Дипломная работа на тему: Определение понятия малый бизнес. Экономическая и социальная роль

Введение

Малый бизнес является неотъемлемым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого не может эффективно развиваться экономика. Мировой опыт показывает, что развитие малого бизнеса имеет большое значение в решении социально-экономических задач муниципальных образований. Развитие малого бизнеса может быть одним из источников реальной реструктуризации российской экономики. Малый бизнес решает одну из наиболее важных социальных задач - формирует средний класс - основу эффективности национальной экономики.

Стимулирование предпринимательской активности, развитие малого и бизнеса должно стать инструментом достижения общенациональных целей - диверсификации экономики России и развития её инновационного потенциала. Малый бизнес - это, с одной стороны, инструмент решения социальных задач страны, так как он обеспечивает население рабочими местами, увеличивает занятость социально незащищенных слоев общества - молодежи, женщин, пенсионеров, а с другой - эффективный способ разработки и внедрения инноваций.

Число малых предприятий за 10 лет (2002-2012) возросло с 841,7 до 1032,8 тыс., или на 22.5%.

Наибольшими темпами росло число малых предприятий: в сельском хозяйстве с 10,9 до 28.9 тыс., или в 2,8 раза; в оптовой и розничной торговле с 373,9 до 464,6 тыс., или на 24,3%; на транспорте и связи - с 20,4 до 50,3 тыс., или в 2,5 раза.

Высокими темпами возросло число малых предприятий, занимающихся операциями с недвижимым имуществом: с 3.9 до 183,3 тыс., или более чем в 40 раз. Если в 1998 году их удельный вес в общем числе малых предприятий составлял лишь 0,5%, то в 2008 году их доля возросла до 15,8%. К сожалению, производственное предпринимательство в составе малого бизнеса в России пока не преобладает.

Сегодня в России даже на уровне экспертного сообщества существует недооценка малого бизнеса как стратегического фактора роста национальной экономики, причем применительно именно к текущим российским условиям. Малый бизнес в российской экономике - это огромная структурная проблема, суть которой в том, что если в развитых странах доля малого бизнеса в ВВП превышает 60%, то в России она составляет только 15 - 20%. То есть в России другая экономика, в которой малый бизнес даже близко не играет той роли, какую он играет в развитых странах - роль стратегического фактора устойчивого социально-экономического роста.

Цель данной работы - рассмотреть социально-экономическую роль малого бизнеса.

Задачи работы:

1. Определить понятие малого бизнеса.

2. Рассмотреть экономическую и социальную роль малого бизнеса.

Оглавление

- Введение 3

- Определение понятия малый бизнес

- Экономическая роль малого бизнеса

- Социальная роль малого бизнеса

- Заключение 20

- Список использованной литературы 22

Заключение

Таким образом, малый бизнес - важный сектор экономики.

Предприятия малого бизнеса более устойчивы к внешним изменениям. В период общего экономического спада России в начале 90-х годов именно малый бизнес поддержал российскую экономику и вовремя адаптировался под новые рыночные условия. Государственные предприятия же не выдержали конкуренции, были разрушены или приватизированы. Таким образом малый бизнес демонстрирует свою гибкость, "живучесть", укрепляя и поддерживая рыночную экономику.

Малый бизнес - один из основных источников налоговых поступлений.

Малый бизнес участвует в формировании бюджетов всех уровней. Помимо непосредственных отчислений в бюджет от доходов компаний, предприятия малого бизнеса, создавая рабочие места и являясь источником доходов населения, помогает сбору налогов непосредственно с физических лиц. Малые предприятия исправно и своевременно платят налоги по сравнению с представителями среднего и крупного бизнесом

Малый бизнес способствует развитию инновационных технологий.

Малый бизнес выполняет важную функцию в развитии инновационной экономики государства, инвестируя средства в наукоемкие высокотехнологичные направления производства. К малому бизнесу России это относится в малой степени (около 6%), поскольку основное направление деятельности - торговля. Однако есть малые предприятия, которые занимаются разработкой новых научно-технических изобретений. В основном они пользуются поддержкой со стороны государства в виде дотаций, дополнительного субсидирования и т.д. Перестройка малого бизнеса в инновационную направленность позволит подготовить базис для развития больших технических предприятий, которые поспособствуют подъем и развитию всей национальной экономики.

