Курсовая работа на тему: Российская экономика протяжении нескольких последних десятилетий претерпевает коренные изменения

Введение

Российская экономика на протяжении нескольких последних десятилетий претерпевает коренные изменения, переходя в качественно новое состояние.

Влияние факторов глобализации, избыток предложения в некоторых отраслях, а как следствие - растущая конкуренция компаний свидетельствует о необходимости быстрой адаптации компаний к постоянно изменяющемуся рынку. Чтобы увеличить шансы в борьбе за клиента, российским компаниям необходимо переориентировать свою деятельность на постоянное развитие и совершенствование, поскольку это позволит не только сохранить, но и повысить конкурентоспособность как на локальных, так и на внешних рынках.

Для большинства управленцев одной из актуальных задач становится повышение эффективности развития и способности реагировать на внешние изменения. Структурирование и формализация процессов управления развитием компании поспособствуют решению данной проблемы. Одним из более подходящих для этого методов является проектное управление - относительно новая методология, которая получает все более широкое применение в России. Внедрение принципов и механизмов проектного управления стало одним из ключевых условий конкурентоспособности компаний во многих отраслях экономики. В данной работе поднимается тема актуальности использования данной технологии управления на производственном предприятии.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью создания модели по формированию системы управления предприятием на основ принципов проектного менеджмента. Последовательное создание корпоративной системы управления проектами развития позволит повысить эффективность использования ресурсной, трудовой, финансовой базы компании и, в итоге, всей системы предприятия в целом.

Объектом курсовой работы является система управления предприятием, предметом исследования - процессы формирования проектного подхода к управлению предприятием.

Цель курсовой работы - разработать методический подход, направленный на формирование проектно-ориентированного управления. Для выполнения данной цели поставлены следующие задачи:

дать оценку возможности применения проектных методов относительно деятельности по развитию;

проанализировать существующие модели, направленные на формирование проектного подхода в компании;

предложить алгоритм действий для компании, стремящейся сформировать комплексную систему управления проектами;

разработать проект внедрения по формированию проектно- ориентированного управления в конкретной организации, и комплекс мероприятий по управлению им.

1. Методические аспекты внедрения проектного управления

1.1 Система управления проектами: причины и цели формирования

Система управления компанией проходит путь своего становления от этапа зарождения самой идеи производить что-то и основания юридического лица и претерпевает постоянные изменения в процессе своего внутриорганизационного развития вплоть до ее ликвидации. Доля компаний, в которых с первого года их создания все процессы, связанные с организацией деятельности фирмы можно назвать четко продуманной структурированной системой, ничтожно мала. Исключения составляют дочерние компании, филиалы фирм, имеющих большой опыт управления и имеющих хорошо сложенную структуру управления и внутрифирменных стандартов. Как правило, система управления компанией формируется год за годом под воздействием множества как внешних, так и внутренних факторов. Любое совершенствование этой системы, изменение методов управления, организационной структуры приводит к изменениям, что говорит о сформировавшейся системе в новом качественном состоянии.

Понятие "формирование" синонимично понятиям "становление", "порождение", "генерирование", "развитие". Формировать - это значит придавать определенную форму, законченность или организовывать что-либо.

Переход системы от состояния Х в качественно или количественно новое состояние Х1 - это изменение, шаг к формированию идеальной системы для конкретной организации. Под термином процессы формирования в менеджменте понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или совершенствование исследуемого объекта.

Объектом данной работы служит система управления предприятием, и автор понимает под процессами формирования такой системы процессы, направленные на непрерывное ее улучшение, совершенствование в рамках уже созданного фундамента и не отрицая его. Точнее сказать, автор ни в коем случае не отказывается от существующей системы управления в компании, но убежден в том, что методам проектного управления найдется место во множестве управляющих систем.

Если говорить о том, какова главная цель применения проектного управления в компании - то это использование этой методологии как инструмента для достижения стратегических целей бизнеса. Обучение управлению проектами - не самоцель, это только помощник на пути к успеху.

Обычно в компаниях уже есть опыт выполнения каких-либо проектов, вполне вероятно, что большая часть из них выполнялась даже без выделения термина "проект" и остальных, связанных с ним, использовались интуитивно подобранные методы и формы управления. В компании обычно присутствуют те или иные элементы проектного менеджмента. Но дело в том, что отдельно взятые разрозненные элементы, несвязанные с собой воедино, и ненаправленные своими действиями к достижению конкретной цели, соответственно не приводят объекты управления (проекты компании) к запланированному качественному результату.

Речь идет о том, что проектное управление в любой компании, как проектно-ориентированных, так и непроектно-ориентированных должно быть структурировано, существовать в виде системы, а не в качестве отдельно взятых методов, которые время от времени то приходят в компанию, то уходят из нее. Популярность проектного управления будет с каждым годом только расти. Этот факт имеет множество подтверждений, наиболее важные необходимо отметить.

Проектное управление в современной экономике поддерживается на государственном уровне, используется и внедряется в органах государственной власти. Имея в виду реализацию государственных крупных проектов президент РФ в декабре 2015 г. замечает: "Предлагаю создать механизм сопровождения наиболее значимых проектов. Этим мог бы заняться специальный проектный офис". Позднее, в марте 2016 г. ситуация прояснилась и стало понятно, что речь идет о совершенствовании самой главной системы управления в стране - аппарата правительства РФ. Цель обсуждаемой реформы - перейти от "ручного" управления Президента к проектной схеме управления, пишут "Ведомости" [40]. Задача такого проектного офиса представляется в повышении эффективности каждого министерства по 5-7 показателям KPI.

