Магистерская диссертация на тему: Подготовка молодых специалистов через систему ставничества в нефтегазовых компаниях

Введение

В настоящее время усиливается конкуренция и на рынке нефтеперерабатывающей отрасли, что и диктует нефтегазовым предприятиям свои особые условия ведения экономической и производственной деятельности. Прежде рост уровня эффективности и конкурентоспособности компаний связывали с технологической и технической модернизацией.

В существующей производственной практике важнейшим конкурентным преимуществом компании является максимально полное применение трудовых возможностей работников, в первую очередь, молодёжи, которая является самым главным носителем инновационного потенциала нефтегазовых компаний.

В ближайшее время, как показывают прогнозы демографического положения населения России, граждане страны от 10 до 25 лет станут базовым трудовым ресурсом государства. В то же время их трудовая деятельность станет ключом в социальном обеспечении детей, людей старшего поколения и инвалидов.

Также следует отметить, что данная категория трудовых ресурсов, как молодые работники, имеют вполне определённый потенциал уровня мобильности и трудовой активности, а также интеллектуальной инициативы и здоровья, конкурентно отличающий её от другого населения Российской Федерации.

Приоритетом кадровой политики современных производственных организаций в России является привлечение работников востребованных специальностей и молодых кадров.

Молодёжь является одной из основных составляющих воспроизводства рабочей силы предприятий нефтегазового комплекса. Молодые специалисты, перед которыми стоит выбор трудоустройства после окончания вуза, будут востребованы на рынке труда в том случае, если их образование будет подкреплено профессиональным опытом.

При этом интересы работодателя направлены не на оценку таких формальных характеристик опыта, как стаж работы, а на оценку, прежде всего, содержания профессионального опыта специалиста. В связи с этим профессиональный опыт должен формироваться уже накануне самостоятельной профессиональной трудовой деятельности.

Всё вышеизложенные положения могут быть выполнены, если молодые специалисты получают возможность целенаправленно формировать свой профессиональный опыт прежде, чем столкнутся с реальной проблемой трудоустройства.

Крупнейшие компании нефтяной отрасли, такие как НК "Роснефть", ОАО "Газпром", "ЛУКОЙЛ", "Татнефть", "ТНК-ВР", заинтересованы в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Ставку на молодёжь сделала и крупнейшая нефтегазовая компания в России АО "Оренбургнефть" определившая молодёжь долгосрочным активом своей компании [1].

В условиях масштабного технологического перевооружения производственных комплексов России и модернизацией образования крайне важно:

1) обнаружить все ресурсы повышения качества профессиональной подготовки молодёжи;

2) найти оптимальные модели производственного обучения специалистов нового поколения, которые составляют кадровый резерв для всех отраслей экономики, и через 15-20 лет будут обусловливать её развитие.

Грамотно выстроенная система адаптации "молодых кадров" (на расширение и долгосрочное развитие), которая очень значима для нефтегазовой компании АО "Оренбургнефть", при которой молодые сотрудники, у которых нет достаточного опыта работы, и которые способны в короткие сроки перенять основные производственные навыки, нужные на современном рынке нефтеперерабатывающей промышленности.

Важную роль в адаптации новичков на предприятии занимает система наставничества в стратегии "молодой специалист- наставник" [3].

Целью учебной практики является такое фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которое поможет в достижении максимального эффекта теоретических основ адаптивной подготовки "молодых кадров", при модернизации на базе наставничества необходимыми способами и методами работы с молодыми специалистами.

В процессе прохождения учебной практики ставились следующие задачи:

1) Ознакомиться:

- с законодательством, регулирующим деятельность нефтегазовой отрасли;

-с внутренними локально нормативными документами АО "Оренбургнефть";

- с научной литературой по данному направлению.

2) Изучить:

-цель, задачи и организационно-функциональную структуру организации;

-внутренние бизнес-процессы;

-технико-экономические и финансовые показатели.

Актуальность и обоснование темы магистерской диссертации

Как известно, чтобы компания работала эффективно и на увеличение прибыли, нужно подобрать такие кадры, которые в процессе работы решали все поставленные задачи быстро, грамотно и качественно. Для деятельности нефтяной компании крайне важно иметь в своём ведении грамотных, профессиональных специалистов.

Каждый руководитель знает, что от уровня квалификации работников зависит эффективность производства. Если говорить о нефтегазовой отрасли, то можно отметить, что в этой отрасли преобладает высокотехнологический процесс организации производства, где велика роль инновационной деятельности. В организации такого производства нельзя недооценивать роль высококвалифицированных специалистов, которые способны осваивать вводимое оборудование, внедрять инновационные решения и грамотно организовать деятельность на предприятии [3].

К сожалению, с кадровыми проблемами в данной организации АО "Оренбургнефть" руководители сталкиваются ежедневно.

Нехватка высококвалифицированных специалистов остро ощущается в следующих аспектах и задачах:

1. Острая потребность в опытных менеджерах среднего и высшего звена, которые способны возглавлять определённые направления на международных или совместных дочерних предприятиях, чтобы обеспечивать сближение российских и иностранных подходов.

2. "Молодые кадры" не готовы активно включаться в работу, что связано со знаниями из теории обучения в высшем учебном заведении, с которыми приходят молодые специалисты, им во многом не хватает чувства реальности и понимания того, как формируются бизнес - процессы.

3. Неразвитая система наставничества в компаниях усложняет адаптацию "молодых кадров".

4. Удаленность разработок становится еще одной проблемой в решении кадровых вопросов нефтяной отрасли.

5.Слабая базовая подготовка выпускников, которые приходят с высших учебных заведений в нефтяные компании.

6. Большая текучесть кадров на предприятии АО "Оренбургнефть", необходимо разработать методы и программы для повышения квалификации наставников и адаптации молодых сотрудников.

Несмотря на то, что экономическая реальность диктует необходимость работы с молодёжью, как одного из главных факторов роста организации АО "Оренбургнефть", на практике применяются отдельные её направления, что становится одной из главных проблем экономики труда, вклад которой в теоретическое обоснование данного вопроса является недостаточным.

Выше изложенное предопределяет актуальность формирования механизма наставничества в условиях адаптивной подготовки молодых кадров в нефтегазовых компаниях, направленного на повышение результативности работы с молодежью и учитывающего преобразования как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Наставничество предполагает формирование профессионально-важных компетенций молодых специалистов, передачу молодёжи ключевых корпоративных знаний нефтегазовой компании и её отраслевых ценностей.

