Дипломная работа на тему: Принцип не вреди. Подготовка компании к аттестации. Обучение лиц, проводящих аттестацию

Введение

Непродуманное управленческое решение является крайне нежелательной ситуацией. Как правило, если что-то пошло не так в финансовой или технической сфере, можно поправить ошибку или начать все заново. Однако, когда дело касается людей, исправить ситуацию становится гораздо сложнее, если не невозможно.

Как показывает практика, непродуманные действия, связанные с людьми, имеют серьезные последствия. Часто они приводят к непоправимым последствиям и проблемам, которые уже невозможно исправить. К сожалению, люди нередко страдают от таких решений, а их жизни и карьеры могут быть негативно затронуты.

Понимание этого факта является крайне важным для менеджеров и руководителей. Они должны быть особенно осторожными и внимательными при принятии решений, связанных с персоналом. Необходимо продумывать каждый шаг, анализировать возможные последствия и предвидеть потенциальные проблемы.

Одна из возможных стратегий для снижения риска непродуманных управленческих решений - разработка ясного и четкого плана действий. Руководители должны учитывать все факторы и ситуации, которые могут возникнуть, и иметь альтернативные планы на случай изменения обстоятельств.

Кроме того, коммуникация и обратная связь с сотрудниками играют важную роль. Менеджеры должны быть готовы выслушать мнения и идеи своих подчиненных и учитывать их мнение при принятии решений. Такой подход позволит снизить риск непродуманных действий и создать взаимопонимание в коллективе.

В целом, осознание непреодолимости непродуманных решений, связанных с персоналом, должно быть в основе стратегии управления. Руководители должны быть предельно осторожными и внимательными, учитывая все возможности и последствия своих действий. Только тогда можно достичь успеха и избежать серьезных проблем в работе. Исправление ошибок сотрудников требует значительных усилий и ресурсов, гораздо больше, чем их предотвращение. Тем не менее, даже после исправления ошибок, они остаются в памяти навсегда. Вторая и третья главы книги посвящены рассмотрению процедуры аттестации персонала. При оценке сотрудников следует придерживаться принципа "не навреди". Необходимо возвратиться к началу и названию книги - "Оценка и аттестация сотрудников". Отсутствие оценки персонала является наиболее вредным фактором. Важно осознавать, что бездействие может быть так же опасным, как и спонтанное и необдуманное действие. Каждый руководитель должен знать, что оценка работы своих подчиненных является неотъемлемой частью его управленческой деятельности. Одним из ключевых инструментов для развития конструктивных рабочих отношений с подчиненными является оценка. Она позволяет руководителю установить взаимопонимание и передать свои ожидания.

Оценка – это процесс, который позволяет получить обратную связь о производительности и поведении подчиненного. Она способствует формированию позитивных рабочих отношений и дает возможность руководителю лучше понять своего подчиненного.

Оценивая подчиненного, руководитель может использовать различные методы и инструменты. Однако при этом важно помнить о том, что оценка должна быть конструктивной и объективной. Она не должна включать в себя субъективные предпочтения и предубеждения.

Кроме того, оценка должна быть основана на конкретных фактах и результате наблюдений. Руководитель должен избегать общих и неопределенных формулировок, а вместо этого использовать ясные и точные описания.

Одной из главных целей оценки является обсуждение результатов с подчиненным. Руководитель должен быть готов к открытому и конструктивному диалогу. В ходе этого диалога рекомендуется обсудить с подчиненным его достижения, а также обозначить области, в которых есть потенциал для улучшения.

В целом, оценка является полезным инструментом для установления конструктивных рабочих отношений и коммуникации с подчиненными. Она позволяет руководителю передать свои ожидания и сформировать положительную обратную связь. Подчиненному необходимо сообщить о том, как будет проводиться оценка его работы. Если результаты оценки в деятельности оказываются неприемлемыми, требуются определенные изменения и корректировки. Необходимо исследовать факторы, которые привели к недостаточно успешной работе. Следует подчеркнуть положительные стороны и достижения. Необходимо выработать эффективные методы мотивации работника и установить его перспективы для профессионального и личностного развития.