В 2015 г. вышел новый стандарт, ГОСТ Р ИСО 21500-2014: Руководство по проектному менеджменту, содержащий "общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента". Как указывается в стандарте, его аудиторией являются руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, а также руководители проектов и члены проектных команд [41]. Цель ознакомления данных лиц со стандартом лежит в необходимости одним предоставлять информационную поддержку членам команд, а другим позволяет сравнивать предлагаемый стандарт со стандартами других организаций. Соответственно, для того, чтобы находить расхождения между процессами, происходящими "как есть" в организации и описанием того, "какими они должны быть", а далее принимать решения об их минимизации либо отказываться от него.

Постоянные изменения окружающей компании среды, давления со стороны заказчиков, государственных структур - в современной обстановке несоблюдение выполнения работ по срокам грозит высокими штрафами для исполнителя государственных заказов, появление таких понятий, как культура управления проектами - все эти факторы сводятся к одному.

Сейчас отмечается реальный недостаток высококвалифицированных кадров в области проектного управления, в Восточной части страны нет ни одного отделения федеральных проектных лидеров, таких как "СОВНЕТ", "Проектная практика" и другие. Каждая организация должна повышать собственный уровень самоорганизации и развития, и заражать своими достижениями других, заставлять производить изменения по цепной реакции.

Как отмечалось выше, применение проектной методологии обосновано только в качестве хорошо структурированной, грамотно построенной системы.

Разберем более детально это понятие. Система управления проектами - комплексная информационно-аналитическая система, обеспечивающая полный цикл проектного управления от постановки задачи и реализации проекта до сбора и доведения до заинтересованных лиц актуальной аналитической информации об эффективности выполнения как отдельных проектов, так и портфелей взаимосвязанных программ различного уровня ответственности.

Методология УП включает в себя разработанный стандарт УП в конкретной организации, содержащий методики, регламенты, шаблоны документов, используемых при работе в проектах.

Персонал - это основа как изменений, вносящихся в структуру организации, так и дальнейшей деятельности предприятия. Сотрудники - это ядро компании, от поведения, предрасположенности к новшествам, которых зависит и период времени, в течение которого эти новшества примут постоянный характер и, самое важное, качество внедрения и настройки новой системы.

Организационная структура УП включает специализированные подразделения, такие как проектный офис и проектный комитет, обеспечивает функции полного контроля и координации всех основных ключевых показателей всех проектов, ведущихся в компании.

Наиболее важной задачей создания, формирования такой системы на предприятии является обеспечение слаженности выполняемых проектов, эффективная расстановка ресурсов организации, и отбор самих проектов, согласно утвержденным стратегическим целям организации. Внедрение такой системы в компаниях, имеющих первый и второй уровень организационной зрелости управления проектами приведет к общему взрослению организации.

Когда первый, второй проекты будут завершены в компании успешно, команда проекта осознает, насколько выгодно применение проектных методов управления станет недалеким переход и к управлению портфелем проектов. То есть на почве создания УП, компания регламентирует процессы отбора проектов в портфель, критерии, по которым будет осуществляться отбор и отсеивание проектов, что приведет к повышению уровня зрелости УП и переходу на следующую ступень развития. Важно установить стратегические цели организации, которые будут сообщаться с критериями отбора проектов в портфель. Это мероприятие позволяет снизить конфликты интересов между разными проектами, сделать проекты согласованными и организовать их так, чтобы они стали поддерживающими друг для друга, на пути к главной цели организации. Ведь для компании и ее руководства важно не конкретно исполнение определенного проекта успешно, а такое его выполнение, которое наилучшим образом отражается на цели организации. Поэтому детально составленное четкое дерево целей организации с помощью УП позволяет организовать эффективную реализацию стратегии.

Помимо этого, авторы отмечают множество других преимуществ формирования УП в организации. Высокоэффективная УП позволяет компании:

- получать общую картину выполнения каждого проекта;

- повышать точность планирование и знать о свободных, доступных к другим видам деятельности ресурсах;

- повысить синергетический эффект от взаимодействия сотрудников разных подразделений

- создать разно профильную команду компании

- совершенствовать механизмы управления компанией, разделить полномочия и ответственность

- создавать сбалансированный портфель проектов, ориентированный на стратегические цели компании;

- контролировать сроки, использование ресурсов, полученные выгоды, а, следовательно, достижения стратегических целей компании

- контролировать общий ход проекта по ключевым точкам;

- периодически проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно оказывать корректирующие воздействия [29, 38, 43, 44].

1.2 Анализ методов внедрения УП. Описание ключевых факторов

успеха и проблем при внедрении

Определившись с необходимостью освоению проектной методологии в компании, необходимо принять решение, каким способом это будет происходить, какие методы лучше выбрать для того, чтобы изменения прижились в компании. На данном этапе автор предлагает ознакомиться с методами, описанными в отечественной литературе, позволяющими внедрить методологию проектного менеджмента в деятельность организации. Начнем с практикующих авторов, сотрудников Консультационного центра Высшей школы управления проектами, которые сжато описывают комплекс работ, проводимых при реализации подобных проектов:

Экспресс-обследование проектной деятельности Заказчика;

Организация работ по формированию реестра проектов;

Разработка базовой версии методологии управления проектами;

Постановка управления проектами в выбранных пилотных проектах (1-4 проекта);

Развертывание информационной системы управления проектами (ИСУП) для осуществления планирования и контроля проектов;

Разработка плана мероприятий по переводу проектов под контроль проектного офиса;

Проведение регулярных консультаций по выполнению плана мероприятий внедрения КСУП [47].

