что в сквозных процессах часто задействованы все филиалы во главе с управляющей компанией. Этим обусловлена необходимость интеграции со службой каталогов (Active Directory) и различными учётными системами.

Непрерывное производство диктует высокие требования к безопасности и отказоустойчивости информационных систем.

На деятельность нефтегазовых компаний сильное влияние оказывают жёсткие корпоративные стандарты, регламенты, предъявляются высокие требования к внутренней культуре работы с документами.

Существует необходимость разграничения прав доступа к информации.

При разработке систем управления бизнес-процессами для предприятий нефтегазовой отрасли необходимо учитывать все перечисленные особенности. При этом проводить испытания разработанных решений на действующей базе заказчика недопустимо по стандартам безопасности.

Становится понятно, почему нефтегазовые компании отказываются от сложно модифицируемых разнородных систем в пользу единой интегрированной системы. Управление документами и бизнес-процессами на базе профессиональных отраслевых решений - это перспектива развития, избавление от рисков и современный подход к управлению предприятием.

На базе СЭД Docsvision компанией RKIT Group предложено специализированное решение для предприятий нефтегазовой отрасли, которое повысит культуру работы с документами, обеспечит удобство доступа к информации, улучшит внутреннюю коммуникацию, поможет оптимизировать ресурсы и привить единую культуру работы с документами

Современная технологическая платформа позволяет автоматизировать документооборот и строить специализированные отраслевые решения.

В системе электронного документооборота решаются задачи классического делопроизводства предприятия нефтегазовой отрасли:

1. Корпоративное делопроизводство

СЭД позволяет организовать локальный документооборот с учётом специфики каждого подразделения. Как правило, он включает в себя такие блоки, как работа с организационно-распорядительной документацией, организация и проведение совещаний, управление корреспонденцией (исходящими, входящими письмами), организация внутренней переписки. Кроме того, настраивается онлайн-контроль по заданным метрикам.

2. Согласование документации

Автоматизация в СЭД договорного процесса в рамках масштабного холдинга и взаимодействия с контрагентами делает согласование прозрачным, экономит время участвующих сторон и исключает потерю документов.

3. Управление претензионно-исковой работой

Разработанное RKIT Group на базе СЭД Docsvision решение обеспечивает управление судебными и административными делами, учёт и контроль исполнения договоров, учёт рабочего времени и загруженности юрисконсультов. Задача системы - обеспечить управление судебными и административными делами от фиксации предмета спора, административного правонарушения до контроля исполнения решений судебных и административных органов и сумм к оплате-взысканию.

4. Управление нормативным обеспечением бизнеса

Необходимым условием соблюдения требований по охране окружающей среды, требований к технике безопасности, к деятельности по нефтепереработке является упорядоченная система управления нормативно-правовой базой и возможность доступа сотрудников к актуальным нормативным документам. СЭД позволяет обеспечить организацию ресурса нормативных документов, поддержку полного цикла работы с нормативной документацией и обеспечить взаимосвязи между локальными и общекорпоративными нормативными документами.

Автоматизированная система "Комплексное управление процессами нормативного обеспечения" предназначена для поддержки полного жизненного цикла работы с нормативными документами:

- Выявление потребности в разработке, актуализации ЛНД (Полная история внутренней деловой переписки по вопросам актуализации и разработки новых ЛНД структурированно хранится в электронном виде в СЭД Docsvision);

- Учёт и анализ инициатив по актуализации, разработке, отмене ЛНД;

- Формирование, согласование, утверждение планов-графиков на разработку/актуализацию ЛНД;

- Организация исполнения планов-графиков, контроль исполнения;

- Учёт проектов ЛНД, управление согласованием ЛНД;

- Учёт проектов РД, управление согласованием РД, связанных с отменой/вводом в действие новых ЛНД;

- Регистрация утверждённых ЛНД в фонде, актуализация - автоматическая ревизия и замена неактуальных версий документов;

- Рассылка РД, ЛНД на исполнение;

- Автоматическое размещение на портале новых документов, удаление неактуальных версий;

- Обеспечение доступа к электронному фонду ЛНД всех заинтересованных пользователей через веб-интерфейс (раздел НО на внутреннем портале Microsoft SharePoint);

- Мониторинг, контроль, анализ исполнения, отчётность по корпоративным стандартам.

Сотрудники отдела нормативного обеспечения избавляются от рутинных процедур регистрации, публикации нормативных документов. Решение в разы ускоряет поиск и сводит к минимуму ошибки при регистрации нормативной документации, эффективно решая вопрос актуализации документов и хранения документов, утративших силу.