Руководители предприятия АО "Оренбургнефть" ориентируются на выполнение следующих значимых для любой организации задач, при помощи аспекта "наставничество":

1. Повышение качества подготовки и квалификации персонала.

2. Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе, возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании.

3. Экономия времени руководителей подразделения на обучение и оценку новых работников.

4. Предоставление наставникам опыта управления и возможности карьерного роста, поощрение за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией.

5. Укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к её системе ценностей.

6. Снижение текучести персонала, уменьшение количества сотрудников, уволившихся вовремя или сразу после испытательного срока.

Проблема наставничества относится к области, недостаточно освещенной как в российских, так и зарубежных литературных источниках.

Существует достаточное количество трудов, рассматривающих отдельные направления работы с молодёжью (проблемы молодёжной политики, мотивации, адаптации молодых специалистов), однако практически нет трудов и разработок, проецирующих данную проблему на экономическую плоскость.

Объектом исследования выступает наставничество в рамках адаптивной подготовки молодых специалистов компаний нефтегазовой отрасли.

Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, которые способствуют подготовке молодых специалистов нефтегазовых компаний в условиях новых методов "молодой специалист - наставник".

Так, понятие "молодой специалист" тесно связано по содержанию и социально-демографическим характеристикам с определением "молодёжь" и "молодые граждане", которыми, исходя из стратегии государственной молодёжной политики, являются граждане в возрасте от 14 до 30 лет.

Поэтому к данной категории работников относится применяемая в Российской Федерации государственная молодёжная политика, которая является "целенаправленной деятельностью органов государственной власти и социальных институтов, направленная на решение проблем молодёжи во всех сферах её жизнедеятельности" [59].

Следует заметить, что исполнение молодёжной политики представляется в разработке и реализации действенных механизмов работы с молодыми специалистами в нефтегазовых комплексах, способствующих развитию талантливых кадров, росту их профессионализма, раскрытию их трудового потенциала, созданию стратегически важных долговременных основ развития трудовых ресурсов - российских компаний и общества.

Согласно, данных из прогноза агентства стратегических инициатив, нефтяная отрасль находится в этом же тренде и на ближайшие 20 лет обозначена потребность в высококвалифицированных кадрах с такими ключевыми компетенциями как:

1) управление проектами;

2) экологическое мышление;

3)межотраслевая коммуникация.

Нефтяная компания АО "Оренбургнефть" проводит работу по кадрам огромную и масштабную, из числа талантливой и перспективной молодёжи, применяя реализацию трехлетней программы развития, которая в теории - позволяет двигаться в рамках данного тренда.

Целью данной магистерской диссертации является: определение "молодой специалист - наставник", как одна из форм нефинансовой поддержки нефтяной компании АО "Оренбургнефть" через институт наставничества молодых работников пожилыми кадрами.

В процессе исследования данной работы: рассмотрены следующие задачи:

1) Значение и сущность понятия "наставничество".

2) Изучен зарубежный опыт применения института наставничества.

В результате исследования определён именно социальный эффект от реализации института наставничества, предложена методика внедрения наставничества на примере АО "Оренбургнефть".

Магистерская диссертация состоит из трех частей.

В первой главе диссертации обоснован и дополнен понятийно-терминологический аппарат проблемы диссертационного исследования: развиты определения понятий "молодой специалист" и "наставничество".

Во второй части рассмотрен российский опыт реализации бизнес-наставничества:

3)Определены основные виды затрат на реализацию и функционирование института наставничества. Рассматриваем их на примере предприятия АО "Оренбургнефть".

4)Разработан механизм реализации института наставничества в нефтяной организации АО "Оренбургнефть".

В третьей части представлена методика внедрения наставничества на примере АО "Оренбургнефть". Степень внедрения: основные положения и выводы настоящей работы апробированы в следующих аспектах:

1. Как это работает "молодой - специалист - наставник".

2. Какие нормативные документы оформляются в данном аспекте.

3. Как это регламентируется.

4. Анкетирование как молодых специалистов, так и наставников.

Подтверждена необходимость создания механизма наставничества, в функционал которого входит решение вопросов в управлении адаптации и непрерывной подготовки молодых специалистов. На основе авторской методики оценки результативности мероприятий рассчитано социально-экономическое обоснование механизма наставничества в нефтегазовой компании.

В заключении сформулированы результаты исследования, констатируются выполнения цели и задач исследования, обосновываются рекомендации и предложения, направленные на дальнейшее развитие практики наставничества, определяется вектор дальнейшего научного поиска.

Динамика приёма новых работников показывает значительную долю молодых людей, поэтому данные тенденции требуют значительных затрат на их адаптацию и развитие. Но когда молодой специалист достигает того уровня, когда уже способен приносить пользу нефтяной компании АО "Оренбургнефть", он уходит. Как известно из практики более 50% сотрудников заявляют, что уходят на более высокооплачиваемую работу.

Но, действительно, ли причина только в этом? Зачастую специалист просто не понимает или не видит дальнейшего развития в данной нефтяной компании, здесь, его вовлеченность спала, а мотивация сменилась стимулированием зарабатывать больше денег.

Далее разрабатываем мероприятия по улучшению работы связки "молодой специалист - наставник", целью которой является повышение управленческих компетенций молодого специалиста.

Согласно анкетированию руководителей им намного проще и дешевле "вырастить управленца самому", чем платить "огромные" деньги за приглашения специалистов с конкурентной компании. Поэтому обязательно необходимо создать благоприятную среду для развития специалистов- управленцев из молодых специалистов.

Область применения: основные положения и выводы магистерской диссертации на примере нефтегазового комплекса АО "Оренбургнефть".

Экономическая эффективность - значимость работы заключается в обосновании возможности использования института наставничества как инструмента повышения производительности труда, снижения затрат на управление персоналом на современных предприятиях.

В будущем планируется более детально изучить проблемы развития института наставничества на современных предприятиях и организациях; разработать детализированную методику реализации института наставничества на российских предприятиях и организациях различных отраслей и сфер деятельности, а также внедрять наставничество не только для адаптации персонала, но и для развития сотрудников.

В данной работе применены следующие термины с соответствующими определениями:

Наставничество - как один из способов передачи опыта от более опытного сотрудника к более молодому специалисту.

Нормативные ссылки. В настоящей работе использованы ссылки на следующие стандарты:

1. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации".

2. Указ Президента РФ от 02.03.2018 N 94 "Об учреждении знака отличия "За наставничество".

Рассмотрены особенности работы с молодыми специалистами, обосновано место явления "наставничество" в общей социально-трудовой системе, сформировано наиболее обобщенное понимание сущности непрерывного обучения, классифицированы виды адаптивной подготовки молодых кадров.