Выше представлен сжатый план работ, который необходимо выполнить субъекту управления подобного рода проектами для обеспечения перехода на должный уровень объекта. Ознакомившись с этими этапами, вполне можно понять, какова модель изменений, становится понятна структура и очередность действий при реализации проекта внедрения. Что касается создания проектного офиса, наверное, это не станет необходимым в организации любого рода.

Данные этапы подходят для проектно-ориентированных компаний и противоположных им. Для руководителей компаний первичное ознакомление с этапами вполне подходит. Но для разработки плана внедрения проектной методологии для конкретной компании, этой информации недостаточно, поэтому обратимся к следующему автору.

С. А. Мишин предлагает нашему вниманию некую модель под названием R0, которая имеет возможность высокой практической применимости из-за того, что представляет собой комплекс разработанных документов, перенос текста модели которых в корпоративный пакет конкретной организации позволяет сохранить до 90 % текста исходной информации. Автор представляет данную модель универсальной, которая однозначно удовлетворяет логике и принципам проектного бизнеса, но использует "наименьшее количество инструментов общей модели". При повышении уровня умения использовать проектные принципы, возникает необходимость построения моделей R0-R1 с учетом направленности деятельности организации. На рисунке 1 представим контрольный список задач, необходимых руководству для выполнения переноса или "копирования" модели R0 в пакет компании.

Рисунок 1 - контрольный список задач для внедрения модели, [38]

Модель R0 имеет как ряд достоинств, так и ряд значительных недостатков. К достоинствам этой модели можно отнести ее практическую универсальность, разработанную методическую базу в виде всех необходимых документов, используемых в компании. Недостатки автор видит, прежде всего, в том, что модель ориентирована на проектные компании, также автор считает, что само по себе копирование документов служит отрицательным примером в проекте внедрения. Прежде всего, необходимость внедрения должна быть разъяснена сотрудникам, оговорены ожидаемые результаты проекта внедрения и назначены ответственные стороны. Присутствие пакета документов, позволяющих грамотно описывать и структурировать методологию управления проектами в компании - это всего лишь одна часть из того комплекса процедур, которые должны быть выполнены. Даже если речь идет о непроектно-ориентированной компании, когда выполнение проектов несет в себе некую обеспечительную функцию для основной деятельности, методология управления проектами должна восприниматься сотрудниками, а особенно руководством, как культура, как инструмент, помощник, который позволяет добиться основных целей, стоящих перед командой фирмы. Переход к такому пониманию инструментов проектного менеджмента может спровоцировать эволюционные изменения в компании, которые приведут к нивелированию "ключевых конфликтов", приводящих к торможению развития организации как системы.

Следующая модель нашла свое отражение в [48] и, наверное, является наиболее полной из предлагаемых в литературе, посвященной исследуемой теме. Представим разработанный алгоритм внедрения на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель внедрения УП, [48]

Данный алгоритм построен по принципу непрерывного улучшения, который означает, что анализ системы и оценка организационного уровня зрелости должна выполняться постоянно. Структура алгоритма абсолютно логична, начинается с организации проекта и подготовки необходимых документов к внедрению (например, устав проекта внедрения), затем обследуются бизнес-процессы "как есть", и далее реализовываются процедуры, связанные с непосредственной разработкой стандарта управления проектами, шаблонов документов, настройки УП и созданию проектного офиса. Хотя, шаг 10 данного алгоритма предусматривает обучение сотрудников, внедрение новых бизнес-процессов и пилотную эксплуатацию после того, как внедрена УП и создан проектный офис. Здесь автор видит некоторые недочеты. Во-первых, доля вложений в УП достаточна высока относительно других затрат на проект внедрения и проводить настройку программного обеспечения до того, как прошло обучение сотрудников компании крайне рискованно.

Опыт компании, внедрившей систему управления проектами показывает, что результаты оправдывают ожидания, а именно: внедрение ИСУП в ОАО "МРСК Юга" "позволяет оперативно формировать и осуществлять гибкое управление инвестиционной программой за счет эксплуатации ИСУП на уровня структурных подразделений, так и на уровне исполнительного аппарата Общества [52].

При разработке проекта, направленного на формирование в компании проектного управления, необходимо учесть причины провалов подобных проектов, которые были проанализированы и структурированы сообществом [53]. "Ситуация, когда проект не приводил к положительным результатам, отмечается в 9% компаний". Причинами такого результата являются:

1.Отсутствие обучения участников проектной деятельности

2.Сопротивление части участников проекта

3.Несоответствие процессов УП реальным условиям выполнения проектов в компании.

4.Недостаточная степень детализации процессов УП

5. Несоблюдение руководством компании требований методологии УП

6. Сопротивление функциональных руководителей

7.Сложности требований УП для исполнения.