Для начала, важно установить четкую связь между выполнением задач и достижением целей компании. Работник должен понимать, что его усилия имеют непосредственное влияние на успех организации. Возможно, стоит провести совместную работу с сотрудником и определить его цели и ожидания, чтобы он видел, что его участие и вклад ценятся.

Также необходимо предоставить работнику возможности для профессионального развития. Это может быть обучение новым навыкам и знаниям, участие в проектах или программы стажировки. Важно, чтобы работник видел, что его рост и развитие важны для компании и есть перспективы для карьерного роста.

Для стимулирования мотивации следует предложить работнику разнообразные задачи и проекты. Рутинные и однообразные задания могут привести к снижению мотивации и интереса к работе. Постарайтесь найти возможности для творчества и саморазвития. Это позволит работнику проявить свои способности и потенциал, а также сделать его работу более интересной и увлекательной.

Важно также поощрять достижения работника. Будьте готовы признать его успешные результаты и шаги, предоставить вознаграждение или похвалу. Положительная обратная связь и поддержка помогут работнику почувствовать удовлетворение от своей работы и продолжать прилагать усилия.

Наконец, не забывайте о создании положительной рабочей атмосферы. Важно, чтобы работник чувствовал себя комфортно и уверенно в коллективе. Поддерживайте командный дух и взаимопонимание между сотрудниками. Это поможет укрепить мотивацию и эффективность работы.

Таким образом, чтобы максимально развить и увеличить мотивацию работника, необходимо установить четкую связь между его работой и целями компании, предоставить возможности для профессионального роста, предложить разнообразные задачи и проекты, поощрять достижения и создать положительную рабочую атмосферу. Важно помнить, что мотивация является важным фактором для успешной работы и развития подчиненного. Цель данного исследования состоит в том, чтобы получить глубокое понимание работы подчиненного и его вклада в организацию. Мы стремимся найти различные способы повышения эффективности работы подчиненного и всей организации в целом.

Для достижения этой цели мы должны взглянуть на работу подчиненного с различных точек зрения. Нам нужно изучить его процессы работы, включая его методы решения задач, его уровень мотивации и его взаимодействие с коллегами.

Одним из путей повышения эффективности работы подчиненного может быть обеспечение ему дополнительных ресурсов и возможностей для саморазвития. Это может включать в себя предоставление обучающих курсов, тренингов и семинаров, которые помогут ему приобрести новые навыки и знания, необходимые для выполнения его задач.

Еще одним способом повышения эффективности работы подчиненного может быть определение и устранение любых преград или препятствий, с которыми он сталкивается в своей работе. Это может включать в себя анализ рабочих процессов и организационной структуры, чтобы выявить слабые места и предложить подходящие решения для их устранения.

Также необходимо установить эффективные системы обратной связи, чтобы подчиненный мог получать информацию о своей работе и принимать меры для ее улучшения. Это может включать в себя регулярные обзоры производительности, где подчиненный и его руководитель могут обсудить его достижения и поставить новые цели для будущего развития.

