Дипломная работа на тему: Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия

Введение

Актуальность проблемы. Практически все фирмы уделяют пристальное внимание процессу оценки персонала, так как от этого в большой степени зависит эффективность работы компании. Оценка профессиональной пригодности работника, выявление его способностей, навыков, организаторских качеств - важнейший этап кадровой политики. На основе регулярной оценки (аттестации) работников можно сформировать кадровый резерв организации, изменить систему оплаты труда наиболее квалифицированных работников, направить лучших на курсы повышения квалификации, уволить не справившихся с испытанием.

Организационная культура охватывает ценности и поведение, которые "способствуют уникальной социальной и психологической среде организации". [1] Согласно Игла (2004), [2] организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации и является продуктом таких факторов, как история, продукт, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления , и национальная культура; культура включает в себя видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, среду, местоположение, убеждения и привычки.

Бизнес-исполнитель Бернард Л. Розауэр (2013) разработал то, что он называет действенным определением организационной культуры: "Организационная культура - это возникновение - чрезвычайно сложное неисчислимое состояние, которое возникает в результате сочетания нескольких простых ингредиентов. : Бизнес-культура декодирована " [3] Розауэр излагает три управляемых ингредиента, которые, по его словам, руководят культурой любого бизнеса. Ингредиент № 1 - Сотрудник (сосредоточиться на вовлечении) № 2 Работа (сосредоточиться на устранении ненужной стоимости отходов) № 3 Заказчик (фокус на вероятность направления). Он говорит, что цель методологии Three Bell Curves состоит в том, чтобы привести руководство, своих сотрудников, работу и клиента вместе для сосредоточения без отвлечения внимания, что привело к улучшению культуры и бренда. Если методология не запоминается, она не будет использоваться. Методология трех колокольных кривых проста (помнить), но исполнение требует сильного руководства и усердия. Культурой может быть g путем управления ингредиентами ". Опора на исследования и результаты исследований Sirota Survey Intelligence [4], которые собирают данные о сотрудниках во всем мире с 1972 года, Lean Enterprise Institute, [5] Cambridge, МА и Fred Reichheld / Bain / Satmetrix, касающиеся NetPromoterScore. [6]

Равази и Шульц (Ravasi and Schultz, 2006) писали, что организационная культура представляет собой набор общих предположений, которые определяют, что происходит в организациях, определяя соответствующее поведение для различных ситуаций. [7] Это также образец такого коллективного поведения и предположений, которые учат новых организационных членов как способ восприятия и даже мышления и чувства. Таким образом, организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и с заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может повлиять на то, насколько сотрудники идентифицируются с организацией. [8]

Шейн (1992), Сдел и Кеннеди (2000) и Коттер (1992) выдвинули идею о том, что организации часто имеют очень разные культуры, а также субкультуры. [9] [10] [11] Хотя компания может иметь свою "собственную уникальную культуру", в крупных организациях иногда существуют со-существующие или конфликтующие субкультуры, потому что каждая субкультура связана с другой управленческой командой.

Flamholtz и Randle [12] (2011) предполагают, что организационную культуру можно рассматривать как "корпоративную личность". Они определяют это как состоящее из ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации.

Цель исследования - изучить субкультуры в организационной культуре.

Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

-раскрыть содержание понятия организационной культуры;

-провести анализ и дать оценку нескольким типам организационных культур;

- проанализировать и дать оценку существующей культуры исследуемого предприятия;

-предложить рекомендации по совершенствованию культуры организации. Работа состоит из ведения, 3-х глав, заключения, библиографии.

Оглавление

- Введение 3

- Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия

- Субкультуры как разновидность доминирующей культуры организации

- Субкультурные различия как способ межличностной и межкультурной коммуникации

- Управление организационной культуры в организации

- 2.1 Характеристика..предприятия ОАО Байкалфарм 17

- Типы организационной культуры

- Совершенствование организационной культуры

- Заключение 32

- Библиография 39

Заключение

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения. Большинству крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.

Была раскрыта сущность понятия "субкультура" и выявлены разновидности субкультур.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.

Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину.

Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.

Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

Основные требования к менеджеру по кадрам как реализация успешной стратегии управления персоналом.

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Роберт А. Кук определяет культуру как поведение, которое, по мнению членов, должно соответствовать требованиям и соответствовать ожиданиям в их организации. Инвентаризация организационной культуры измеряет двенадцать норм поведения, которые сгруппированы по трем общим типам культур:

- Конструктивные культуры, в которых членам предлагается взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить их потребности в удовлетворении потребностей более высокого порядка.