Структура и объём диссертационной работы обусловлены сформулированной целью и поставленными задачами, а также теоретической и практической значимостью исследования.

Магистерская диссертация содержит 89 страниц, 1 рисунков, 5 таблиц, 122 использованных источников, 4 приложения.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения фундаментальных трудов российских и зарубежных учёных по вопросам работы с молодёжью, организации проактивной адаптации, подготовки молодых специалистов планирования и развития профессиональной карьеры, формирования кадрового резерва, принципы и методы непрерывной профессиональной подготовки персонала, законодательные и нормативные положения, собственные методологические и практические работы автора.

Основные методы исследования. В процессе исследования применялись методы:

-общенаучные - анализ литературы по экономике труда;

- методических материалов по подготовке молодых специалистов;

- теоретическое осмысление, логический и сравнительный анализ;

-обобщение передового опыта по подготовке молодых специалистов;

-эмпирические исследования, позволившие выявить необходимые направления работы с молодыми специалистами;

- анкетные опросы, наблюдение, интервьюирование, экспертная оценка.

Информационной базой диссертационного исследования, определяющей достоверность результатов и выводов, являются публикации, монографии в зарубежных и российских изданиях, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства РФ, субъектов РФ, федеральных и региональных статистических органов зарубежных государств, сведения аналитических и рейтинговых агентств, материалы федерального образовательного портала и результаты фундаментальных и прикладных исследований Федеральной службы государственной статистики РФ, руководителей и работников кадровых служб нефтегазовых компаний.

Аннотация:

Система наставничества существует с незапамятных времён и находит своё применение в разных сферах деятельности. Зачастую наставничество

рассматривают, как способ адаптации молодого специалиста, передачи ему опыта и знаний от квалифицированного сотрудника. Однако, сделав анализ российских и зарубежных практик, данного процесса, оценив, действующую систему наставничества, предлагают посмотреть на наставника с новой стороны, как, проводника ценностей предприятия и молодого специалиста, чтобы сформировать в нём не только профессионального, но и лояльного сотрудника, применяя при этом различные методы, которые построены на вовлечении.

Ключевые слова: наставничество, предпринимательство, производственная эффективность, молодой специалист, управление проектами, наставник, институт наставничества.

Литература:

1Официальный сайт АО "Оренбургнефть"

2 Козачёк Ю.А., Верхушина Ю.В. "Роль наставничества в формировании

кадровой политики нефтяной и газовой отрасли". Сибирский федеральный

университет - 2014г.

3Абдурахманов Х.А. "Основы кадровой политики и кадрового планирования". 2014 60 С.

Степень изученности проблем. В данном магистерском диссертационном исследовании рассматривается наставничество молодёжи в современной производственной организации не, как новое обособленное направление подготовки, а как:

- содержание и смысл наставничества, которые предполагают иное направление - формирование профессиональных и важных компетенций молодых специалистов;

-как передача молодёжи ключевых корпоративных знаний нефтегазовой компании и её отраслевых ценностей;

-как разработка теоретических основ адаптивной подготовки молодых специалистов;

-как создание на базе наставничества способов и методов работы с молодыми специалистами.

Вышеизложенное предопределяет актуальность формирования механизма наставничества в условиях адаптивной подготовки молодых -кадров в нефтегазовых компаниях, направленного на повышение результативности работы с молодежью и учитывающего преобразования как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Объект и предмет исследования

Объект исследования выступает молодой специалист в рамках адаптивной подготовки молодых специалистов компаний нефтегазовой отрасли.

Предметом исследования являются социальные и трудовые отношения, которые способствуют подготовке молодых специалистов нефтегазовых компаний в условиях управления наставничества

Цели и задачи работы для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

1. Исследовать и раскрыть теоретические, методологические, практические и нормативные основы к обособлению молодых специалистов в особую категорию трудовых ресурсов и сформировать авторскую версию понятия "молодой специалист". Определить особенности работы с молодыми специалистами.

2. Выявить ключевые особенности адаптивной подготовки молодых кадров в контексте непрерывного обучения и разработать классификацию её видов.

3. Обобщить методическую базу и формы наставничества в производственных организациях в России и за рубежом, эволюцию их развития в системе социально-трудовых отношений.

4. На основе анкетирования молодых специалистов, их руководителей, наставников и представителей кадровых служб нефтегазовой компании АО "Оренбургнефть" и интервьюирования нормировщиков и экономистов по труду определить наиболее эффективные формы работы с молодыми специалистами.

5. Разработать методический и практический инструментарий организации и управления системой наставничества в условиях активности молодых специалистов нефтегазовых компаний, с целью повышения управленческих компетенций и производственной эффективности.

Теоретическая и методологическая база исследования

Практическая значимость рекомендаций и выводов диссертационного исследования заключается в возможности их применения в нефтегазовой практике. Полученные в диссертационной работе результаты могут быть применены для дальнейшего обоснования теоретических и эмпирических изысканий в сфере подготовки молодых специалистов.

Основные результаты работы. Положения, разработанные в диссертационном исследовании, могут быть полезны руководителям нефтегазовых компаний для оценки качества подготовки молодых специалистов, организациями других отраслей народного хозяйства, научными организациями при разработке методического инструментария по подготовке молодых специалистов нефтегазовой отрасли, в образовательных процессах вузов и учебных центров, осуществляющих подготовку работников нефтегазовой отрасли.

Теоретическая и практическая значимость

Основные результаты диссертации и их научная новизна заключаются в разработке методического подхода к формированию механизма наставничества на базе адаптивной подготовки молодых специалистов в нефтегазовых компаниях и создании на его основе методов и способов работы с молодёжью.

В диссертационном исследовании предложены авторские методы оценки показателей адаптивной подготовки молодых специалистов в нефтегазовых организациях, характеризующие трудовое поведение молодых специалистов с позиции "преобладания наставничества".

Теоретическая значимость исследования состоит в углублении и конкретизации знаний и представлений о способах и методах подготовки молодых специалистов. Результаты исследования направлены на изучение активной адаптивной подготовки молодых кадров, разработки классификации её видов и принципов практического воплощения системы с наставничества в производственных организациях. Теоретические итоги исследования могут служить методологическим и научно-методическим базисом для разработки программ профессиональной подготовки молодых кадров в нефтегазовых компаниях.