В целом, чтобы эффективно повысить работу подчиненного и всей организации, необходимо провести всесторонний анализ и установить ясные цели и стратегии для успеха. Руководители должны быть готовы вложить достаточно времени и ресурсов в разработку и реализацию планов по повышению эффективности работы подчиненных. Необходимо активно вмешиваться, чтобы избежать развития неприятных ситуаций вовремя, а также получить обратную связь и более глубоко проникнуть в суть происходящего в коллективе. Необходимо драстически переформулировать содержание этого текста, удалив все следы его предыдущей версии. Предложения следует переставить так, чтобы они сохраняли смысл, однако необходимо использовать синонимы, изменять порядок слов и фраз, а также перемещать части предложений и параграфов. Объем текста должен оставаться прежним, но структура должна быть изменена. Важно использовать простой и понятный язык, избегать повторений слов и использовать сложноподчиненные предложения. Кроме того, необходимо внести изменения в свои высказывания и действия. Получение оценки от руководителя позволяет испытать ощущение полной включенности в коллектив, а не быть всего лишь незаметной деталью работы большой организации. Оценка дает возможность подчиненному почувствовать себя важным и ценным членом команды, а также оценить свои достижения и прогресс. Более того, этот процесс может принести массу пользы работнику, а именно: оно помогает определить сильные стороны и области для развития, предоставляет возможность обратной связи и конструктивных советов по улучшению работы, способствует повышению мотивации и самооценки. Получая оценку, работник может лучше понять свое место в коллективе и лучше понять, как он влияет на общий успех всех сотрудников. Оценка со стороны руководителя может также стимулировать сотрудника к дальнейшим достижениям и личностному росту, поскольку позитивные результаты признаются и подчеркиваются. Это может быть источником удовлетворения и доверия, стимулировать желание работать лучше и внести вклад в общее благополучие организации. Необходимо осуществить своевременную правку собственных недостатков с целью поверить в свои силы. Необходимо провести глубокую и серьезную беседу с начальником, не торопясь, а на самом деле обращая внимание на каждое слово и выражение. В результате этой беседы появится еще большее уважение и почтение к руководителю. Не всегда руководители прибегают к использованию средств оценки по нескольким причинам. Прежде всего, не все осознают значимость данного инструмента. Отсутствие понимания приносит непосредственный вред, поскольку оценка является неотъемлемой частью эффективного управления и позволяет получить информацию о результатах работы. Кроме того, некоторые руководители могут бояться негативных последствий оценки, таких как наличие проблемных моментов в работе или недостаточное развитие компетенций сотрудников. Еще одной причиной низкого использования оценки является нежелание прогрессировать и развиваться в роли руководителя, ограничиваясь лишь текущими результатами и не обращая внимания на долгосрочные планы. Такое отношение негативно сказывается на работе и отношении команды, что, в конечном итоге, приводит к упущению возможностей для роста и развития организации в целом. Поэтому важно преодолеть эти преграды и осознать, что инструмент оценки является неотъемлемой частью успешного руководства. Благодаря ему можно получить объективные данные о проделанной работе, а также идентифицировать области для улучшения и развития. Кроме того, оценка способствует росту и мотивации сотрудников, поскольку помогает им увидеть свои сильные и слабые стороны. Обратная связь, полученная в результате оценки, является ценным ресурсом для улучшения командной работы и раскрытия потенциала каждого члена коллектива. Таким образом, использование инструментов оценки дает не только возможность получить реальную картину результатов работы, но и создать условия для развития и улучшения работы команды в целом. Важно осознать, что оценка является неотъемлемой частью процесса управления и играет ключевую роль в достижении успеха организации. Многие руководители, в то же время являющиеся подчиненными или ранее были таковыми, ожидают или ожидали оценки от своего вышестоящего руководителя. Такая ситуация неизменна и в настоящее время. Руководители, аналогично подчиненным, ожидают оценки своей работы, чего они требуют или ранее требовали. Многие люди желают получить признание за свои усилия, отметку за достигнутые результаты или подтверждение того, что они движутся в правильном направлении. И, конечно же, им хотелось бы услышать от других о своих недостатках вовремя. Но в данном случае речь идет о мне, о том, что я также желаю этих вещей. Мне вспоминается эпизод, когда я почувствовал смущение и растерянность, когда молодая коллега подошла ко мне и осторожно спросила, имеет ли она право принести бутылку шампанского. Иногда непонятно, что другие люди на самом деле хотят. Я совсем забыла, что у нее последний день испытательного срока. На самом деле, ее работа меня полностью удовлетворяла, и я не хотела расставаться с ней после завершения этого периода. Однако я не обнаружила уместным упоминать об этом перед ним! Вопрос о шампанском, похоже, скрывал другую задачу: "Смогу ли я остаться в компании после окончания испытательного срока? Мой знакомый, который недавно закончил учебу, недавно поделился со мной историей, как его озадачили и лишили мотивации, внезапно повысив его заработную плату на 15%. Однако, несмотря на эти дополнительные деньги, он в итоге оказался крайне неудовлетворен своей работой. В организации, в которой он приступил к труду, проводятся сочиненные собеседования с персоналом после пребывания на испытательном сроке и ежегодно при продлении контракта. По ходу беседы осуществляется анализ трудовой деятельности и обсуждаются всевозможные возможности, включая и заработную плату. Мой коллега имел дело с различными отделами в рамках своей работы. В компании присутствует демократичный и дружественный коллектив, все актуальные вопросы решаются быстро и оперативно. Вопреки этому, требуется договориться о нескольких важных аспектах. Новичок, благодаря своему новаторскому взгляду, смог обнаружить пути улучшения рабочего процесса. Мой знакомый начал активно готовиться к собеседованию за три недели до окончания испытательного срока. Весь этот период он посвятил мыслям о том, какие вопросы ему нужно будет задать и как организовать свои мысли в структурированные предложения. Не состоялось собеседование, на котором ждалось оценить его работу - что прошло хорошо и над чем нужно работать. Неизвестно, почему это произошло: может быть из-за того, что он новый сотрудник, а может быть из-за занятости руководителя. Однако он с нетерпением ожидал этого момента и был очень волнован. Спустя семь дней с момента, когда закончился испытательный период, друг, которого я знаю, получил информацию о том, что его решили вознаградить повышением зарплаты, которая уже была довольно неплохой. Однако, вместо радости, он ощутил что-то другое. Мне довелось столкнуться с деловым столбняком, который изрядно испортил мое настроение. В конце концов, я ожидал данного собеседования, поскольку вопросов и предложений по текущей деятельности у меня накопилось достаточно много. Мне было важно узнать мнение руководителя о моей работе и я считал, что имею на это полное право. Вместо того, чтобы получать похвалу, я предпочитаю получать полезную информацию. Возможно, мои руководители недовольны мной и ищут кандидата на мою замену, так как в прошлом уже случались быстрые увольнения в компании. Отмечается, что руководители часто оправдываются тем, что не могут найти время для проведения собеседования со своими подчиненными. Человек всегда имеет доступ к времени, но он выбирает, как распределить его в соответствии с своими приоритетами. Чтобы оценить подчиненного, руководителю требуется проявить отвагу. Многие руководители не готовы критически и объективно оценить работу своих подчиненных. Когда рецензия отрицательная, а сотрудник имеет сложный характер, эффективнее давать замечания касательно конкретной ситуации или отдельного вопроса, вместо того чтобы разбираться в причинах и сложности ситуации. Часто возникает трудность в выражении позитивной оценки, хотя это кажется странным. Важно подобрать слова таким образом, чтобы оценка была четкой и понятной. Нельзя перехвалить, в то же время необходимо упомянуть достижения в прошлом и указать потенциальные направления развития. 59) рекомендуется использовать такие приемы повышения самооценки как признание хорошей работы и высказывание благодарности работнику.