2. 1. Анализ системы управления и оценка организационного уровня зрелости управления проектами ООО "Nов"

Компания, взятая для апробации проекта по формированию УП, имеет явную функциональную направленность, основной деятельностью которой является, несомненно производство пищевой продукции. Для того, чтобы понять, как устроена система управления в организации, прежде всего рассмотрим её организационную структуру на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура управления

Данная структура управления является линейно-функциональной, на деле же происходит централизация власти, и все вопросы решаются непосредственно директором предприятия. В реальной рабочей обстановке довольно большое количество сотрудников имеют доступ к руководителю - юрисконсульт, технолог, главный механик, специалист по снабжению, главный инженер. Это с одной стороны, большое преимущество - в компании есть принцип обратной связи, менеджеры среднего звена могут донести свои мысли до руководства. Но при рассмотрении схемы также становится понятно, что взаимодействия по горизонтали в компании нет. Таким образом, происходит конфликт функциональных подразделений особенно характерный для этого вида организационной структуры.

Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от принятия решений менеджерами компании. В компании "Nod" решения относительно стратегических вопросов принимаются на совете учредителей компании.

Данные мероприятия проводится с периодичностью один раз в шесть месяцев, когда учредители, находящиеся за пределами региона, съезжаются. На совете учредителей обсуждаются результаты проделанной работы и обсуждаются перспективы дальнейшего развития фирмы, решается вопрос о том, куда стоит вложить свободные деньги и как организовать соотношения собственных и заемных средств. Также при участии всех учредителей решаются вопросы о выводе новых продуктов на рынок, утверждаются бренды для регистрации товарных знаков.

В ведении генерального директора находятся такие вопросы, как организация производства, проведение контрольных мероприятий, координация деятельности по сбыту и реализации продукции, решение об обновлении и замене упаковки. Руководителем конкретного подразделения ведется работа по решению возникающих проблем, координация деятельности сотрудников, отслеживание правильности выполнения процессов, контроль над качеством соответствующего этапа работ.

Передача информации между подразделениями осуществляется посредством внутренней сети фирмы. Отделом АСУП осуществляется разработка необходимых остальным сотрудникам программ для повышения эффективности их деятельности. Например, программы по расчету необходимого количества сырья для данного количества заказов. Или программа для ведения реестра дел юрисконсультов, которая может позволить удобно представить информацию по намеченным делам специалиста, который отсутствует по каким-либо причинам на рабочем месте

Далее следует определить стадию жизненного цикла компании, как говорилось ранее, по модели Адизеса, используя метод аналогий. На рисунке 4 отметим, на какой стадии находится компания и опишем, какие методы лечения предлагает таким компаниям Адизес [56, стр. 4].

Рисунок 4 - Стадия жизненного цикла компании по И. Адизесу

Для успешного существования компании на стадии "расцвета организации" необходимо [56]:

-оказывать содействие процессу децентрализации (возможно моделирование новой организационной структуры);

- оказать внимание интегративным составляющим в коллективе;

- развивать опыт работы в команде;

- поддерживать в организации предпринимательский дух.

По выводу автора следует, что рассматриваемая компания нуждается в задержке стадии зрелости, принятии мер по замедлению старения. Компании следует расширять свою деятельность, укреплять предпринимательский дух, формировать навыки командообразования. Именно это поможет компании освоить навыки адаптации, улучшения стратегии развития, достижения запланированных показателей.

Самое важное для фирмы - удержать данное положение как можно дольше. Для этого следует реализовать возможности фирмы на полную мощность. Для расширения сферы деятельности фирмы, открытия новых филиалов за пределами региона необходима четко проработанная стратегия дальнейшего развития. На данном этапе жизненного цикла компании необходимо прибегнуть к созданию стратегических инициатив, определиться с направлением развития и решить вопрос о том, каким образом этим развитием управлять. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности фирмы, нужно четко определиться с целью самой компании, её миссией, целью дальнейшего развития и вектором предстоящих изменений.

Далее предлагается оценить уровень зрелости компании в области управления проектами. Можно сделать вывод, что компания находится на первом уровне технологической зрелости, так как она не имеет каких-либо регулирующих проектную деятельность документов, качество выполнения проекта зависит только от его руководителя - с увольнением сотрудника, какие-либо навыки управления проектами исчезают в компании. Также в компании отсутствует как регламентация самих бизнес- процессов, так и глоссарий по управлению проектами.

Для того чтобы подтвердить предположение об уровне зрелости компании, применим дополнительные методы. В статье Ильиной О.Н. и Курбатова А.Ю. "Формирование методологии управления проектами, нацеленной на долгосрочный успех организации" [57] выявлены те элементы системы управления проектами из базы ОРМЗ, которые соответствуют характеристикам долгосрочного успеха концепции "от хорошего к великому".

Концепция "От хорошего к великому", разработанная профессором Гарвардского университета Дж. Коллинза, выделяет следующие ключевые особенности компаний, достигавших больших успехов:

- руководители пятого уровня;

- сначала "кто", затем "что";

- система мониторинга состояния компании;

- концепция ежа" или три пересекающихся круга;

- культура дисциплины;

- технологии как акселераторы

- концепция "маховика".

Для каждой из характеристик, авторами предложены те элементы из базы ОРМЗ (модель зрелости организационного управления проектами), которые соответствовали бы характеристикам выбранной концепции - "от хорошего к великому".

Поскольку организация, в которой исследуются формы и методы управления в рамках данной работы, нацелена на достижение долгосрочного результата, может и способна развивать свою деятельность с помощью стратегии интенсивного роста, рассмотрим каков уровень стратегической зрелости управления проектами в исследуемой компании.