Апробация работы. Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях различного уровня, в том числе международных, всероссийских и региональных:

1.IX Всероссийской научно-технической конференции "Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России" (г. Москва, 2012г.);

2.Международной научно-практической конференции "Проблемы модернизации и посткризисное развитие современного общества" (экономика, социология, философия, право)" (г. Саратов, 2012г.);

3.Международной научно-практической конференции "Перспективы развития современного общества: инновации и модернизация" (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)" (г. Саратов, 2012г.);

4. Международной научно-практической конференции "Управление современным инновационным обществом: модернизация и развитие" (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)" (г. Саратов, 2012г.);

5.Международной научно-практической конференции "Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации: экономика, социология, философия, право" (г. Саратов, 2012г.);

6. VII Фестивале науки МГУ имени М. В. Ломоносова "Российский рынок труда глазами молодых учёных" (г. Москва, 2012г.);

7.Научно-технической конференции молодёжи, посвященной 20-летию ОАО "Транснефтепродукт" (г. Москва,2013г.);

8. Международной научно-практической конференции "Модернизация и развитие современного инновационного общества" (экономические, социальные, правовые, философские тенденции)" (г. Саратов, 2013г.);

9. VI Международная научная конференция МГУ имени М. В. Ломоносова "Инновационное развитие экономики России: региональное разнообразие" (г.Москва,2013г.);

10.Международной научно-практической конференции "Экономика, социология, философия, политика, право: направления развития, совершенствования, созидания" (г. Саратов, 2013г.);

11.Международной научно-практической конференции "Закономерности и тенденции развития современного общества: экономические, социальные, философские, политические, правовые аспекты" (г. Саратов, 2013г.);

12. Юбилейной 10 Всероссийской конференции молодых учёных, специалистов и студентов "Новые технологии в газовой промышленности (газ, нефть, энергетика)" (г. Москва, 2013г.);

13.Пятой Всероссийской научно-технической конференции "Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России" (г. Москва, 2014г.);

14.Международной научно-практической конференции "Инновационное развитие общества в период модернизации (экономические, социальные, философские, политические, правовые закономерности и тенденции" (г. Саратов, 2014 г.);

15. Международной научно-практической конференции "Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты)" (г. Саратов, 2014г.).

Обобщение тематической литературы свидетельствует, что категория "молодёжь" исследуется в России со второй половины XX века как самостоятельная и отдельная социально-трудовая категория.

Оглавление

- Введение.....4

- Теория и практика программы подготовки молодых специалистов через систему наставничества предприятии нефтегазовых компаний

- Понятие, структура и функции системы наставничества

- Мировая практика реализации программ наставничества

- Методы и критерии эффективности наставничества

- Выводы по первой главе

- Исследование проблем результативности управления подготовки молодых специалистов через систему наставничества в нефтегазовых компаниях

- Адаптация молодежи в нефтегазовых организациях

- Образовательные и профессиональные источники формирования молодых сотрудников в нефтегазовых компаниях

- Выводы по второй главе

- Методические и практические рекомендации совершенствованию наставничества специалистов нефтегазовой компании

- Организация и разработка социально-экономического обоснования наставничества в условиях наставничества молодых сотрудников в нефтегазовой организации АО Оренбургнефть

- Выводы по третьей главе

- Заключение....89

- Список использованной литературы.90

- Приложения

Заключение

Руководителям АО "Оренбургнефть" следует уделять большее внимание системе внутрифирменного обучения, специализированным курсам переподготовки и повышения квалификации, а также программам индивидуального обучения.

Важное место в структуре форм переподготовки и повышения квалификации отводится системе наставничества. Необходимо расширять контакты компаний НТК с вузами в части организации собственных обучающих программ.

К сожалению, пока в меньшей степени существует понимание того факта, что в системе обучения следует уделять большее внимание самой личности обучаемого.

Наиболее перспективными формами и приоритетами развития системы переподготовки и повышения квалификации, дополнительного профессионального образования в крупных компаниях российского НТК в соответствии с потребностями рынка являются: отраслевые и корпоративные системы непрерывного профессионального обучения с акцентом на практическую работу и психосоциальные знания и умения, дистанционное обучение, выездные семинары, информационные телекоммуникации, тренинги, отдельные приоритетные программы подготовки нового типа руководителя-лидера и кадрового резерва, международное сотрудничество в реализации современных образовательных программ.

Большое практическое значение для воспроизводства трудового потенциала и предупреждения возможных проблем в этом. Повышение квалификации и переподготовка работников - это барометр их настроения, по нему можно судить о глубинных процессах, которые происходят внутри и за пределами компаний.

Список литературы

1. Абульханова-Славская К. А. "Стратегия жизни". - М.: "Мысль", 1991.- 245

2. Алексеевичев В.А., Ерёмина И. Ю. "Совершенствование системы развития персонала в АО "Оренбургнефть""//Нефть, газ и бизнес. 2008. № 4.- 63 с

3.Антропов В. А. "Организация управления подготовкой кадров промышленности в рыночных условиях": доктора экон. наук. Екатеринбург, 1996.375 с.

4. Армстронг М. "Практика управления человеческими ресурсами". 10-е изд. / пер. с англ., под ред. С. К. Мордовина. СПб: Питер, 2009.- 848 с.

5. БатышевА. С. "Управление наставничеством". Методич. рекомендации. - М.: Госпрофобр, 1983. - 50с.

6. Бизнес - образование: специфика, программы, технологии, организация/ Под общ.ред. С.Р. Филоновича.-М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.-690 с.

7. Богословский В. А., Караваева Е. В. , Максимов Н. И., Сазонов Б. А., Салецкий А. М., Тихомиров В. В. Предложения по дальнейшему развитию системы классификации и стандартизации высшего профессионального образования в России / - М.:Изд-во МГУ, 2005.-С.28-29.

8. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. 2-е издание - М.: Книжный мир, 2009. - 860 с.

9. Брюхова О.Ю. Особенности профессионального развития молодых специалистов - http://www.usurt.ru/ru/data/index5/files/8_l 1/063 5 81 l.doc -[Электронный ресурс] - дата обращения 12.05.2014.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

11. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Наука, 1990.

12. Вирина И.В. Формирование и развитие конкурентоспособности молодых специалистов на рынке труда: автореферат дис. канд. экон. наук. М., 2007.- 24с.

13. Вишневский Ю.Р., Шапко В.Т. Социология молодёжи.-Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006.

14. Волкова Н.В.: Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов: На примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений: диссертация.- Бийск, 2005. - 169с.

15. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. М.: Эксмо, 2010.- 240 с.

16. Вульфов Б.З. Профессиональная рефлексия: потребность, сущность, управление // Magister. - 1995. - № 1. - С.71-79.