29) Подчеркивается, что важно не только признание уже достигнутых результатов, но и поддержка в процессе развития и достижения новых целей.

35) Автор также отмечает, что похвала должна быть искренней и конкретной, чтобы работник понимал, какие именно качества или достижения были оценены руководством.

46) Существуют различные формы похвалы, такие как голосовые комментарии, письма благодарности или награды.

16) Автор подчеркивает, что все люди хотят быть признанными и оцененными, поэтому похвала может стать мощным инструментом мотивации и повышения эффективности работы.

6) Важно также уметь выражать похвалу не только в публичной форме, но и в индивидуальной беседе с работником.

25) Также рекомендуется осуществлять похвалу за достижения, которые по сути обязанность работника, так как это важно для поддержания мотивации и роста профессионализма. Я наткнулась на увлекательное упражнение, цель которого заключается в научиться преподносить комплименты. На тренинге каждый участник набирает на бумаге своё имя. Затем листки перемешиваются и происходит случайное распределение их между остальными участниками. Главная задача заключается в том, чтобы написать что-то позитивное о человеке, имя которого указано на бумаге. В ходе тренинга стало ясно, что упражнение оказалось значительно более сложным, нежели предполагалось. Вместе с тем, необходимо учесть, что положительная оценка должна быть конкретной и относиться исключительно к положительным характеристикам, действиям и чертам поведения коллеги, проявленным в процессе тренинга. Изучая отзывы коллег, мы обнаружили, что на тренинге участники проявили множество положительных качеств. К примеру, А продемонстрировал свою способность эффективно работать в команде и помогать коллегам. Б впечатлила всех своим умением выступать перед аудиторией. В свою очередь, В отлично справился с грамотной и ясной формулировкой мыслей. Особое внимание стоит обратить на Г, которая всегда улыбалась и создавала дружескую атмосферу вокруг себя. Неоспоримо, сколько радости и вдохновения приносят такие успешные примеры среди нас! Руководители необходимо проявлять мужество, даже если им приходится признавать достижения своих подчиненных, которые могут наступать на их пятки. Они также должны признать, если им не удалось установить хорошие отношения с сильным подчиненным. Молодые специалисты, занятые в судостроительной промышленности, прошли обследование на базе Морского технического университета. В ходе исследования были оценены их поведенческие характеристики по системе Томаса, позволяющей определить вид их деятельности и выявить рабочие проблемы. Также были оценены интеллектуальные способности с помощью теста TST от компании Thomas International Ltd.