Таким образом, авторы статьи предлагают оценить стратегическую зрелость управления проектами - УП, под которой понимают "расширенную версию понятия зрелости организационного управления проектами, используемыми в ОРМЗ". Оценка данного показателя осуществляется следующим образом:

где OAAL= Overall Average Alignment, общий средний уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха;

CAAL= - Categorized Average Alignment, средний относительный уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха по категориям;

М - общее количество категоризированных лучших практик УП;

m i - количество применяемых лучших практик УП в категории i;

N - общее количество характеристик долгосрочного успеха;

n i - общее число лучших практик, соответствующее категории i концепции долгосрочного успеха. При полном отсутствии принципов концепции долгосрочного успеха в практиках УП значение коэффициента равно 0, при полном соответствии УП концепции долгосрочного успеха коэффициент равен 1.

Таким образом, экспертам, работающим на предприятии необходимо выделить те элементы из предложенных, которые соответствуют применяемой системе управления. Результаты оценки представлены в приложении А, из которого следует:

в разделе "руководство пятого уровня" используется три элемента;

в разделе "кто"… затем "что" используется три элемента;

в разделе "смотрите суровым фактам в лицо" используется четыре элемента;

в разделе "концепция ежа" используется три элемента;

в разделе "культура дисциплины" используется один элемент;

в разделе "технологии как акселераторы" ни один элемент не используется;

В разделе "концепция маховика" применяется два элемента.

Таким образом, можно посчитать КСЗуп.

Так как показатель стратегической зрелости может варьироваться от 0 до 1, можно сказать, что уровень зрелости совсем не высок в данной компании, количество применяемых практик в управленческом арсенале не достигает и половины выбранных специалистами, на основании чего можно сделать вывод о необходимости внедрения проекта по повышению уровня технологической зрелости организации управления проектами.

Использование большего количества предложенных практик поспособствует повышению организационного и стратегического уровня зрелости, освоения компанией принципов концепции "от хорошего к великому". Создание УПР позволит компании быстрее освоить лучшие практики. Важно отметить, что сам факт наличия и работы этой системы уже позволит сказать о более высоком уровне развития компании.

Помимо предложенной выше методики, для оценки уровня зрелости организации в данной работе используется анкета оценки уровня технологической зрелости, разработанная по материалам монографии Ильиной О.Н. "Системный подход к управлению проектами в организации" [58].

Разработанная автором статьи анкета позволит оценить частоту применения инструментов управления проектами в компании. Данный инструмент создан с целью определения набора инструментов, применяемых в рамках руководства проектами и вычисления взаимосвязи между уровнем зрелости компании и составом данного набора. Автором дипломного проекта же данная анкета будет использоваться как инструмент определения уровня технологической зрелости в исследуемой организации.

Анкета, представленная в приложении Б, состоит из трех разделов: первый описывает общую информацию о компании - численность персонала, отрасль, применение системы управления проектами и наличие определенного стандарта в разработке этой системы. Во втором разделе предлагается оценить тенденции развития уровня зрелости компании с помощью выбора ответа от 0 до 3. Третий раздел помогает оценить частоту применения инструментов управления проектами в компании. Автором статьи предполагается, что результаты второго раздела корреспондируются с уровнем зрелости фирмы в порядке, представленном в таблице 1. Для подведения итогов по третьему разделу анкеты необходимо сложить баллы для оценки фактического уровня использования инструмента по всем 45 предложенным вариантам. Итоги третьего раздела автор считает возможным соотнести в порядке, предложенном в таблице 2.

Таблица 1 - Соотношение результатов второго раздела анкеты с уровнем зрелости

Результат

Предполагаемый уровень зрелости

Первый

Второй

Третий

Четвертый

Пятый

Таблица 2 - Соотношение баллов третьего раздела анкеты с частотой применения инструментов управления проектами

Результат

Частота применения УП в компании

Инструменты УП практически не используются

Инструменты УП используются редко

Используется только часть инструментов УП

Высокий уровень владения инструментов УП

Постоянное использование инструментов УП

По результатам анкетирования в разделе втором компания набрала 2 балла, а в третьем разделе 24 балла. Таким образом, руководство ООО "Nod" практически не использует инструменты управления проектами для реализации собственных проектов, принятие принципов проектного менеджмента как со стороны руководства, так и со стороны линейных руководителей до настоящего времени не происходило, в компании не используется методология управления проектами.

По итогам анкетирования, проведенного в компании можно сделать вывод, что уровень технологической зрелости организации первый. Кратко опишем характеристики данного уровня, отражающие ситуацию в исследуемой компании:

в организации отсутствуют внутренние регулирующие документы;

не создаются планы выполнения проектов;

успех проектов зависит от личных качеств работников, а не от принятых стандартов в области организации процессов управления проектами;

реализующиеся проекты не планируются в нужной степени по содержанию, объему и стоимости;

бизнес-знания не отделены от работников - качество выполнения проекта напрямую зависит от его менеджера, с его увольнением знания в компании исчезают.