17. Гвозденко Е.Г. Развитие смысловой сферы молодых специалистов газовой промышленности в процессе достижения профессионального "акме": автореферат дис. канд. псих. наук. - Ставрополь, 2006.-24 с.

18. Гиппенрейтер, Ю. Б. Введение в общую психологию. Курс лекций. - М.: ACT, 2008.

19. Глотова Е.Ю. Социальные технологии регулирования мотивации трудовой активности, - автореферат диссертации. - Саратов, 2009.

20. Горелов Н.А., Тучков А.И. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. - 138 с.

21. Городний В.В.: Трудовая мотивация современной российской молодежи: социологический анализ: диссертация. Саратов, 2006. С. 17-18.

22. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. М.: Изд-во БИНОМ, 1997.-432 с.

23. Джиоева Ф.А. и др. Новая ступень развития НR-менеджмента нефтегазовых компаний: Наставничество как эффективная форма развития персонала: Раздел коллективной монографии.- Монография.- Москва: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина, 2013. -317с - с. 183198.

24. Джиоева Ф.А. Система наставничества как инновационный вектор развития экономики труда. Сборник статей по материалам круглого стола "Российский рынок труда глазами молодых учёных" 13 октября 2012 г. VII Фестиваль науки МГУ имени М.В. Ломоносова. - Москва, 2013 - с.258-268.

25. Джой-Меттьюз Д., Меггисон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Эксмо, 2006. - 432с.

26. Дмитриева Ж.Р. Молодые специалисты характеристики группы, критерии выделения// Вестник университета. Социология и управление персоналом-2008. №1.- С. 46-49.

27. Друкер Питера Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., Издательский дом "Вильяме", 2011.-264 с.

28. Дудаева Л., Ерёмина И. Используя положительный опыт наставничества: профессиональная адаптация молодых специалистов на предприятиях нефтяной отрасли //Кадровик. 2007. № 12. - С.70-74.

29. Дудаева Д., Ерёмина И. Побуждение к активной деятельности: формирование и развитие персонал-технологий // Кадровик. 2008. № 1. С. 18.

30. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. -Н.Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003.- 319с.

31. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород, 2001. - 713 с.

32. Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

33. Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера: Учеб. пособие.- М: Логос, 2007. - 408 с.

34. Ерёмина И.Ю., Алексеевичева Ю.В. Формирование механизма оценки уровня профессионального развития персонала в "ООО "Научно-исследовательский институт транспорта нефти и газа" //Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 10. С. 27-32.

35. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Исследование наставничества в системе профессионального развития молодых специалистов //Нефть, газ и бизнес. 2012. № 10. С. 53-57.

36. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов через систему наставничества // Нефть, газ и бизнес. 2013. № 11. С. 60-65.

37. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Система отношений "наставник - молодой специалист" //Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. 2013. № 2 (271). С. 86-96.

38. Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф., Джиоева Ф.А. Приоритетность в адаптации, обучении и наставничестве молодых кадров: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: LambertAcademicPublishing, 2014. -209с.

39. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А., Погребняк Н.В. Труд персонала: аудит кадров и их обучение: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: LambertAcademicPublishing, 2014. -206с.

40. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Система наставничества в профессиональном развитии работников // Нефть, газ и бизнес. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2012. -№10, с.53-57.

41. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Интеграция системы наставничества в процесс производственной организации // Нефть, газ и бизнес. - 2013. -№ 3, с.46-52.

42. Ерёмина И.Ю., Джиоева Ф.А. Система работы с молодыми специалистами в производственных организациях // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом.-2014-№ 7, с.30-36.

43. Ерёмина И.Ю., Ячник Д.В. Управление развитием персонала в ОАО"АК" "Транснефть": Монография. - LapLambertAcademicPublishing, 2012. -211с.

44. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. М.: Издательский центр "Академия", 2007. - 256 с.

45. Захарьина МС. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании// http://www.hrm.ru/nastavnichestvo-kak-element-sistemy-razvitiya-personala-v-kompanii [Электронный ресурс] - дата обращения: 16.06.2014.

46. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник/ Б.З. Зельдович. - М.: Издательство "Экзамен", 2007 - 591 с.

47. Жадан С.А Управление трудовой активностью персонала промышленных предприятий: развитие теоретико-методологической базы мотивационного менеджмента, - диссертация. - Москва, 2008.

48. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.-304 с.

49. Идеографический словарь русского языка - http://ideographic.academic.ru/ [Электронный ресурс] - дата обращения 15.06.2014

50. Кадровые резервы России. Состав и особенности элитообразования / авт.-сост. А.Б. Шатилов, А.В. Юдельсон, С.В. Дойченко; под ред. А.А. Мухина. М.: ЦПИ, 2007.- 232 с.

51. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 294 с.

52. Каримов А.Б., Сергеев Ю.В., Еремина И.Ю. Система управления процессом адаптации молодых специалистов на предприятиях ОАО "Газпром" //Газовая промышленность. 2006. № 7.- С. 56-59.

53. Карташов С. А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие/ С.А.Карташов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. -320 с.

54. КибановА .Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

55. Кнестяпин В.Н., Прохорова А.А. Проблемы трудоустройства молодых специалистов в современных условиях// Электронный научно-практический журнал "Оригинальные исследования". - 2011. №5 - http://ores.su/ [Электронный ресурс] - дата обращения 12.05.2014.

56. Кодекс законов о труде Российской Федерации (утв. ВС РСФСР 09.12.1971) - http://www.trkodeks.ru/ [Электронный ресурс] - дата обращения: 12.05.2014.

57. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.

58. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. Пособие для студентов вузов. - К.: МАУП, 2006. - 712 с.

59. Концепция государственной молодежной политики http://www.budgetrf.ru/Publications/Magazines/VestnikSF/2001 - [Электронный ресурс] - дата обращения 09.04.2014.

60. Королев И.В. Трудовая активность современной российской молодежи. -автореферат диссертации,- Москва, 2009.

61. Краткий словарь по вопросам труда и заработной платы/ под ред. И.Н. Попова-Черкасова. Изд. 3-е, перераб. и доп. -М. Экономика, 1977. - с. 117.

62. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. М.: Академический Проект, 2005. - 640 с.

63. Кругликов В.Н. Активное обучение в техническом вузе: теория, технология, практика. - СПб.: БИТУ, 1998.

64. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров/ А.Н.Курицын. - М.: Изд-во стандартов, 1994.198 с.

65. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. - М.: Логос, 2002. - 48 с.