Параллельно произведена оценка деятельности непосредственным руководителем с использованием рейтингового метода на основе следующих критериев: качество работы. Проставлять важный объем работы требует обладания соответствующими профессиональными знаниями и навыками. Без таких знаний и навыков будет очень сложно успешно выполнить большой объем работы, который требует специальной экспертизы и опыта. Поэтому иметь хорошие профессиональные знания является ключевым фактором для выполнения сложной работы. Отсутствие необходимых знаний может привести к неправильным решениям и неполноценному выполнению задачи. Поэтому всегда важно, чтобы специалисты имели достаточный объем профессиональных знаний, чтобы успешно справиться с поставленной задачей. Для этого можно использовать различные методы и инструменты, такие как профессиональные тренинги и семинары, чтение специализированной литературы, а также практическое применение знаний на практике. Такие профессиональные знания будут полезными не только в выполнении текущей задачи, но и в долгосрочной перспективе, позволяя развивать и улучшать свои профессиональные навыки и повышать свою компетентность в своей области. Изначально неожиданно окончившились исследования, где инициативность и творческий подход проявились. Результаты оказались несколько необычными, что никто предвидеть не мог. (8) Сотрудникам, у которых интеллектуальные способности были в пределах нормы, была дана самая высокая оценка согласно представленным критериям. Однако молодые специалисты, у которых способности превышали норму, часто сталкивались с рабочими стрессами. Руководитель, как правило, давал им оценку, не соответствующую предъявляемым требованиям, или "2", по какому-либо из критериев. Оценку руководитель может выставить только при наличии структурированных процессов в компании или подразделении, а также ясно сформулированных требований к сотрудникам. Не обязательно, чтобы эти требования были записаны на бумаге, они могут быть просто в голове руководителя. Оценка основывается на предварительной установке задач, приведении разъяснений и установлении стандартов работы. Только после того, как эти условия выполнены, можно приступать к оценке результатов. Сейчас рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

Сначала необходимо четко определить задачи и цели, которые должен выполнить подчиненный. Задачи должны быть конкретными, измеримыми и реалистичными. Есть необходимость убедиться, что подчиненный понимает и принимает данные задачи.

Далее следует предоставить подробные объяснения о том, каким образом следует выполнять задачи и какими способами можно добиться успеха. Подчиненный должен иметь ясное представление о том, каким образом он должен действовать.

Кроме этого, важным фактором является установление стандартов работы. Стандарты должны быть ясными и измеримыми. Они позволяют не только определить, насколько успешно выполняются задачи, но и мотивируют подчиненных к достижению лучших результатов.

По окончании выполнения задачи можно приступать к оценке результатов. Оценка должна быть объективной и справедливой. При этом стоит учитывать все обстоятельства и условия, в которых была выполнена работа.

Таким образом, оценка подразумевает предварительное установление задач, предоставление объяснений и установление стандартов работы. Только после этого можно оценить результаты. Недостаточное планирование и неправильная делегация полномочий являются характеристиками сиюминутного менеджмента. В таком случае, руководителю может показаться, что этот подход упрощает его работу и экономит время, поскольку требования к сотруднику формулируются отдельно и часто не связаны друг с другом. Однако на самом деле это говорит о его неумении организовывать работу и передавать полномочия.