На основе исследования теоретического аспекта данной проблемы и сделанных выводов о состоянии системы управления в исследуемой компании, необходимо разработать рекомендации, суть которых направлена на освоение проектного подхода к управлению. Автором предложен следующий комплекс рекомендаций:

руководство компании должно проанализировать возможность применения проектного подхода в деятельности компании;

определиться с целью организационных преобразований, ключевыми факторами успеха проекта, выработать понимание того, какие виды деятельности компании будут являться проектом, кто будет отвечать за реализацию проектов в компании;

проанализировать существующую систему управления проектами в компании, выявить недостатки этой системы;

формализовать внутренний проект развития по переходу на проектное управление;

провести тренинги по повышению уровня мотивации у персонала: уменьшению количества внутренних конфликтов;

организовать обучение персонала базовому курсу по управлению проектами на основе стандарта PMBOK;

провести анкетирование, на основе которого выбрать подходящего кандидата на должность руководителя отдела по развитию;

организовать прохождение выбранным кандидатом курсов по управлению проектами развития компании;

необходимо создание нормативных документов в компании по управлению проектами, стандартизации процессов инициации, планирования, осуществления, контроля, завершения проектов с помощью внешнего консультанта;

определить пилотный проект для апробации инструментов проектного менеджмента и матричной системы управления;

начать реализацию пилотного проекта;

необходимо проводить обратную связь с сотрудниками фирмы, оказывать помощь заместителю директора по развитию в освоении навыков проектного управления;

сравнить ожидаемые результаты с фактическими, отслеживать индексы исполнения проекта внедрения;

провести анализ выполнения проекта внедрения, разработать стандарт по управлению проектами в компании на основе выводов по завершенному пилотному проекту - разработать положения, описание ролей в проекте, механизм отбора проектов, утвердить полномочия руководителя отдела по развитию.

2.2 Разработка мероприятий по управлению проектом внедрения

Основой для планирования и исполнения проекта является разработка в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ (ИСР) [66, 67]. Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

распределение ответственности;

оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;

переход от общих целей к конкретным заданиям.

ИСР является базовым средством создания системы управления проектами, так как позволяет решить проблемы организации работ [24], распределение ответственности, оценки стоимости, создание системы отчетностей, а также позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ.

На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта. Представим дерево работ по проекту на рисунке 22.

Из него видно, что работы проекта проходят в пять этапов, выполнение каждого из которых обязательно для достижения цели.

На рисунке 5 представлен агрегированный календарный план выполнения проекта [68]. Календарный план - это проектный документ, который определяет последовательность и сроки выполнения отдельных работ, устанавливает их технологическую взаимосвязь в соответствии с характером и объемом работ. Сетевая модель, представленная в приложении В построена при помощи программного продукта Spider Project [69]. В данной программе также был составлен отчет о стоимости проекта, представленный на рисунке 5.

Для четкого распределения ответственности между участниками проекта по реализующимся работам используют матрицу ответственности.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями. В матрице определяются основные исполнители по работам [70]. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Представим этот инструмент в виде таблицы 3.

Совершенствование системы управления предприятием, предусмотренное внедрением разработанных рекомендаций предполагает изменение организационной структуры компании. Функциональная оргструктура имеет некоторые недостатки, которые на переходе к стадии "стабилизации" необходимо нейтрализовать [71]. Одним из таких недост

Оглавление

- Введение

- Выводы

- Список литературы

- Приложение

Заключение

На современном этапе развития экономических наук, проектное управление является одним из наиболее эффективных методов упорядочения деятельности компании в плане развития. Проектное управление не так популярно в применении российскими производственными предприятиями, хотя использование этого метода может стать ключом к достижению успеха.

Исходя из целей курсовой работы, были проанализированы теоретические основы исследуемой темы.

По ходу работы была раскрыта взаимосвязь проектного управления и развития компаний, выявлена возможность осуществления стратегических инициатив по развитию с помощью реализации проектов. Применение проектной методологии обосновано только в качестве хорошо структурированной, грамотно построенной системы. Введено понятие комплексной системы управления проектами и дана полная характеристика ее элементов. Важно отметить, что главными причинами создания такой системы на предприятии являются не только задержки в выполнении проектов по времени, превышение бюджетных ограничений, но и несоответствие качественных результатов проекта запланированным, отсутствие актуальной общей картины проектов и другие.

Также автор посчитал нужным отразить цели внедрения УП, ключевые факторы успеха проекта, направленного на освоение проектной методологии, проблемы, которые могут возникнуть по ходу этого проекта и те моменты, на которые должно обратить внимание руководство.

Анализ существующих моделей и алгоритмов, направленных на освоение компаниями проектной методологии, нашел свое отражение. Были найдены достоинства и недостатки каждой из моделей и сделаны соответствующие выводы, изучены различные подходы ко внедрению проектного менеджмента в практику компаний, даны понятия об эффективности такого рода проектов.

Далее на примере конкретной компании проводится анализ системы управления и оценивается уровень организационной зрелости управления проектами по комбинированной методики. На основе сделанных выводов из анализа, предложен комплекс рекомендаций, который может быть использован любым производственным предприятием с аналогичным уровнем зрелости.

Далее на его основе был создан проект внедрения для конкретной компании, тем самым произведена апробация предложенного метода. Проект для рассматриваемой компании рассчитан на один год, для того, чтобы организационные изменения не были насильственными для сотрудников, а культура управления проектами стала основой для дальнейшего развития фирмы.

Таким образом, сделан обоснованный вывод, что применение проектных практик актуально для большого числа организаций.

Список литературы

1 Фролова Т. А. Экономика предприятия : конспект лекций / Т. А.