Социально-экономическая роль малого бизнеса. Малый бизнес способствует созданию новых рабочих мест, обеспечивает занятость населения, в итоге уменьшается безработица. Относительно небольшой персонал предприятий малого бизнеса способствует большему сплочению трудового коллектива по сравнению с крупными предприятиями. Это еще более усиливает трудовую мотивацию и положительно сказывается на результатах труда компании. Необходимо отметить тот факт, что предприятия малого бизнеса обеспечивают трудоустройство социально нестабильных слоев населения, в частности, молодежи, женщин, иммигрантов и т.д. Именно на этих предприятиях они набираются опыта, знаний, добиваются карьерного роста и самореализации. Несмотря на более высокие темпы производительности труда малого бизнеса, необходимо отметить, что средний уровень заработной платы на малых предприятиях меньше по сравнению с крупными. Это связано с чрезмерной экономией предпринимателей, а также сравнительно меньшими доходами.

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой "рисовой культуры", то есть в странах Востока, где традиционно сильны дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка "скрещивания" основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод "шесть сигм", который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы "шесть сигм", заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии, и поэтому, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе.

В 50-х годах прошлого века известнейший американский математик и статистик Уильям Эдвардс, произвел переворот в умах японских. Благодаря его идеям промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет, создал новую модель управления людьми, системами и процессами. Он предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иную ценностную ориентацию. Знаменитые 14 Принципов построения глобально конкурентного бизнеса, разработанные Эдвардсом обеспечивают успех таких компаний принципа.

2. Критичность понимания вариаций при принятии решений, в том числе решений о вмешательстве в операционную деятельность и о мотивации.

Когда в компании выявляются отклонения в результатах, традиционный менеджмент предполагает вмешательство руководства в деятельность коллектива, которое как правило несёт с собой поиск и наказание виновных.

Если рассматривать результаты работы любого процесса в компании в виде точек на листе бумаги, то мы увидим полосу в которой сконцентрировано большинство точек, а также точки, которые за её границами. Основополагающий тезис в философии гласит, что эффективность управления требует кардинально разного отношения к точкам внутри полосы и за её пределами. Точки, выходящие за полосу, называются "особыми" и требуют немедленного вмешательства с целью понять глубинные причины их происхождения. В данном случае учитывается и время наступления "особой" точки и обстоятельства, послужившие её причиной. Находя первопричину "особой точки" и влияя на неё, мы улучшаем систему - если результат негативен - исключаем эту причину или наоборот можем научиться у этого "случая". Важно увлечь, научить и доверить эту работу людям, делающим данные операции. Их компетенции вполне достаточно, чтобы провести улучшения.

Очень важно понимать, что аналогичное отношение к точкам внутри полосы - это огромная потеря эффективности; постоянное вмешательство разрушает организацию, а реагируя на каждый частный случай, вы не лечите систему в целом. Следовательно, прежде чем принимать решения нужно понять систему - а это значит понять, где проходят верхние и нижние контрольные пределы - и таким образом определить критерии вмешательства.

3. Критичность вовлечения всех сотрудников для понимания систем, их совершенствования и как следствие, замена "кнута" на лидерство и разностороннюю мотивацию.

Этот основополагающий принцип тесно связан с принципом критериев вмешательства. Необходимо собрать данные о системе - поставить точки, провести измерения. Поскольку эти точки относятся к оперативным процессам - их могут наносить только люди, непосредственно занятые в этих процессах. Но эти люди никогда не будут производить измерения, если ожидают, что результатом их измерений будет выявления проблем и как результат "разбор полётов". Поэтому менеджмент должен обеспечить им безопасность и предсказуемость своих действий. Более того, критично увлечь людей фирмы идеей совершенствования, а для этого нужно научить их понимать системы, определять вариации, и решать проблемы. Это главная миссия менеджмента - уметь вдохновить и поддержать людей, которые хотят брать на себя ответственность за совершенствование систем. Отсюда дальнейших шаг- лидерство - как способ научить и поддержать людей.

Культурные противоположности организации с традиционным (ТМ) и альтернативным (АМ)

Альтернативные ожидания к человеку фирмы в системе традиционного и альтернативного менеджмента.