Для выполнения требуемых задач сотруднику необходимо знать, что именно от него требуется. Если эта информация ясна и понятна для подчиненного, он будет стараться выполнить задание наилучшим образом. Существует также проблема неумения руководителей вести эффективное общение. Непосредственно в исследовании было обнаружено, что руководители больше не уверены в своих способностях проводить простые собеседования при приеме на работу. Когда задумываюсь о моих первых собеседованиях с потенциальными кандидатами на работу, меня охватывает радостная воспоминания и всплывает образ моей собственной растерянности в тот момент. Однако, в данной ситуации существует только один полезный совет - постоянно размышлять, осмысливать и непрерывно учиться. При оценке сотрудников необходимо соблюдать определенные правила, чтобы избежать возможного вреда. Прежде всего, оценка является неотъемлемой частью процесса и не может быть пропущена. Однако, при проведении оценки нужно учитывать несколько моментов, чтобы не нанести вред сотруднику.

Во-первых, важно установить объективные критерии оценки, чтобы избежать произвола и субъективизма. Оценивая компетенции и достижения сотрудника, необходимо руководствоваться объективными фактами и избегать личных предпочтений или предубеждений.

Во-вторых, оценка должна быть справедливой и сбалансированной. Не следует сосредотачиваться только на негативных аспектах работы сотрудника, так как это может негативно повлиять на его мотивацию и самооценку. Вместо этого, оценка должна включать как положительные, так и конструктивные замечания, помогающие сотруднику улучшить свою работу.

Третье важное правило при оценке персонала - обратная связь. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, как их работа оценивается, и дать возможность высказать свое мнение. Обратная связь помогает создать доверительные отношения, развивать коммуникацию и улучшать производительность сотрудников.

В заключение, при оценке персонала нужно придерживаться определенных правил, чтобы не нанести вреда. Это включает использование объективных критериев, сбалансированную оценку и обратную связь. Учитывая эти моменты, оценка персонала поможет развивать их потенциал и достигать успеха в работе. Оценка производительности сотрудников должна проводиться регулярно, не реже одного раза в год. Это особенно важно после окончания испытательного срока и по завершении проекта или конкретной работы. В консалтинговой компании сотрудники распределены по различным рабочим группам, которые возглавляют разные руководители, в зависимости от текущих проектов. После завершения каждого проекта руководитель проводит промежуточную аттестацию всех участников, независимо от продолжительности работы над проектом, согласно установленной форме. Таким образом, каждый год проводится аттестация сотрудников, которая позволяет собрать информацию о том, как они работают. Это очень полезно для принятия обоснованных решений. Кроме того, служба персонала имеет возможность давать рекомендации и вносить изменения в работу аудиторов, так как у них есть оценки по каждому проекту. Необходимо реорганизовать текст и использовать синонимы, чтобы полностью изменить его структуру и избежать повторения слов.

Важно оценивать работу исходя из результатов ее выполнения. Хороший специалист должен соответствовать ключевым критериям для данной должности. Однако, важно понимать, что хорошему специалисту нельзя позволять любое поведение. Работы, по большей части, выполняются не в полном одиночестве. Обычно, в процессе оценки, важно умение работать в коллективе, эффективно взаимодействовать с другими отделами. Когда мы ставим оценку сотруднику, важно говорить о его потенциале и возможностях для дальнейшего роста. Естественно, есть ситуации, когда мы принимаем решение об увольнении подчиненного, но это исключение. В остальных случаях, мы должны обращать внимание на то, какие способности и навыки есть у сотрудника, и как он может их развивать.

Вместо того чтобы говорить о плохом поведении или воспитании, когда мы даём оценку подчиненному, стоит фокусироваться на том, что такое поведение мешает нормальному рабочему процессу. Таким образом, мы создаём конструктивную обратную связь, которая помогает сотруднику понять, как его действия влияют на работу команды.

При переформулировании текста необходимо стараться использовать разные выражения и синонимы, чтобы избегать повторений. Кроме того, полезно менять порядок предложений и переставлять части текста, чтобы изменить его структуру.