66. Магура М.И. Организация обучения персонала компании/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО "Интел-Синтез", 2002. - 191 с.

67. Мазин А. Л. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009.

68. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе.-Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2005 г.

69. Мартынов В.Г., Ерёмина И.Ю. Перспективы развития непрерывного образования и повышения квалификации// Кадры газовой промышленности. 2005. № 10-12,-С. 15.

70. Марцинкевич В.И. Человеческий фактор и эффективность экономики. -М., 1991.-с. 173-174.

71. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебное пособие. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

72. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1998.

73. Молодежь новой России: ценностные приоритеты. Аналитический доклад института социологии РАН.-// URL: http://www.isras.ru/analyticalreportYouthl3.html - [Электронный ресурс]. - Дата обращения 09.04.2014.

74. Муханова Тамара Ильинична. Социальная эффективность инноваций в непрерывном образовании :Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 СПб.,187 с. РГБ ОД, 61:03-8/942-3.

75. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Учебник/ Под редА .Я. Кибанова - М : ИНФРА-М, 2009.

76. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний/Пер. с англ. - М.:Амалфея, 1998.

77. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2007. -345с.

78. Новосельцева В.А. Некоторые проблемы организации и развития наставничества: Сб.науч.труд. Высшей комсомольской школы при ЦК В ЛКСМ.-М. :ВКШ, 1980.

79. НьюстрДж,. Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.-214с.

80. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка Эффективности/Ю.Г.Одегов - М.: "Экзамен", 2005. - 256 с.

81. Одегов Ю., Руденко Г. Место профориентации, адаптации и информирования в обеспечении экономических интересов работников в кризисных условиях // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. №4, 5. С. 46-56, С. 48-53.

82. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда. М.: Изд- во "Альфа-Пресс", 2007. в 2-х томах.

83. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2009. в 2-х томах.

84. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. М.: Изд-во "Экзамен", 2009.- 286 с.

85. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб.: Питер, 2003.

86. Переход на уровневую систему высшего профессионального образования -http://www.miigaik.ru/obrazovanie_v_mi/2_level_obr/ -[Электронный ресурс] -дата обращения: 12.05.2014.

87. Попович Д.А. Молодежь на предприятии: поиск, отбор, прием и адаптация // Промышленная политика в Российской Федерации. 2009. № 3-6. С. 37-42.

88. Попович Д.А. Совершенствование инструментов работы с молодежью в системе корпоративного управления на промышленных предприятиях: автореферат дис. канд. экон. наук.- М., 2009.-28 с.

89. Портал "Пора на работу!" -http://www.poranarabotu.ru/consultation/29 [Электронный ресурс]- дата обращения: 12.05.2014.

90. Проект "Молодые ресурсы". // Форум доноров: сайт. URL: http://donorsforum.ru/files/l 1948.doc [Электронный ресурс]- дата обращения: 12.05.2014.

91. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

92. Райзберг Б. А., Лозовский Л. III, Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2007. - 495с.

93. Резник В. Стимулирующий механизм вообще и в частности/ Лояльность клиентов. 2011 - http://www.cloyalty.info/market_finance_articles.html7icH133 [Электронный ресурс] - дата обращения 11.08.2014.

130500 "Нефтегазовое дело" / Симонова И. Ф., Ерёмина И. Ю.; Российский гос. ун-т нефти и газа им. И. М. Губкина. - Москва. 2009. ([2-е изд., доп. и перераб.])

99. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю., Алексеевичев В.А. Формирование адаптивного менеджмента: развитие и удержание управленческого таланта организации отрасли //Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009. № 1. С. 4-11.

100. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю., Сергеев Ю.В. Корпоративная молодёжная политика в ОАО "Газпром". - Учебное пособие для студентов факультета экономики и управления / Симонова И. Ф., Ерёмина И. Ю., Сергеев Ю. В.; Российский гос. ун-т нефти и газа им. И. М. Губкина. - Москва, 2007.

101. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю, Джиоева Ф.А. Приоритетность в адаптации, обучении и наставничестве молодых кадров: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: LambertAcademicPublishing, 2014. -209с.

102. Симонова И.Ф., Мартынов В.Г., Еремина И.Ю. Оценка эффективности различных форм обучения персонала в нефтегазовом комплексе //Нефть, газ и бизнес. 2001. №6.- С. 59.

103. Симонова И.Ф., Чернеки Р., Пресески Б., Ерёмина И.Ю. Человеческие ресурсы как деловые партнёры в изменяющихся культурах нефтегазовых предприятий // Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России: Тезисы докладов. 5-я научно-техническая конференция 2324 января 2003г. Секция 8 .- М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2003.-С. 40.

104. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю., Чернеки Р., Пресески Б. Изменяющиеся корпоративные культуры нефтегазовых предприятий - новая ступень в развитии международного НR-менеджмента //Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России: Тезисы докладов. 6-я научно-техническая конференция 26-27 января 2005г. Секция 8,- М.: РГУ нефти и газа им. ИМ. Губкина, 2005,- С.528-529.

105. Синк Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. 528 с.

106. Скрипко JI.Е. Как определять результативность и эффективность процессов?//http://www.quality.eup.ru/ECONOM/result-process.htm [Электронный ресурс] - дата обращения: 20.06.2014.

107. Служба тематических толковых словарей - http://www.glossary.ru/ [Электронный ресурс] - дата обращения: 09.04.2014.

108. Служба тематических толковых словарей - http://www.glossary.ru/ [Электронный ресурс] - дата обращения: 15.06.2014.

109. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2009. - 624 с.

110. Тимофеев И.П. Управление трудовой активностью персонала наукоемких предприятий - диссертация к.э.н - Москва, Зеленоград. 2007.

111. Толковый словарь русского языка Ушакова - http://ushakovdictionary.ru/ [Электронный ресурс] - дата обращения: 09.04.2014.

112. Трудовое право: Учебное пособие/ Отв.ред. В.С. Бердычевский. - Ростов н/Д: Феникс, 2002.-512 с.

113. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСИ "Флинта", 2008. - 272 с.

114. Тьюторство как новая профессия в образовании / М-во образования РФ. Ин-т образоват.политики "Эврика", Школа "Эврика-развитие", Томск:Дельтаплан, 2001.

115. Ульрих Д., Брокбэнк У. НR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. - 345 с.

116. Управление персоналом организации/под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2009.- 638 с.

117. Управление организацией: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Издательский Дом ИНФРА-М, 2001.- 822 с.

118. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уор- нера. СПб.: Питер, 2002,- 1200 с.

119. Энциклопедии и Словари - http://enc-dс.com/ [Электронный ресурс] - дата обращения 31.05.2014.

120. Dammann М. NeuimLehrerberuf. - Bergmann - Helbig, 2010. - 128р.

Приложение 1. Анкета "Оценка адаптации молодого специалиста"

ФИО__

Название организации_

Подразделение_

1. Сколько лет Вы работаете в данной организации?

2. Какая часть адаптационного периода для Вас была наиболее сложной?

А. 3 месяца;

Б. от 3 до 7 месяцев;

В. от 7 месяцев до 1 года; Г. больше года.

3. Какие затруднения Вы испытывали в период адаптации?

4. Что явилось причиной затруднений для Вас?

5. Кто помогал и поддерживал Вас на разных этапах адаптационного процесса?

А. наставник;

Б. линейный руководитель;

В. коллеги;

Г. другое_

6. Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?

А. каждый рабочий день; Б. несколько раз в неделю;

В.один раз в неделю;

Г. несколько раз в месяц; Д. 1 раз в месяц и реже; Е. вообще не встречались.

7. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?

А. 3 часа в неделю; Б. 2 часа в неделю;

В. 1 часа в неделю; Г. о час в неделю.

8. Как Вы считаете, насколько помог Вам наставник адаптироваться на новом месте работы?

А. реально помог, я бы без него не справился; Б. помогал по моей просьбе;

В. он был занят своей работой.

9. Опишите, пожалуйста, в чем конкретно состояла помощь?

10. Что Вам больше всего нравится в Вашей трудовой деятельности?

А. возможность профессионального и карьерного роста; Б. хорошие взаимоотношения с коллегами;

В. условия трудовой деятельности;

Г. социальные льготы по месту работы; Д. хорошие трудовые отношения с руководством; Е. возможность проявить свои способности и осуществить их; Ж. организация трудовой деятельности, режим работы; 3. вознаграждение за труд;

И. другое_

11. Как складываются отношения с руководителем?

А. отлично, проблем не бывает;

Б. в целом хорошо, все трудности решаются;

В. плохо, часто бываю разногласия.

12. Какие у Вас взаимоотношения с работниками коллектива?

А. отличные; Б. хорошие;

В. нейтральные; Г. напряженные; Д. не общаюсь.

13. Есть ли у Вас желание сменить компанию?

А. нет;

Б. хотел бы, но найти другую работу нелегко;

В. Когда представится случай, перейду в другую компанию.

14. Ваши предложения по совершенствованию системы адаптации в организации для более результативного вхождения молодежи в коллектив:

Благодарим Вас за участие в анкетировании!

Опросник

Ф.И.О._

Эффективность института наставничества

1. Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения наставника с молодым специалистом?

А) каждый рабочий день; Б) несколько раз в неделю;

В) один раз в неделю;

Г) несколько раз в месяц; Д) 1 раз в месяц и реже; Е) вообще не встречаться; Ж) другой ответ

2. Сколько в среднем в неделю нужно молодому специалисту общаться с наставником?

А) 3 часа в неделю; Б) 2 часа в неделю;

В) 1 час в неделю; Г) о час в неделю. Д) другой ответ

3. Как должны строиться отношения наставника с новобранцем?

А) Инициатор общения - молодой специалист; Б) Инициатор общения - наставник.

4. Какими качествами, по Вашему мнению, должен обладать наставник?

А) быть профессионалом в своем деле; Б) открытость новому;

В) терпение;

Г) коммуникабельность; Д) отзывчивость; Е) лояльность к обществу;

Ж) умение мотивировать молодого специалиста; 3) уважение в коллективе; И) другой ответ

5. У какого количества молодых специалистов Вы выступали в качестве наставника?

А) у одного; Б) у двоих;

В) у троих и более. Г) другой ответ

6. Как часто наставник должен взаимодействовать с молодым специалистом, по Вашему мнению?

А) молодой специалист должен быть рядом с наставником, наставник должен учить его всему, что умеет сам;

Б) наставник должен помогать по просьбе молодого специалиста, считая, что молодому специалисту нужно дать больше самостоятельности;

В) редко, так как наставник сам слишком загружен своей работой. Г) другой ответ

7. Какая помощь нужна наставнику при работе с молодым специалистом?

А) информационная поддержка (план мероприятий, график обучения); Б) методическая литература;

В) специализированные тренинги; Г) административная;

Д) помощь не требуется:

Е) помощь более опытного наставника.

Ж) другой ответ

8. Какие виды поощрения наставников с Вашей точки зрения наиболее эффективны?

А) благодарности, почетные грамоты, дипломы; Б) доска почета;

В) ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные премии; Г) награждение медалями, призами;

Д) повышение по должности: Е) обучение;

Ж) поздравления и подарки; 3) похвала от руководителя; И) предоставление путевок. К) другой ответ

9. Какие виды поощрения наставников применяются в Вашей организации?

А) благодарности, почетные грамоты, дипломы; Б) доска почета;

В) ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные премии; Г) награждение медалями, призами;

Д) повышение по должности; Е)обучение;

Ж) поздравления и подарки; 3) похвала от руководителя; И) предоставление путевок; К) другой ответ

10. Как Вы считаете, необходима ли система наставничества?

А) Да, необходима; Б) Нет, не нужна.

10. Как Вы считаете, насколько эффективна система наставничества в Вашем Обществе?

А) достаточно эффективна Б) неэффективна.

11. Готовы ли Вы в дальнейшем осуществлять наставническую деятельность?

А) Готов; Б) не готов;

В) другой ответ.

12. Как Вы считаете, какими критериями нужно руководствоваться, назначая наставника?

А) профессиональный опыт;

Б) наличие у кандидата времени для наставничества;

В) умение передавать знания, обучать; Г) корпоративность;

Д) опыт наставнической деятельности; Е) энтузиазм;

Ж) желание кандидата быть наставником; 3) схожесть функциональных обязанностей; * И) тендерный признак;

К) другой ответ

13. Как Вы считаете, страдает ли производительность труда наставника в период совмещения основной функции с функциями наставника?

А) Да; Б) Нет.

14. Обращались ли к Вам молодые специалисты с жалобами на своих наставников?

А) Да Б) Нет.

15. На основе чего можно оценить результативность наставничества для молодых специалистов?

А) Исполнение молодым специалистом своих обязанностей; Б) взаимодействие с коллегами;

В) знание структуры организации;

Г) соблюдение внутренних трудовых правил; Д) понимание молодым специалистом целей и задач Общества; Е) взаимодействие наставника с новобранцем; Ж) достижения молодого специалиста; 3) другой ответ

16. Каковы Ваши предложения по совершенствованию системы наставничества?