5. Отчётность

В ситуации с дочерними предприятиями, последние обязаны предоставлять периодическую отчётность по разработке и внесению изменений в нормативные документы, исполнению планов-графиков по этим изменениям в головную компанию.

Если на подготовку такого отчёта вручную уходят часы, то с помощью СЭД отчётность формируется моментально, в один клик. Можно также анализировать потребность в разработке новых документов и актуализации существующих. Сотрудникам отдела нормативного обеспечения становится доступен полный объём информации по любому документу: предыдущие версии и изменения, история согласования, замечания и комментарии согласующих лиц. Рядовые пользователи при этом видят только актуальные нормативные документы.

6. Интеграция с внутренними системами предприятия и корпоративным порталом.

Внутрикорпоративный портал (например, на базе платформы Microsoft SharePoint) - это инструмент корпоративного общения, выступающий в роли витрины актуальных документов.

Исходя из практики разработки портала для крупной нефтяной компании: помимо оперативного доступа к нормативной базе, он охватывает все направления деятельности: предоставляет информацию о компании, ее истории и первых лицах, рабочие документы, шаблоны заявок на транспорт, сервисы поиска, формирования личных подборок документов. Портал служит единой информационной площадкой, объединяющей персонал и поддерживающей корпоративную культуру.

Ежедневное использование данного ресурса должно быть для рядового сотрудника простым, удобным и информативным.

Данная задача решена за счёт задействования в портальной части системы таких функциональных возможностей:

Оглавление

- Введение

- Выводы

- Список литературы

- Приложение

Заключение

Обобщая итоги исследования, необходимо признать, что стратегия инновационного развития ООО "Центр горизонтального бурения" требует от производственного и управленческого персонала сервисной компании нефтегазовой отрасли новых форм организационного поведения. Обследование системы управления персоналом предприятия показало, что профессиональные и квалификационные характеристики персонала соответствуют отраслевым стандартам, однако есть ряд перекосов в системе кадрового управления сервисной компании.

В целом, действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления кадрами сервисной компании нефтегазовой отрасли представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном при фактическом управлении многопрофильным процессом производства услуг бурения и сервисного обслуживания нефтегазоносных скважин. Сложившаяся система управления предприятием характеризуется существенными функциональными разрывами. Но, наряду с преимуществами, работа аппарата управления сервисной компании в сфере кадрового менеджмента, имеет ряд недостатков:

Функциональная специализация действующей структуры управления кадрами тяготеет к поощрению интересов функциональных групп, которые могут не всегда совпадать с интересами всей организации в целом. Помимо негативного влияния на результаты экономической деятельности компании, такое положение дел неблагоприятно сказывается на социально-психологическом климате в коллективе работников.

Кроме того, функциональные элементы организационной структуры сервисной компании тяжело поддается адаптации в условиях частичного перепрофилирования производственных мощностей предприятия, и не может считаться оптимальной для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями;

Список литературы

- Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) Электронный ресурс // Консультант Плюс. - Режим доступа: /.

- Федеральный закон от 24.07.2011 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" Электронный ресурс// Консультант Плюс. -- Режим доступа: ;bаsеLАW; n.

- Постановление правительства РФ от 09.02.13 N 101 "О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства" Электронный ресурс // Система Гарант - Режим доступа: /.

- Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94, изм. 7/2012 ОКПДТР Электронный ресурс - Режим доступа: /.

- Абрютина, М.С. Экономика предприятия Текст. - М.: Дело и сервис, 2015. - 528 с.

- Ансофф, И. Стратегическое управление Текст / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - С.

- Аристова, И.Л. Общая психология. Мотивация, эмоции, воля Текст. - М.: Юнити, 2014. - 246 с.

- Архипов В. М. Стратегический менеджмент Текст / В. М. Архипов, О. Р. Верховская. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 264 с.

- Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления Текст / А. Н. Асаул, , в. - СПб.: Гуманистика, 2014. - 280 с.

- Аширов, Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, 2015.- 432 с.

- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом Текст / в, , З.И. Аксенова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 512 с.

- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом Текст / Т. Ю. Базаров, . - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

- Балашевич, М.И. Экономика и организация малого бизнеса. Учебное пособие Текст. - Минск: БГЭУ, 2012 . - 335 с.

- Бараусова, Е.А. Совершенствование системы методов управления персоналом на предприятиях малого бизнеса Текст. - Владивосток: Рубеж, 2013. - 164 с.

- Беккер, Б. Измерение результативности работы НR - департамента. Люди, стратегия и производительность Текст / Б. Беккер, , Марк А., Ульрих Дэйв Хьюзлид; пер. с англ. Н. Ю. Скачек. - М.: