Магистерская диссертация на тему: Формирование и развитие кадрового резерва предприятии примере ФГУП НПЦАП

Введение

До недавнего времени традиционной была ситуация, когда сотрудник продвигался по службе только потому, что справлялся с работой на своем месте. И продвинутый работник должен был постигать новые горизонты, познавая новое буквально "на ходу", набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Сотруднику потребовалось много времени, чтобы стать эффективным и успешным на новом месте.

В современных условиях рыночной экономики такое неосторожное отношение к такому использованию трудовых ресурсов недопустимо. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянно обдумывать и уточнять действия, направленные на повышение эффективности производства. А человеческие ресурсы - это важный ресурс, качество и эффективность которого определяет эффективность предприятия, его конкурентоспособность.

В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями значения трудовых ресурсов как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, искать новые, альтернативные инструменты и технологии.

Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и должностях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают "выращивать" персонал дома, для выполнения своих задач.

Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражается в работах авторитетных ученых в области кадрового менеджмента и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва на сегодняшний день остается сложной задачей. Отсутствуют единые нормативные, методические, аналитические материалы, отвечающие новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы часто не адаптированы к практике. Бывают случаи, когда работой с кадровым резервом называют комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Есть непонимание, что развитие персонала должно быть подчинено стратегическим целям и задачам предприятия. Формирование кадрового резерва-сложный процесс. Только использование интегрированной системы помогает повысить степень готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности предприятия к изменениям.

Существующие проблемы, трудности и в то же время интерес к кадровому резерву, определяет актуальность темы данной дипломной работы.

Цель дипломной работы: формирование и развитие кадрового резерва на примере кадрового резерва ФГУП "НПЦАП".

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы формирования кадрового резерва;

- рассмотреть технологии отбора и обучения кандидатов в кадровый резерв;

- провести анализ практики управления кадровым резервом в ФГУП "НПЦАП;

- разработать рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП";

Объект исследования: Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП").

Предмет исследования: кадровый резерв "ФГУП "НПЦАП".

Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.

Практическая значимость исследования заключается в том, что данные разработки могут быть полезными и для других промышленных предприятий, что позволит совершенствовать им систему управления персоналом.

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и её объём составляет 73 стр.

Глава 1. Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации

1.1 Стратегические подходы к замещению руководящих должностей: вои или "варяги"?

Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва1.

Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров по управлению персоналом, затем движение по управлению человеческими ресурсами и снова рост направления по стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. По той же логике была разработана функция работы с кадровым резервом. Изначально, это была работа по планированию преемственности (замена планирования), затем работа с кадровым резервом (планирование успеха) и выделение резервистов с высоким потенциалом, то есть управление талантами, и, наконец, стратегическое управление талантами.

В таблице. 1 представлены различия основных подходов к работе с кадровым резервом2.

Таблица 1

Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом

История

развития

Планирование

замен

Планирование

преемственности

Управление талантами

Цель

Управление

рисками

Стратегическое

кадровое планирование

и развитие

Выявление и развитие

талантов

Объект

Ключевые и

руководящие

позиции

Резервисты с высоким

потенциалом

Вся организация

Оценка

Профессиональный

потенциал

Повышение

эффективности и

динамика развития

лидерских компетенций

Результаты развития

любых компетенций

Результат

План замен для

ключевых позиций

Развитие и план

развития карьеры для

резервистов

Включенные в процессы

управления персоналом

системы выявления и

раскрытия талантов

Участники

Руководители

компании

Менеджеры всех

уровней

Работники, специалисты

по управлению

персоналом, менеджеры

всех уровней,

руководство

Отношение

сотрудников

Согласие

Одобрение.

Частичное вовлечение

Участие.

Полное вовлечение

Оперативный резерв - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Это более обычное осознание кадрового резерва в системе управления персоналом, которое, как правило, не содержит длительной направленности на реализацию стратегических целей фирмы. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования и замещения сотрудников и планирования преемственности.3.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать основные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:

Стратегический резерв:

1) наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

2) наилучшее развитие и использование профессионального и управленческого потенциала резервистов.

Оперативный резерв:

1) проявление природных особенностей специалиста без создания специальных условий для развития;

2) создание резерва замещения максимального количества должностей.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих стратегий управления талантами.

Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников.

Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, которые реализуют эту стратегию, имеют два пути:

1) выявить талант кандидата на входе в компанию и подобрать применение выявленного таланта;

2) квалифицировать, какие одаренные работники есть в коллективе, и переместить их на более высокую ступень. В случае если фирма избирает эту стратегию управления талантами, она обязана быть готова к большой численности внутренних ротаций, пока же дарование находит себя и свое пространство в обществе, возможность ошибиться также довольно высока.

Пути такого рода определяют, что лучшей стратегией считается передача работникам способности создавать посредством своего таланта что-то новое, что приносит пользу, как работнику, так и фирме.

Такой подход к управлению талантами более распространен за рубежом, он редок в России, и многие менеджеры считают его нереалистичным в российской среде, так как это4:

- большие трудозатраты руководителей и специалистов по управлению персоналом;

- значительные инвестиции в развитие без гарантированного возврата;

- необходимость индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенность их самореализации;

- неопределенность удержания резервиста в компании, в результате которой инвестиция может вообще не окупиться.

Впрочем, подобный подход довольно эффективен при сотрудничестве с университетами и при приёме на работу выпускников. В данном случае вложения не настолько важны, а риск невозврата вложений или же ошибок найма не настолько высок, собственно, что разрешает держать в запасе некоторое количество более профессиональных вероятных резервистов, в которых фирма нуждается сейчас, с расчетом на долгосрочное становление, дабы обнаружить этих самородков (одарённых специалистов).

Стратегия лучшего становления и применения проф. и управленческого потенциала резервистов.

Данная стратегия имеет возможность еще применяться для формирования стратегического резерва. В данном случае важен надёжный потенциал для становления хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческой или же профессиональной).

Для них НR-сообщество придумало специальные термины: HiPo (High potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Эти люди специально подготовлены к будущим высоким должностям, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров 5.

Данная стратегия востребована как в РФ, так и за рубежом, например как основная масса больших русских фирм осмыслили серьёзность подготовки резервистов не лишь только на главные должности среднего звена, но и на должности высшего управляющего звена. Данная стратегия требует довольно больших вложений в резервистов, вследствие этого главным принципом считается личный и осознанный подход к любому кропотливо отобранному резервисту.

Стратегии проявления природных ресурсов резервистов без организации особенных критериев для становления.

Данная стратегия имеет возможность применяться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В действительности это довольно всераспространено в средних, чётко развивающихся компаниях, которые не выстраивают особую систему работы с кадровым резервом, а определяются на уцелевших самых сильных служащих. Они исходят из того, собственно, что профессиональный человек с неплохим потенциалом всякий раз станет подниматься по карьерной лестнице, его нельзя не подметить и не расценить как в короткосрочной, так например и в длительной перспективе, но в большей степени эти повышения чаще применяются для замещения образующихся вакансий, и не думают об их последующем развитии. Вложения в данном случае буквально отсутствуют, собственно, что подтверждает жизнеспособность подобной стратегии.

Стратегия развития резерва для замещения предельного количества должностей.

Ведущей принцип данной стратегии заключается в разработке резерва для предельного количества должностей, за исключением должностей самого невысокого значения дополнительного персонала. Для фирмы принципиально исключить свободные позиции в случае ухода человека или же возникновения свежей должности, пустота незамедлительно заполняется внутренними резервами. В этих компаниях отбор с наружного рынка идет в ведущем на нижние позиции, впоследствии чего работники развиваются для подъема вверх или же горизонтально. Данная стратегия применяется для оперативного резерва. В представленном случае, речь идет не о развитии, а быстрее о подготовке и коучинге резервиста на определенное место.

Подобный системный подход востребован на Западе, в то время как отечественные фирмы вырастают так быстро, что не хватает внутренних резервов для наполнения свежих позиций, вследствие этого фирмам приходится постоянно завлекать людей, но почти все большие отечественные фирмы упорно пропускают данную стратегию. Возведение системы управления талантами нередко наступает со стратегии управления талантами.

Автор считает6, что, для заслуги стратегических целей фирмы, тем более больших фирм, более действенным считается хитросплетение нескольких стратегий управления кадровым резервом. К примеру, стратегия лучшего становления личного потенциала работника и стратегия замещения предельного числа должностей разрешат вопрос о том, как гарантировать заключение своевременных задач кадрового обеспечивания, и гарантировать разработку и реализацию долговременных целей профессиональными работниками из стратегического резерва.

В рамках данных стратегий фирма обрела надлежащую систематизацию категорий кадрового резерва: стратегический запас (номинационный резерв), оперативный запас (замещающий резерв) и запасной запас (временный замещающий резерв). Есть немаловажные различия в стратегиях управления кадровым резервом всевозможных категорий.

Сегодняшняя обстановка на рынке труда отображает массовые направленности становления бизнеса. В данный момент, как и в любом переходном этапе, вы сможете получить важное конкурентное превосходство, в случае если вы строите управление персоналом в согласовании со свежими тенденциями.

Между тем, не обращая внимания на тривиальные выдающиеся качества системы кадрового резерва, итоги изучения демонстрируют, собственно, что мало фирм применяют данную систему в качестве реального конкурентного выдающегося качества7.

1.2 Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории менеджеров, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника управления - начальника участка и др.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

- сотрудники, прошедшие сертификацию и рекомендованные к выдвижению;

- молодые специалисты, зарекомендовавшие себя в практической работе;

- заместители руководителей различных рангов;

- работники предприятия (организации), окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.

Конструкция управленческого резерва оперируется подходящим уровнем управления и номенклатуры. Список должностей, на которые начальник конкретного ранга имеет право предназначения, именуется его номенклатурой.

В резерве всякой номенклатуры своеобразный начальник определяет права и прямые обязанности должностных лиц, серьезных за составление и подготовку резерва руководящих сотрудников. Так, в критериях промышленной фирмы начальник участка отвечает за высококачественный подбор, размещение и внедрение специалистов на должностях мастеров; начальник цеха несет индивидуальную обязанность за своевременную и высококачественную подмену должностей глав участков; директор завода отвечает за создание резерва глав цехов и их заместителей. Конкретную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих сотрудников воплотит в жизнь зам. начальника организации (предприятия) по кадрам, а еще кадровые службы.

Работа по подбору кандидатов в резерв управленческих кадров включает в себя несколько этапов8:

- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

- развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для развития будущей профессиональной деятельности;

- сбор информации о кандидатах в резерв для продвижения по службе, составление подробной характеристики для каждого кандидата, создание паспорта о кандидатах в резерв;

- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в резерв для выдвижения9.

Одним из наиглавнейших направлений работы с резервом управленческих сотрудников считается организация их подготовки. В качестве последующих трансформаций механизма управления выполняется натуральное увеличение притязаний к проф. подготовке передового менеджера. Кроме базисной подготовки в высшем учебном заведении, руководителям всякого ранга нужно пополнять вспомогательные познания и способности в области менеджмента, собственно что достигается, как правило, за счет изучения разным видам и формам системы повышения квалификации и переподготовки управленческих сотрудников.

Изучение менеджмента считается обязательной частью квалификации менеджера и во многом определяет его степень. Выбор формы отбора претендентов в запас напрямую зависит от их значения - их особого образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, уровня обучения в этот момент, а еще способности по учебно-материальной базе фирмы, организации, ветви и осуществить изучение по соответственной форме и проф. направлении. Заключение о выборе формы отбора кандидата в запас дается отделом сотрудников с учетом выводов службы профориентации и профотбора. В данном случае отдел сотрудников ориентирует отдел подготовки сотрудников, перечни претендентов для зачисления в запас. Отдел подготовки сотрудников разрабатывает учебные программы и намерения, уточняет сроки изучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих сотрудников, не считая поставленных обликов изучения системы увеличения квалификации, применяются вспомогательные формы: учеба в системе получения работниками научных степеней; организация теоретических семинаров; завлечение сотрудников, зачисленных в запас, к преподавательской работе в системе увеличения квалификации; изучение в школах и центрах управления и т. д.

Почвой для подготовки резерва сотрудников считается образование и изучение практических навыков именно в рабочем пространстве10:

- привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по конкретным вопросам;

- направление в смежные организации, предприятия для изучения опыта;

- организация стажировок для вновь назначенных руководителей из числа опытных руководителей организаций и предприятий;

- участие в подготовке и участие в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, презентаций, рефератов по техническим, экономическим, управленческим и другим вопросам.

Кадровый запас - важное звено в подготовке руководящих глав на уровне фирмы, организации, крупной компании. Предприятие зачисляется в кадровый запас, выданный управляющим, и управляет им, как правило, зам. начальника по кадрам. Методическая инструкция школами резерва исполняется службами по подготовке.

Следовательно, процедура принятия обоснованного заключения о выдвижении сотрудника на руководящее место из резерва обязана предугадывать11:

- присутствие нескольких претендентов на должность;

- оценку профессионально важных свойств претендентов и соотношение их желаемого положения;

- относительный тест оценок свойств претендентов для выбора более добродетельного.

Окончанием дел по формированию и обучению кадрового резерва считается выдвижение работника на подобающее место. Штатное расписание считается конечной целью кадровой деятельности и главным звеном всей системы управления человеческими ресурсами.

Кадровый запас нужен всем фирмам (крупного, среднего, малого звена). И вследствие этого он содержит различные заключения. На большом предприятии, философия которого построена на воспитании личного резерва и неприятии "чужаков", ведущую значимость уделяют вертикальной ротации сотрудников для линейных руководителей и горизонтальной ротации сотрудников для руководителей-специалистов активных служб. Трудности с резервом появляются обычно в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с населением.

На среднем предприятии, где количество персонала не слишком велико (до 500 человек), главная доля кадрового резерва имеет возможность быть сформирована за счет личного изучения (практики) и работы, например как молодые сотрудники и специалисты постоянно готовятся к большим квалифицированным рабочим пространствам12.

1.3 Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации

Сегодняшняя молодежь очень динамична, независима, информационно развита, имеет отличные навыки работы в интернете и цифровых технологиях, и каждый из них хочет проявить себя как личность. Поэтому для того, чтобы учителям было чему научить такое не по годам развитое поколение, необходимо искать новые методы обучения, которые будут основываться на индивидуальном подходе к каждому подростку в зависимости от его доминирующего типа личности.

По словам доктора философии Роберта Рома, учителя - самые влиятельные люди на Земле. И именно качество преподавания и выбранные методы обучения определяют уровень образования будущих лидеров, их установки, представления о ценностях и нравственных стандартах, их профессионализм.

В свою очередь, метод обучения - это способ взаимодействия, способ достижения взаимопонимания между преподавателем и студентами.

Сегодня мы можем использовать различные методы обучения от лекций и семинаров и в онлайн бизнесе - тренинг. Поэтому целесообразно классифицировать методы обучения, объединяя их в следующие группы (таблица. 2)13.

Таблица 2

Классификация методов обучения

будущих руководителей: инновационный подход

Методы

Виды

Теоретические

1) лекции;

2) семинарские занятия;

3) круглые столы с участием студентов, преподавателей, ученых, предпринимателей, представителей власти;

4) выступление на конференциях, участие в конкурсах научных работ, эссе;

5) тестирование;

6) открытые дискуссии по обсуждению проблемных вопросов развития предпринимательства и общества;

7) устные опросы теоретического материала;

8) экспресс - опросы;

9) экономический диктант;

10) написание курсовых работ с проведением анализа хозяйственной деятельности предприятия, с изучением проблем и определением путей их устранения;

11) подготовка рефератов и докладов по теоретической тематике дисциплин.