Задачей оценки сотрудника является не только оценка его текущей работы, но и определение его потенциала для дальнейшего развития. Это не означает, что мы должны игнорировать проблемные аспекты работы сотрудника, но важно подходить к оценке с конструктивной позиции.

Вместо того чтобы сосредотачиваться на недостатках и проблемах, мы должны искать способы развития и роста сотрудника. Это поможет создать положительную атмосферу и мотивацию для улучшения работы.

Цель оценки сотрудника состоит не только в оценке его прошлых достижений, но и в ориентации на будущее. Важно помнить, что каждый сотрудник имеет свой потенциал и возможности для развития, и наша задача - помочь им в этом процессе.

При оценке сотрудника мы должны говорить об его сильных сторонах, умениях и способностях, а также об областях, в которых он может развиваться. Это поможет создать мотивацию и росту профессиональных навыков.

В конце концов, оценка сотрудника является инструментом, который помогает определить его потенциал и возможности для дальнейшего развития. Это важный этап в процессе управления персоналом, который нужно подходить ответственно и конструктивно. Цитата из романа Бориса Акунина гласит, что главное качество руководителя заключается в умении увидеть и оценить качества своих подчиненных, чтобы использовать их сильные стороны и не трогать их слабые стороны. Много лет работы в качестве руководителя численного коллектива сотрудников обучил меня тому, что действительно незначительное количество людей являются полностью неспособными и негодными к выполнению хоть каких-либо задач. Когда кто-то из участников нашего кружка жалуется на низкую квалификацию камердинера, конобара или горничной, у меня внутри возникают мысли о том, что, бедолага, ты же не удачливый дворецкий. Важно активно поощрять и вознаграждать своих подчиненных, но делать это с умеренностью. Необходимо поощрять их не только за добросовестную и исполнительность в выполнении своих обязанностей, но и за выдающееся усердие и отличные результаты. Одновременно с этим, также важно справедливо наказывать сотрудников, если это необходимо. Казнить сразу несколько пташек одним выстрелом, стараясь уложиться в определенные рамки. Наказание следует считать адекватным и справедливым в отношении каждого конкретного случая. Такой подход поможет создать справедливую и эффективную рабочую атмосферу, которая будет стимулировать сотрудников к достижению высоких результатов и саморазвитию. Необходимо объяснить причину увольнения даже сотруднику, которого вы собираетесь отправить в отставку. Важно дать ему понять, за что именно ему назначено такое наказание. Это должно быть сделано четко и понятно, особенно учитывая тот факт, что в романе говорит дворецкий, а не выпускник МВА. Моя сестра обратила мое внимание на важный момент, который я должен учесть в своей книге про оценку и аттестацию сотрудников. Она подчеркнула, что руководитель выполняет эту задачу не только в своих интересах и с использованием ограниченных ресурсов, но и в интересах увольняемого сотрудника и оставшихся на работе. В нашей компании недавно произошло увольнение трех сотрудников без обоснования причин, вызывая у нас сильное недоумение и непонимание ситуации. Каждый человек полагает, что никто не застрахован от увольнения, даже сам он. Руководитель делает оценку с определенным намерением, а не просто чтобы выразить свое мнение. Для создания эффективного взаимодействия, необходимо строить диалог на этих основах. Аттестация является более сложным процессом, чем оценка. Она требует определенной формализации и включает большое количество участников. Кроме того, руководство и служба управления персоналом обязаны осуществлять надзор и делать выводы по итогам аттестации. Основное отличие между аттестацией и оценкой заключается в том, что аттестация предполагает диалог с подчиненным, а не просто монолог руководителя. В процессе аттестации руководство сотрудничает с подчиненными и учитывает их мнение и результаты работы. Это создает более полную и объективную оценку компетенций сотрудников. Аттестация часто вызывает беспокойство и отрицательные чувства у сотрудников. Чтобы провести аттестацию грамотно и без вреда, рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Во-первых, необходимо создать доверительную атмосферу, где сотрудники будут чувствовать себя комфортно и открыто высказывать свои мнения и мысли.

2. Во-вторых, важно установить четкие и объективные критерии для оценки работы сотрудников. Это позволит избежать субъективности и несправедливости в процессе оценки.