Создание систем

Ключевые системы, которые необходимо создать в рамках подходов альтернативного менеджмента это:

Система,

Система лидерства как метод работы менеджмента,

Система бизнес-процессов, включая лидерство по бизнес процессам

Система работы с поставщиками,

Бюджетная система как отказ от директивного планирования (с высоким уровнем детализации, включая экономику бизнес процессов),

Новые системы мотивации: система морально-премиальной мотивации - за предложения по улучшению, идеи, сообщения о несоответствиях, циклы совершенствования бизнес процессов; система среднесрочной мотивации - система бонуса по результатам года на основе развернутой бюджетной системы,

Система долгосрочной (несколько лет) мотивации - опциона с участием всех сотрудников.

Лидерство

Лидерство по - фундамент мотивации выделил 9 характерных черт лидера

Система альтернативного менеджмента включает в себя лидерство но существенно дополняет их видением относительного того, как добиваться неординарных результатов, как создать желание раздвигать рамки привычного и выходить в зону невозможного, как создать настоящую команду, и нацеленность каждого сотрудника на результат компании.

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой "рисовой культуры", то есть в странах Востока, где традиционно сильны дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка "скрещивания" основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод "шесть сигм", который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы "шесть сигм", заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии, и поэтому, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе.

В 50-х годах прошлого века известнейший американский математик и статистик Уильям Эдвардс, произвел переворот в умах японских. Благодаря его идеям промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет, создал новую модель управления людьми, системами и процессами. Он предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иную ценностную ориентацию. Знаменитые 14 Принципов построения глобально конкурентного бизнеса, разработанные Эдвардсом обеспечивают успех таких компаний принципа.

2. Критичность понимания вариаций при принятии решений, в том числе решений о вмешательстве в операционную деятельность и о мотивации.

Когда в компании выявляются отклонения в результатах, традиционный менеджмент предполагает вмешательство руководства в деятельность коллектива, которое как правило несёт с собой поиск и наказание виновных.

Если рассматривать результаты работы любого процесса в компании в виде точек на листе бумаги, то мы увидим полосу в которой сконцентрировано большинство точек, а также точки, которые за её границами. Основополагающий тезис в философии гласит, что эффективность управления требует кардинально разного отношения к точкам внутри полосы и за её пределами. Точки, выходящие за полосу, называются "особыми" и требуют немедленного вмешательства с целью понять глубинные причины их происхождения. В данном случае учитывается и время наступления "особой" точки и обстоятельства, послужившие её причиной. Находя первопричину "особой точки" и влияя на неё, мы улучшаем систему - если результат негативен - исключаем эту причину или наоборот можем научиться у этого "случая". Важно увлечь, научить и доверить эту работу людям, делающим данные операции. Их компетенции вполне достаточно, чтобы провести улучшения.

Очень важно понимать, что аналогичное отношение к точкам внутри полосы - это огромная потеря эффективности; постоянное вмешательство разрушает организацию, а реагируя на каждый частный случай, вы не лечите систему в целом. Следовательно, прежде чем принимать решения нужно понять систему - а это значит понять, где проходят верхние и нижние контрольные пределы - и таким образом определить критерии вмешательства.

3. Критичность вовлечения всех сотрудников для понимания систем, их совершенствования и как следствие, замена "кнута" на лидерство и разностороннюю мотивацию.

Этот основополагающий принцип тесно связан с принципом критериев вмешательства. Необходимо собрать данные о системе - поставить точки, провести измерения. Поскольку эти точки относятся к оперативным процессам - их могут наносить только люди, непосредственно занятые в этих процессах. Но эти люди никогда не будут производить измерения, если ожидают, что результатом их измерений будет выявления проблем и как результат "разбор полётов". Поэтому менеджмент должен обеспечить им безопасность и предсказуемость своих действий. Более того, критично увлечь людей фирмы идеей совершенствования, а для этого нужно научить их понимать системы, определять вариации, и решать проблемы. Это главная миссия менеджмента - уметь вдохновить и поддержать людей, которые хотят брать на себя ответственность за совершенствование систем. Отсюда дальнейших шаг- лидерство - как способ научить и поддержать людей.

Культурные противоположности организации с традиционным (ТМ) и альтернативным (АМ)

Альтернативные ожидания к человеку фирмы в системе традиционного и альтернативного менеджмента.