- Пассивные / оборонительные культуры, в которых члены считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности.

- Агрессивные / оборонительные культуры, в которых члены, как ожидается, будут подходить к задачам, используя силы для защиты своего статуса и безопасности.

Конструктивные культуры.

В конструктивных культурах людям предлагается поддерживать связь со своими коллегами и работать как команды, а не только как отдельные лица. В тех местах, где люди выполняют сложную работу, а не что-то простое, как механическая задача, эта культура эффективна. [50]

1. Достижение : успешное выполнение задания, как правило, путем усилий, смелости или умения (преследовать стандарт передового опыта) (изучать альтернативы до начала занятий). Основываясь на необходимости достижения высококачественных результатов по сложным проектам, убеждение в том, что результаты связаны с а не шансом и склонностью лично ставить сложные, но реалистичные цели. Люди в этом стиле думают заранее и планируют, исследуют альтернативы, прежде чем действовать и учиться на своих ошибках.

2. Самоактуализация : реализация или выполнение своих талантов и возможностей - рассматривается как стремление или потребность присутствовать у всех (мыслить уникальными и независимыми способами) (хорошо выполнять даже простые задачи) - исходя из потребностей личного роста, самореализации и реализации своего потенциала. Люди с таким стилем демонстрируют сильное желание учиться и испытывать вещи, творческое, но реалистичное мышление и сбалансированную заботу о людях и задачах.

3. Гуманистическое поощрение : помогать другим развиваться и развиваться (разрешать конфликты конструктивно). Отражает интерес к росту и развитию людей, высокий позитивный подход к ним и чувствительность к их потребностям. Люди, высокопоставленные в этом стиле, посвящают энергию коучингу и консультированию других, заботливы и внимательны и оказывают людям поддержку и поддержку.

4. Affiliative : относиться к людям как к ценным, чем к вещам (сотрудничать с другими). - Отражает интерес к развитию и поддержанию приятных отношений. Люди в этом стиле разделяют свои мысли и чувства, дружелюбны и сотрудничают и заставляют других чувствовать себя частью вещей.

Организации с конструктивными культурами побуждают членов работать в полную силу, что приводит к высоким уровням мотивации, удовлетворенности, командной работы, качества обслуживания и роста продаж. Конструктивные нормы очевидны в средах, где качество оценивается по количеству, креативность ценится над соответствием, считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на уровне компонентов. Эти типы культурных норм соответствуют (и поддерживают) цели, лежащие в основе расширения прав и возможностей, общего управления качеством , трансформационного лидерства, непрерывного совершенствования, реорганизации и учебных организаций. [11] [51] [52]

Пассивные / оборонительные культуры.

Нормы, которые отражают ожидания членов для взаимодействия с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности, находятся в пассивном / защитном кластере.

Четыре пассивных / оборонительных культурных норм:

- утверждение

- общепринятый

- зависимый

- уклонение

В организациях с пассивной / оборонительной культурой члены чувствуют давление, чтобы думать и вести себя так, что они не согласуются с тем, как они считают, что должны быть эффективными. Люди должны угодить другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы важнее личных убеждений, идей и суждений. Пассивные / оборонительные культуры испытывают много нерешенных конфликтов и оборотов, а организационные члены сообщают о более низких уровнях мотивации и удовлетворения.

Агрессивные / оборонительные культуры.

Этот стиль характеризуется большим вниманием к задаче, чем людям. Из-за самой природы этого стиля люди склонны сосредотачиваться на своих индивидуальных потребностях за счет успеха группы. Агрессивный / защитный стиль очень напряжен, и люди, использующие этот стиль, склонны принимать решения, основанные на статусе, а не на опыте. [53]

1. Оппозиция. Эта культурная норма основана на идее о том, что потребность в безопасности, которая принимает форму очень критической и циничной в разы.Люди, которые используют этот стиль, с большей вероятностью будут подвергать сомнению работу других; однако, задавая эти жесткие вопросы, часто приводит к лучшему продукту. Тем не менее, те, кто использует этот стиль, могут быть чрезмерно критичными по отношению к другим, используя нерелевантные или тривиальные недостатки, чтобы убрать других.