Благодарим Вас за участие в анкетировании!

"Утверждаю" (Ф.И.О. директор организации)

ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ НАСТАВНИЧЕСТВА 1. Цели и задачи

1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, уменьшение дискомфорта их первых дней в организации.

2. Формирование позитивного образа компании в глазах новых работников, обучение и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.

3. Повышение уровня общей и специальной подготовки специалистов из кадрового резерва, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей.

4. Сокращение издержек на подбор персонала и уменьшение текучести кадров. Участники процедуры:

1) руководители подразделений;

2) менеджеры групп подразделений;

3) назначенные наставники;

4) новые работники, претенденты на повышение;

5) специалисты НЫ-отдела.

2. Общие положения

2.1. Наставники назначаются из числа опытных сотрудников, со стажем работы не менее года, соответствующих утвержденному профилю. Выбор осуществляется по результатам периодической оценки персонала.

2.2. Наставник планирует работу нового сотрудника в период прохождения им адаптационного периода, сопровождает и оценивает ее. Основными его задачами является помощь в изучении технологических и должностных инструкций, в овладении эффективными приемами работы, в решении сложных производственных задач, в сближении с коллективом группы, отдела, в преодолении разрыва между обучением и достижением результатов работы.

2.3. Наставник ставит цели и задачи работы нового специалиста, выполнение которых оценивается в конце адаптационного срока. Они прописываются в Расписании адаптации.

2.4. Работник регулярно предоставляет наставнику отчёты о проделанной работе, регулируемой Расписанием адаптации. Наставник проводит оценку

профессиональной деятельности и передаёт отчёт непосредственному руководителю сотрудника.

2.5. По итогам года специальной премией награждаются 5 лучших наставников, чьи "подопечные" первого года работы показали наивысший суммарный прогресс в результатах работы. Параметры оценки наставников: 1) прохождение сотрудниками аттестации; 2) выполнение сотрудниками планов во время адаптационного срока; 3) минимальная текучесть кадров в группе наставника.

2.6. Менеджер по обучению персонала является координатором данной программы.

3. Структура программы наставничества.

Программа наставничества состоит из двух основных частей: 1) обучение продукту, технологии работы с клиентами; 2) практическая работа. Это обусловлено тем, что характер выполняемых обязанностей предполагает обязательное начальное обучение. Программа вступает в силу с момента выхода сотрудника на обучение и продолжается до окончания адаптационного периода.

3.1. Вводный доклад.

Проводится в первый день обучения. Основная задача - сообщение новым сотрудникам сведений о компании, направлениях ее деятельности. Проводит менеджер по обучению.

3.2. Обучение продукту и оценка эффективности обучения. Следующий этап - обучение продукту, которое проходит в течение 15 рабочих дней. Конечный этап обучения - оценка эффективности усвоения знаний. После аттестации менеджер по обучению сообщает сотруднику о ее результатах, а также дает обратную связь о проявленных знаниях и навыках специалистов. Кроме того, им выдается на руки бланк расписания программы адаптации и наставничества. После этого руководители подразделений распределяют специалистов по менеджерским группам и знакомят с непосредственными руководителями и наставниками.

3.3. Ориентационное собеседование с менеджером группы. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в первый рабочий день. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника. Обсуждается, как это согласуется с требованиями организации.

3.4. Знакомство с компанией и ее работниками.

Во время этого собеседования менеджер подробно знакомит нового сотрудника со всеми отделами и подразделениями, с которыми ему придется тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Менеджер знакомит нового работника с остальными членами группы и наставником.

Работнику выдаются документы, необходимые для работы. Специалист ставит свою подпись в бланке перечня информации и материалов, необходимых для работы, напротив тех документов, с которыми ознакомился. 3.5. Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление проводит наставник, он показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов.

Проводится инструктаж по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). 3.6 Введение в должность.

Наставник знакомит сотрудника с должностной инструкцией, выдает план работы и обучения на период адаптации с четкой постановкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результатов, а также возможных последствий при достижении того или иного результата. Далее наставник подробно разъясняет эти критерии и задачи.

4. Контроль и отчетность.

После окончания адаптационного срока наставник сдает в отдел по работе с персоналом заполненные бланки следующих документов: Оценка профессиональных и личных качеств, Анкета менеджера. В случае увольнения работник заполняет в отделе по работе с персоналом Анкету уволенного работника.

Все эти документы сдаются в отдел по работе с персоналом не позднее, чем за один день до окончания испытательного срока и принятия решения о результатах испытания. Менеджер по обучению делает общий отчет по каждому сотруднику и передает его наставникам. На основании этих отчетов наставники составляют рекомендации для дальнейшего развития сотрудника и дают ему обратную связь по итогам всего периода адаптации. Инспектор по кадрам производит процедуру оформления или увольнения работника, только если получил от менеджера вышеперечисленные документы с визой ознакомления руководителя отдела по работе с персоналом При успешном прохождении адаптационного периода непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений Увольнение работника до окончания адаптационного периода возможно только в случаях нарушения дисциплины или если это инициатива самого сотрудника

О неудовлетворительном результате адаптационного периода и нежелании продолжать социально-трудовые отношения работнику сообщается в день окончания периода или в день принятия решения об увольнении в течение

адаптационного срока, в случае нарушения дисциплины или собственного желания работника

По истечении двух месяцев работы проводится тренинг. Цель этого тренинга, помимо отработки профессиональных навыков, - снятие негатива и стресса первых месяцев работы, получение обратной связи от сотрудников, работа со сложившимися установками. Это завершающий этап адаптационной программы.

Руководитель отдела развития трудовых ресурсов

ПЛАН

адаптации молодого работника

(ФИО, должностная позиция, подразделение)

на период с_до_200 г.

№ Комплекс мероприятий (содержание Срок сдачи отметка о ____трудовой деятельности) ________ работы__выполнении

1. Мероприятия по введению молодого специалиста в компанию

Д.______ __________ __ _____________ _____ ___ ___________________

Б. _ _ _ ......

2. Мероприятия по введению в коллектив и должность^

Б^___________________________________ ___ ________________________ _____________

3. Задания и работы в условиях профессиональной деятельности ___

Б^_____________________________________________________

4. Участие в мероприятиях, организованных Центром наставничества и отделом кадров _ _ _ _

Б.____________________________________________________________

Молодой работник _

Наставник _

Заместитель руководителя по _

кадрам и социальным вопросам