Создание систем

Ключевые системы, которые необходимо создать в рамках подходов альтернативного менеджмента это:

Система,

Система лидерства как метод работы менеджмента,

Система бизнес-процессов, включая лидерство по бизнес процессам

Система работы с поставщиками,

Бюджетная система как отказ от директивного планирования (с высоким уровнем детализации, включая экономику бизнес процессов),

Новые системы мотивации: система морально-премиальной мотивации - за предложения по улучшению, идеи, сообщения о несоответствиях, циклы совершенствования бизнес процессов; система среднесрочной мотивации - система бонуса по результатам года на основе развернутой бюджетной системы,

Система долгосрочной (несколько лет) мотивации - опциона с участием всех сотрудников.

Лидерство

Лидерство по - фундамент мотивации выделил 9 характерных черт лидера

Система альтернативного менеджмента включает в себя лидерство но существенно дополняет их видением относительного того, как добиваться неординарных результатов, как создать желание раздвигать рамки привычного и выходить в зону невозможного, как создать настоящую команду, и нацеленность каждого сотрудника на результат компании.

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой "рисовой культуры", то есть в странах Востока, где традиционно сильны дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка "скрещивания" основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод "шесть сигм", который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы "шесть сигм", заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии, и поэтому, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе.

В 50-х годах прошлого века известнейший американский математик и статистик Уильям Эдвардс, произвел переворот в умах японских. Благодаря его идеям промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет, создал новую модель управления людьми, системами и процессами. Он предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иную ценностную ориентацию. Знаменитые 14 Принципов построения глобально конкурентного бизнеса, разработанные Эдвардсом обеспечивают успех таких компаний принципа.

2. Критичность понимания вариаций при принятии решений, в том числе решений о вмешательстве в операционную деятельность и о мотивации.

Когда в компании выявляются отклонения в результатах, традиционный менеджмент предполагает вмешательство руководства в деятельность коллектива, которое как правило несёт с собой поиск и наказание виновных.

Если рассматривать результаты работы любого процесса в компании в виде точек на листе бумаги, то мы увидим полосу в которой сконцентрировано большинство точек, а также точки, которые за её границами. Основополагающий тезис в философии гласит, что эффективность управления требует кардинально разного отношения к точкам внутри полосы и за её пределами. Точки, выходящие за полосу, называются "особыми" и требуют немедленного вмешательства с целью понять глубинные причины их происхождения. В данном случае учитывается и время наступления "особой" точки и обстоятельства, послужившие её причиной. Находя первопричину "особой точки" и влияя на неё, мы улучшаем систему - если результат негативен - исключаем эту причину или наоборот можем научиться у этого "случая". Важно увлечь, научить и доверить эту работу людям, делающим данные операции. Их компетенции вполне достаточно, чтобы провести улучшения.

Очень важно понимать, что аналогичное отношение к точкам внутри полосы - это огромная потеря эффективности; постоянное вмешательство разрушает организацию, а реагируя на каждый частный случай, вы не лечите систему в целом. Следовательно, прежде чем принимать решения нужно понять систему - а это значит понять, где проходят верхние и нижние контрольные пределы - и таким образом определить критерии вмешательства.

3. Критичность вовлечения всех сотрудников для понимания систем, их совершенствования и как следствие, замена "кнута" на лидерство и разностороннюю мотивацию.

Этот основополагающий принцип тесно связан с принципом критериев вмешательства. Необходимо собрать данные о системе - поставить точки, провести измерения. Поскольку эти точки относятся к оперативным процессам - их могут наносить только люди, непосредственно занятые в этих процессах. Но эти люди никогда не будут производить измерения, если ожидают, что результатом их измерений будет выявления проблем и как результат "разбор полётов". Поэтому менеджмент должен обеспечить им безопасность и предсказуемость своих действий. Более того, критично увлечь людей фирмы идеей совершенствования, а для этого нужно научить их понимать системы, определять вариации, и решать проблемы. Это главная миссия менеджмента - уметь вдохновить и поддержать людей, которые хотят брать на себя ответственность за совершенствование систем. Отсюда дальнейших шаг- лидерство - как способ научить и поддержать людей.

Культурные противоположности организации с традиционным (ТМ) и альтернативным (АМ)

Альтернативные ожидания к человеку фирмы в системе традиционного и альтернативного менеджмента.

Создание систем

Ключевые системы, которые необходимо создать в рамках подходов альтернативного менеджмента это:

Система,

Система лидерства как метод работы менеджмента,

Система бизнес-процессов, включая лидерство по бизнес процессам

Система работы с поставщиками,

Бюджетная система как отказ от директивного планирования (с высоким уровнем детализации, включая экономику бизнес процессов),

Новые системы мотивации: система морально-премиальной мотивации - за предложения по улучшению, идеи, сообщения о несоответствиях, циклы совершенствования бизнес процессов; система среднесрочной мотивации - система бонуса по результатам года на основе развернутой бюджетной системы,

Система долгосрочной (несколько лет) мотивации - опциона с участием всех сотрудников.