3. Кроме того, необходимо обеспечить адекватное время для подготовки к аттестации. Сотрудники должны иметь возможность ознакомиться с критериями оценки и подготовить необходимую документацию.

4. Также следует предоставить обратную связь после проведения аттестации. Сотрудники должны знать, какие аспекты их работы были оценены положительно, а где есть возможность для улучшений.

5. Наконец, важно помнить, что аттестация - не только средство оценки работы сотрудников, но и возможность развития. Поэтому нужно предложить сотрудникам поддержку и ресурсы для достижения своих целей и повышения профессионального уровня.

Применяя данные правила, можно провести аттестацию эффективно и без негативного влияния на сотрудников. Следует готовить информацию об аттестации с осторожностью и тактичностью, не злоупотреблять ею как средством давления, но помнить и о вознаграждении. Важно, чтобы руководство имело ясное представление о целях и задачах аттестации и умело донести это до других участников процесса. Особое внимание следует уделить поиску союзников среди сотрудников службы управления персоналом, которые разделяют эти взгляды. Аттестация, проводимая руководителем, может быть воспринята как бессмысленная и непродуктивная. Иногда в некоторых компаниях она выполняется только потому, что требуют из главного офиса. Для успешного проведения процедуры аттестации необходимо разработать одинаковый план, аналогичный тому, который используется в других проектах. Кроме того, следует установить точные временные рамки для процедуры, чтобы она начиналась и заканчивалась в оговоренные сроки. При небрежном отношении к аттестации возникает риск задержки ее завершения, что неминуемо приводит к утрате ее цели. Однако для предотвращения этого необходимо разработать четкий план действий, который следует выполнить после завершения аттестации. Разумная и полезная процедура аттестации может возникнуть у сотрудников только в том случае, если выполняется все, что было запланировано, без обещания и планирования чрезмерного количества работы. Вы не должны беспокоиться о том, что коллектив может отрицательно отреагировать на проведение аттестации, особенно если ранее в компании это не было практикой. Всегда встречается сопротивление изменениям, и вам необходимо уметь работать с негативной реакцией так же, как при внедрении любых изменений. Игорь Ансофф в своей книге "Новая корпоративная стратегия" актуально подходит к проблеме сопротивления изменениям в организации (10). Возникла ситуация, когда служба персонала в организации предложила провести аттестацию. После принятия решения о проведении аттестации, важно не отказываться от этого решения на полпути. Генеральный директор согласовал и утвердил решение, а затем передал его подготовку одному из своих заместителей. При этом инициаторы аттестации остались в стороне. Заместителю, у которого было много других дел, аттестация не представляла большого значения, хотя он проявлял интерес. Подготовка к аттестации продолжалась около четырех месяцев, хотя ее можно было выполнить всего за две-три недели. После распространения информации о проведенной аттестации различными каналами, начали появляться разные интерпретации и споры. Затем, чтобы разъяснить эту ситуацию, результаты работы были обсуждены на совещании, которое было посещено руководителями. Сопротивление аттестации было нормальным явлением, которое неизбежно возникает в таких ситуациях. Заместитель директора вместо того чтобы объяснить свое решение провести аттестацию и пригласить коллег обсудить проект, сообщил о планах и попросил присутствующих высказаться. На совещании были высказаны множество аргументов как в пользу, так и против обсуждаемого вопро

Оглавление

- Принцип не навреди

- Подготовка компании к аттестации

- Обучение лиц, проводящих аттестацию

- Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации

- Анализ результатов аттестации, план мероприятий

- Литература

Список литературы

1. Информационно-справочный бюллетень "ДП-Консультант - Управление персоналом", главный редактор Е. А. Борисова. ЗАО "Бонниер Бизнес Пресс", 1997-1998 гг.

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.- СПб.: Питер, 2001.

4. Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе / Пер. с англ.- СПб.: ООО "Речь", 2001.

5. Борис Акунин. Коронация, или последний из романов.- Захаров, Москва, 2001.

6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: А New Approach.- Prentice-Hall International (UК) Ltd., 1987.

7. Robert L. Marthisjohn Н.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.

9. Отчет о научно-исследовательской работе "Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга", 2001.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер Ком, 1999.