2. Сила - эта культурная норма основана на идее, что существует необходимость в престиже и влиянии. Те, кто использует этот стиль, часто приравнивают свою собственную ценность к контролю над другими. Те, кто использует этот стиль, имеют тенденцию диктовать другим, противостоящим руководству чужими действиями.

3. Конкурентная - эта культурная норма основана на идее необходимости защиты своего статуса. Те, кто используют этот стиль, защищают свой собственный статус, сравнивая себя с другими людьми и превосходя их. Те, кто используют этот стиль, являются искателями оценки и признания от других.

4. Perfectionistic - эта культурная норма основана на необходимости достижения безупречных результатов. Те, кто часто используют этот стиль, приравнивают свою самооценку к достижению чрезвычайно высоких стандартов. Те, кто часто использует этот стиль, всегда сосредоточены на деталях и предъявляют чрезмерные требования к себе и другим.

Организации с агрессивными / защитными культурами поощряют или требуют, чтобы члены казались компетентными, контролируемыми и превосходными. Члены, которые обращаются за помощью, признают недостатки или уступают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации подчеркивают поиск ошибок, устранение "ошибок" и поощрение членов к конкуренции друг против друга, а не конкурентов. Краткосрочные выгоды, связанные с этими стратегиями, часто за счет долгосрочного роста. [53]

Адам Грант.

Адам Грант , автор книги " Отдай и возьми" , выделяет организационные культуры на культуры дарителя , берущего и совладельца в соответствии с их нормами взаимности . В культуре дарителя сотрудники работают, "помогая другим, обмениваясь знаниями, предлагая наставничество и устанавливая связи, не ожидая ничего взамен", тогда как в культуре-ответчике "норма должна как можно больше получать от других, в то же время способствуя меньше взамен "Победители - это те, кто принимает максимум и способен строить свою власть за счет других. Большинство организаций находятся на среднем уровне, с соответствующей культурой , в которой норма должна соответствовать давлению с принятием, и предпочтения в основном торгуются в закрытых циклах. [54]

В исследовании, проведенном исследователями Гарварда по подразделениям американской разведывательной системы, культура дарителя оказалась самым сильным предиктором эффективности группы. [54]

Как отмечает Грант, Роберт Х. Фрэнк утверждает, что "многие организации по существу являются победителями всех рынков , в которых преобладают конкурсы с нулевой суммой вознаграждений и поощрений". В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для вознаграждения за индивидуальную производительность, организационная культура имеет тенденцию к изменению, а культура дарителей уступает место культуре или матчи. Кроме того, награждение самого выдающегося человека в каждой команде поощряет культуру берущего за себя. [54]

Стивен Макгир.

Стивен МакГуир (Stephen McGuire, 2003) определил и утвердил модель организационной культуры, которая предсказывает доходы от новых источников. Предпринимательская организационная культура (EOC) представляет собой систему общих ценностей, убеждений и норм членов организации, включая оценку творчества и терпимости творческих людей, полагая, что инновации и захват рыночных возможностей являются подходящим поведением для решения проблем выживания и процветания , экологической неопределенности и угроз конкурентов, и ожидая, что организационные члены будут вести себя соответственно.

- Элементы.

- Люди и посвященные

- Создание ценности посредством инноваций и изменений

- Внимание к основам

- Практическое руководство

- Делать правильные вещи

- Свобода расти и терпеть неудачу

- Обязательство и личная ответственность

- Акцент на будущее [55]

Список литературы

1. Афанасьев А. Социология девиантного (отклоняющегося) поведения. СПб.: СПб Ф ИС РАН, 2014. - 457 с.

2. Веснин В.Р. "Организационная культура" //Социально-гуманитарные знания. 2011 г.- 498 с.

3. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2012. - 416 с.

4. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. - 2014. - № 5.- 59с.

5. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 218с.

6. Организационная культура: Практикум для специальности 080505 "Управление персоналом" (очной и заочной форм обучения) / Сост. С.В. Мясникова; НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2014. - 40 с.

7. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. - 180 с

8. Сергейчук А.В. "Социология управления". - СПб., 2012 г. - 733 с.

9. Смолкин А.М. "Менеджмент: основы организации." Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2011г.- 595 с.

10. Сухорукова М.Д. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. - 2010. - 394 с.

11. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2012. - 224 с.

12. Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. - М.: Владос, 2014. - 192 с.

13. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. - 2014.-636 с.

14. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2014 - 677с.

15. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. - 3-е изд. -СПб.: ИД "Нева"; 2013. - 128 с.