Лидерство

Лидерство по - фундамент мотивации выделил 9 характерных черт лидера

Система альтернативного менеджмента включает в себя лидерство но существенно дополняет их видением относительного того, как добиваться неординарных результатов, как создать желание раздвигать рамки привычного и выходить в зону невозможного, как создать настоящую команду, и нацеленность каждого сотрудника на результат компании.

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой "рисовой культуры", то есть в странах Востока, где традиционно сильны дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка "скрещивания" основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод "шесть сигм", который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы "шесть сигм", заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии, и поэтому, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе.

В 50-х годах прошлого века известнейший американский математик и статистик Уильям Эдвардс, произвел переворот в умах японских. Благодаря его идеям промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет, создал новую модель управления людьми, системами и процессами. Он предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иную ценностную ориентацию. Знаменитые 14 Принципов построения глобально конкурентного бизнеса, разработанные Эдвардсом обеспечивают успех таких компаний принципа.

2. Критичность понимания вариаций при принятии решений, в том числе решений о вмешательстве в операционную деятельность и о мотивации.

Когда в компании выявляются отклонения в результатах, традиционный менеджмент предполагает вмешательство руководства в деятельность коллектива, которое как правило несёт с собой поиск и наказание виновных.

Если рассматривать результаты работы любого процесса в компании в виде точек на листе бумаги, то мы увидим полосу в которой сконцентрировано большинство точек, а также точки, которые за её границами. Основополагающий тезис в философии гласит, что эффективность управления требует кардинально разного отношения к точкам внутри полосы и за её пределами. Точки, выходящие за полосу, называются "особыми" и требуют немедленного вмешательства с целью понять глубинные причины их происхождения. В данном случае учитывается и время наступления "особой" точки и обстоятельства, послужившие её причиной. Находя первопричину "особой точки" и влияя на неё, мы улучшаем систему - если результат негативен - исключаем эту причину или наоборот можем научиться у этого "случая". Важно увлечь, научить и доверить эту работу людям, делающим данные операции. Их компетенции вполне достаточно, чтобы провести улучшения.

Очень важно понимать, что аналогичное отношение к точкам внутри полосы - это огромная потеря эффективности; постоянное вмешательство разрушает организацию, а реагируя на каждый частный случай, вы не лечите систему в целом. Следовательно, прежде чем принимать решения нужно понять систему - а это значит понять, где проходят верхние и нижние контрольные пределы - и таким образом определить критерии вмешательства.

3. Критичность вовлечения всех сотрудников для понимания систем, их совершенствования и как следствие, замена "кнута" на лидерство и разностороннюю мотивацию.

Этот основополагающий принцип тесно связан с принципом критериев вмешательства. Необходимо собрать данные о системе - поставить точки, провести измерения. Поскольку эти точки относятся к оперативным процессам - их могут наносить только люди, непосредственно занятые в этих процессах. Но эти люди никогда не будут производить измерения, если ожидают, что результатом их измерений будет выявления проблем и как результат "разбор полётов". Поэтому менеджмент должен обеспечить им безопасность и предсказуемость своих действий. Более того, критично увлечь людей фирмы идеей совершенствования, а для этого нужно научить их понимать системы, определять вариации, и решать проблемы. Это главная миссия менеджмента - уметь вдохновить и поддержать людей, которые хотят брать на себя ответственность за совершенствование систем. Отсюда дальнейших шаг- лидерство - как способ научить и поддержать людей.

Культурные противоположности организации с традиционным (ТМ) и альтернативным (АМ)

Альтернативные ожидания к человеку фирмы в системе традиционного и альтернативного менеджмента.

Создание систем

Ключевые системы, которые необходимо создать в рамках подходов альтернативного менеджмента это:

Система,

Система лидерства как метод работы менеджмента,

Система бизнес-процессов, включая лидерство по бизнес процессам

Система работы с поставщиками,

Бюджетная система как отказ от директивного планирования (с высоким уровнем детализации, включая экономику бизнес процессов),

Новые системы мотивации: система морально-премиальной мотивации - за предложения по улучшению, идеи, сообщения о несоответствиях, циклы совершенствования бизнес процессов; система среднесрочной мотивации - система бонуса по результатам года на основе развернутой бюджетной системы,

Система долгосрочной (несколько лет) мотивации - опциона с участием всех сотрудников.