Фролова. - Таганрог : ТТИ ЮФУ, 2012.

2 Гражданский кодекс Российской Федерации : в 1 ч. : по

состоянию на 1 апр. 2016 г. - Москва : Кнорус, 2016. - 550 с.

3 Электронный каталог Федеральной службы государственной

статистики РФ [Электронный ресурс] - Москва. - 2016.

4 Гелета И. В. Щербак А. В. Пути повышения рентабельности

предприятия / И. В. Гелета, А. В. Щербак // Электронный научно-

практический журнал Современные научные исследования и инновации. -

5 Русецкая О. В. Теория организации : науч. издание // О. В.

Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. - Москва. - Юрайт. - 2014.

6 Алексеев А. Н. Исследование систем управления : учебно-

методические материалы / А. Н. Алексеев. - Москва. - 2011.

7 Ланкина Е. В. Менеджмент организации : учебное пособие / Е. В.

Ланкина. - Таганрог. - ТРТУ. - 2011.

8 Цевелев В. В. Основы менеджмента : организационно-

производственный менеджмент. / В. В. Цевелев, Ю. И. Молотков. -

Новосибирск. - 2011.

9 Глущенко В.В. Исследования систем управления : учебное

пособие / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - Железнодорожный. - 2008.

10 Новиков Д.А. Методология управления / Д. А. Новиков - М.:

Либро- ком, 2011. - 128 с.

11 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А.

Фатхутдинов. - М.: Дело. - 2006. - 448 с.

12 Г. Я. Белякова Методология научных исследований в

менеджменте учеб. пособие/ Г.Я. Белякова, Л.Р. Батукова, С.А. Беляко. -

Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2013. - 128 с.

13 Журнал финансовый директор. - 2016. [сайт] - Режим доступа:

14 Лобанов И. А. Устойчивое развитие предприятий на основе

совершенствования управления затратами : дис. … канд. экон. наук : 08.00.05

/ Лобанов Иван Анатольевич. - Воронеж, 2011. - 211с.

15 Дроздов, И. Н. Управление развитием организации: учебное

пособие / И.Н. Дроздов. - Владивосток: ПИППККГС, 2010. - 110 с.

16 Семенов, А. К. Современные тенденции в развитии организаций

[Электронный ресурс] / А. К. Семенов // Центр дистанционного обучения

Элитариум. - 2010. - № 10. - Режим доступа:

17 Кочемасова, А. В. Некоторые тенденции развития логистики:

презентация / А. В. Кочемасова. - Хабаровск, 2011. - 15с.

18 Барыкин, А. Н. Механизм инновационно-проектного развития

организаций : автореф. дис. … канд. экон. наук, 08.00.05 / Барыкин Алексей

Николаевич. - Москва, 2009. - 27с.

19 Маслов, А. А. Глобализация: в каком мире мы будем жить

завтра? / А. А. Маслов // Научный форум. - 2010. - № 3.

20 Геращенко, С. К. Проекты Красноярья / С. К. Геращенко //

Проекты Красноярья: газета. - Красноярск, 2013. - № 8.

21 Новикова, А. М., Пефтиев, В.И. Вызовы глобализации для

экономики России / А. М. Новиков, В. И. Пефтиев // Ярославсикй

педагогический вестник. - 2012. - №7. - с.69-73.

22 Ланкина, В. Е. Менеджмент организации: учебное пособие / В. Е.

Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2009. - 456с.

23 Календжян, С. О. Работа в команде: ключевые факторы успеха

[Электронный ресурс] / С. О. Календжян // Центр дистанционного обучения

Элитариум. - 2010.

24 Друкер, Питер Ф. Менеджмент : Пер. с англ. / Друкер, Питер Ф.,

Макьярелло, Джозеф А. - М. : ООО "И.Д. Вильямс", 2010. - 704 с.

25 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : учебное пособие / М. Х.

Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 2000. - 560с.

26 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Ассоциация

Деминга. [Электронный ресурс] - Режим доступа:

27 Мейер, К. Живая организация. Компания как живой организм / К.

Мейер, С. Дэвис - Москва: Добрая книга. - 2007. - 368 с.

28 Управление организационной культурой. [Электронный ресурс] :

"Консалтинговая группа ВI ТО ВЕ: контроль и управление изменениями".-

Режим доступа: www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/upravlenie_izmeneniyami.indd.pdf

29 Фунтов, В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и

практика / В. Н. Фунтов. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 496 с.

30 Дятлов, А. Н. Три модели жизненных циклов и развития

организации [Электронный ресурс] / А. Н. Дятлов // Центр дистанционного

обучения Элитариум. - 2009. - № 1. - Режим доступа:

32 Масловский В. П. Управление проектами. Версия 1.0

[Электронный ресурс]: конспект лекций, Красноярск : ИПК СФУ, 2008.

Электрон. дан. (2 Мб).

33 ISO 21500:2012 Руководство по управлению проектами. Введ.:

34 Райзберг, Б. Современный экономический словарь / Б. Райзберг,

Л. Лозовский, Е. Стародубцева. - 2007. - 386 с.

35 Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления

проектами с использованием модели зрелости/ Г. Керцнер. - Москва: ДМК

Пресс, 2007. - 283 с.

36 Малышева Л. А. Контроллинг организационных изменений: как

не утонуть в море популярных концепций: учебное пособие / Л. А.