Лидерство

Лидерство по - фундамент мотивации выделил 9 характерных черт лидера

Система альтернативного менеджмента включает в себя лидерство но существенно дополняет их видением относительного того, как добиваться неординарных результатов, как создать желание раздвигать рамки привычного и выходить в зону невозможного, как создать настоящую команду, и нацеленность каждого сотрудника на результат компании.

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой "рисовой культуры", то есть в странах Востока, где традиционно сильны дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка "скрещивания" основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод "шесть сигм", который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы "шесть сигм", заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии, и поэтому, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе.

В 50-х годах прошлого века известнейший американский математик и статистик Уильям Эдвардс, произвел переворот в умах японских. Благодаря его идеям промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет, создал новую модель управления людьми, системами и процессами. Он предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иную ценностную ориентацию. Знаменитые 14 Принципов построения глобально конкурентного бизнеса, разработанные Эдвардсом обеспечивают успех таких компаний принципа.

2. Критичность понимания вариаций при принятии решений, в том числе решений о вмешательстве в операционную деятельность и о мотивации.

Когда в компании выявляются отклонения в результатах, традиционный менеджмент предполагает вмешательство руководства в деятельность коллектива, которое как правило несёт с собой поиск и наказание виновных.

Если рассматривать результаты работы любого процесса в компании в виде точек на листе бумаги, то мы увидим полосу в которой сконцентрировано большинство точек, а также точки, которые за её границами. Основополагающий тезис в философии гласит, что эффективность управления требует кардинально разного отношения к точкам внутри полосы и за её пределами. Точки, выходящие за полосу, называются "особыми" и требуют немедленного вмешательства с целью понять глубинные причины их происхождения. В данном случае учитывается и время наступления "особой" точки и обстоятельства, послужившие её причиной. Находя первопричину "особой точки" и влияя на неё, мы улучшаем систему - если результат негативен - исключаем эту причину или наоборот можем научиться у этого "случая". Важно увлечь, научить и доверить эту работу людям, делающим данные операции. Их компетенции вполне достаточно, чтобы провести улучшения.

Очень важно понимать, что аналогичное отношение к точкам внутри полосы - это огромная потеря эффективности; постоянное вмешательство разрушает организацию, а реагируя на каждый частный случай, вы не лечите систему в целом. Следовательно, прежде чем принимать решения нужно понять систему - а это значит понять, где проходят верхние и нижние контрольные пределы - и таким образом определить критерии вмешательства.

3. Критичность вовлечения всех сотрудников для понимания систем, их совершенствования и как следствие, замена "кнута" на лидерство и разностороннюю мотивацию.

Этот основополагающий принцип тесно связан с принципом критериев вмешательства. Необходимо собрать данные о системе - поставить точки, провести измерения. Поскольку эти точки относятся к оперативным процессам - их могут наносить только люди, непосредственно занятые в этих процессах. Но эти люди никогда не будут производить измерения, если ожидают, что результатом их измерений будет выявления проблем и как результат "разбор полётов". Поэтому менеджмент должен обеспечить им безопасность и предсказуемость своих действий. Более того, критично увлечь людей фирмы идеей совершенствования, а для этого нужно научит

Список литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации" (ГК РФ)

Часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994)

(действующая редакция от 14.11.2013)

2. Закон РСФСР от 25.12.1990 N 445-1 (ред. от 30.11.1994) "О предприятиях и предпринимательской деятельности" (Документ утратил силу с 1 июля 2002 года (Федеральный закон от 21.03.2002 N 31-ФЗ)).

3. И.Т. Посошков Книга о скудости и богатстве. М., 1911

4. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 248с.

5. Социология региона: учебное пособие / И.П. Рязанцев. - М.: КДУ, 2009. - 408 с.

6. Экономика предприятия: учебное пособие / Л.Е. Чечевицина, Е.В. Чечевицина - Изд. 9-е, дополн. и перер. - Ростов н/Д : Феникс, 2010. - 378с.

7. Энциклопедический словарь предпринимателя./Под ред. проф. Н.Н. Пилипенко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2012. - 580с.