Малышева. - Екатеринбург: УМЦ УПИ, 2010. - 283 с.

37 Козлов А. С. Методология управления Портфелем Программ и

Проектов [электронный ресурс] : монография / А. С. Козлов- 2-е изд.,

стереотип. - М.: ФЛИНТА, 2013. - 194с.

38 Мишин, С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для

России. / С.А. Мишин. - М.: АСТ, 2006. - 299 с.

39 Коровкина, Н. Л. Оценка зрелости управления проектами / Н. Л.

Коровкина, Е. П. Трушкина / Экономический журнал ВШЭ. - 2012. - № 3.

40 Папченкова М. Правительство готовится к масштабной реформе

системы управления / Центр стратегических оценок и прогнозов [сайт]. -

Режим доступа: http://csef.ru/ru/ekonomika-i-finansy/251/pravitelstvogotovitsya-

к-masshtabnoj-reforme-sistemy-upravleniya-6631

41 ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному

менеджменту. - Введ. 01.03.2015. - Москва : Стандартинформ, 2015. - 52 с.

42 Разработка и внедрение информационных систем / ООО "ИВС

Группа компаний" // Группа компаний ИВС [сайт]. Пермь, 2014. - Режим

доступа: http://ivs-corp.ru/activities/103

43 Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система -

шаг за шагом / В. В. Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 с.

44 Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление,

современное состоянии и развитие : монография / О. Н. Ильина. - М:

вузовский учебник. - 208 с.

45 Ярушина Н. А. Информационные системы управления проектами

: презентация PowerPoint. - 59 с. Режим доступа:

46 Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA /

А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. - М: Олимп-Бизнес. - 2015.

47 Разработка корпоративной системы управления проектами. -

2015. Режим доступа: https://рm.hse.ru/consulting1

48 Маюнова Н. В. Основы управления проектами : учебно-

методический комплекс // Электронная библиотека. - Режим доступа:

49 Управление проектами : учеб. пособие для студентов,

обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И. И. Мазур [и

др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 6е изд., стер. - М. :

Издательство "ОмегаЛ", 2010. - 960 с

50 Молодежь и наука: сборник материалов IХ Всероссийской

научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием, посвященной 385-летию со дня основания г.

Красноярска [Электронный ресурс] № заказа 2394/отв. ред. О.А.Краев -

Красноярск : Сиб. федер. ун-т.,2013

51 Руководство к своду знаний по управлению проектами, пятое

издание. (Руководство РМВОК) (А Guide tо the Project Management Body оf

Knowledge). - М.: Институт Управления Проектами, Project Management

52 Акопян, Д. С. Практический опыт реализации системы

управления инвестиционными проектами : презентация Power Point / Д. С.

Акопян, О. С. Голиков, А. В. Цветков. - Москва, 2010.

53 Professional Project Management / Результаты проведенных

исследований среди компаний, внедривших проектное управление. - Москва

54 Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета : Управление проектами по

методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина

Паблишерз, 2010. - 354 с.

55 Голдратт Э. Теория ограничений. Системный подход к

непрерывному совершенствованию. - 2015. - М.: Альпина Паблишер.

56 Логвинов, А.М. Четырехзвенный модуль ключевых ролей

менеджера в организации: курс лекций / А. М. Логвинов. - Красноярск, 2014.

57 Ильина, О. Н. Формирование методологии управления

проектами, нацеленной на долгосрочный успех организации / О. Н. Ильина,

А. Ю. Курбатов // Управление проектами. - 2014. - №2. С. 6-10.

58 Ильина, О.Н. Системный подход к управлению проектами в

организации / О. Н. Ильина. - Москва, 2012. - 210с.

59 Аньшин, В. М. Исследование методологии и оценка зрелости

управления портфелем проектов в российских компаниях / В. М. Аньшин //

Сб. науч. тр. конференции "Управление портфелем проектов". - Москва:

НИУ-ВШЭ, 2010.

60 Масловский В. П. Проектный анализ : конспект лекций / В. П.

Масловский. - СФУ. - 2012.

61 Александрова М. "Вклады в российских банках" / Электронный

ресурс. - Режим доступа: http://www.banki.ru/products/deposits

62 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании Учеб.

пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с

63 Ежегодные отчет консалтинговой компании в области

управления проектами РМ City. - Москва. - 2012.

65 Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов,

Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. - М. :

Издательство Юрай, 2013. - 383 с.

66 Управление проектами на основе стандарта ANSI PMBOK

[Электронный ресурс] : описание стандарта / Москва, 2013 // Режим доступа:

67 Заренков В. А. Управление проектами : Учеб. Пособие. - 2-е изд.

- М.: Изд-во АСВ. - 2012.

68 Никулина, Н. О. Использование Microsoft Project для

календарного планирования и контроля проектов : методические указания /

Н. О. Никулина. - Уфа, 2005. - 40с.

69 Нестеренко Ю. Н. Компьютерные технологии в инвестиционном

проектировании : лекционный курс. - М: РГГУ. - 2012.

70 Товб Г. Л. Проекты и управление проектами в современной

компании / Г. Л. Ципес, А. С. Товб // Учебное пособие. М: Олимп-Бизнес. -

71 ICB-IPMA Competence Baseline Version 3.0. Стандарт оценки

компетентности менеджера проектов. International Project Management

Association. - Введ. 03.06.2006. - 29 с.