Практические

1) привлечение студентов к организации и проведению научно-практических мероприятий;

2) участие в конкурсах бизнес-идей, бизнес-проектов, бизнес-планов, групповые творческие проекты;

3) решение ситуационных и расчетно-аналитических задач, проблемный ситуаций;

4) изучение основ управления на практических примерах;

5) учебно-производственная практика, экскурсии на предприятия с написанием отчета;

6) проведение маркетинговых исследований по изучению рынка для создания проекта собственного бизнеса;

7) лабораторные работы, практикумы;

Интерактивные

1) презентации изучаемого материала с применением информационных, цифровых, облачных технологий, а также современного программного обеспечения;

2) дистанционное обучение с применением онлайн технологий;

3) моделирование управленческих решений;

4) деловые и ролевые игры;

5) метод "мозговой атаки" при решении нестандартных экономических и управленческих задач;

6) кейс-метод;

7) виртуальная практика.

Инновационно-

индивидуальные,

направленные на

развитие

практического

интеллекта будущих

руководителей

1) тесты по определению позитивной типологии личности;

2) онлайн тренинги, вебинары, проводимые бизнес-тренерами мирового значения, методы по раскрытию природного потенциала, талантов, определению лидерских качеств личности, развитию способностей

студентов через поручения и выполнение заданий;

3) самостоятельное прослушивание дисков по успеху, бизнесу, предпринимательству, выполнение практических заданий и представление результатов на обсуждение в аудитории;

4) практические упражнения по управлению личным бюджетом;

5) упражнения по развитию комплексного способа мышления, стратегического видения, прогнозирования;

6) тренинги по развитию бизнеса и личностному росту;

7) групповые обсуждения самостоятельно прочитанных книг по управлению сознанием и подсознанием;

8) просмотр видеороликов и фильмов по успеху, управлению деньгами, созданию предпринимательства;

9) ведение дневника успеха;

10) привлечение узких специалистов в области экономики, управления, юриспруденции и бизнеса для чтения отдельных тем в рамках дисциплины;

11) изучение историй и принципов успеха известных личностей;

12) применение функций менеджмента в личной жизни студентов;

13) создание коллажа мечты, постановка 101 жизненной цели;

14) упражнения по определению положительных и негативных качеств своей личности, поиск способов преобразования личных недостатков в достоинства, трансформационные тренинги по избавлению от комплексов и страхов, повышению самооценки и приобретению уверенности в себе

Однако вышеперечисленные методы необходимо применять с учетом позитивной типологии личности табл.314.

Таблица 3

Позитивная типология личности

Тип личности

Характеристика

D - доминирующий

Открытый и нацеленный на получение результата.

I - воодушевляющий

Общительный, стремящийся формировать приятные отношения с людьми.

С - осторожный

Предусмотрительный, закрытый и

нацеленный на выполнение задач.

S - поддерживающий

Замкнутый, но настроенный на

нахождение в команде, на поддержание хороших взаимоотношений с людьми.

Преобладающий образ личности, возможно, квалифицировать, задав человеку 2 вопроса, на которые он обязан уверенно ответить15:

1. Вы считаете себя не закрытым или же замкнутым человеком?

2. Когда Вы работаете, Вы желаете достичь итога или же сделать неплохие дела с людьми?

К открытым личностям относятся типы D и I. К закрытым - S и С. Нацелены на результат D и С. Стремятся создать хорошие отношения с людьми - S и I.

Профессии, которыми могут заниматься люди данных типов личности

1. Тип D - это динамичный лидер.

Способен быть управляющим высшего звена управления, менеджером отделов продаж, админом, адвокатом, боссом, бизнесменом, директором, агентом спецслужб, обладателем бизнеса.

Любит работать, соперничать, воплощать в жизнь гигантские проекты; способен кинуть вызов, спорить, добиваться положительного итога.

2. Тип I - это "человек-праздник".

Способен быть менеджером по телепродажам и связям с населением, маркетологом, основным увеселительных программ, политическим деятелем, секретарем, агентом по туризму. Любит пребывать между людей, воплотить в жизнь временные планы с ограниченным сроком; способен показывать энергичность, быть в центре мероприятий, поддерживать авторитет.

3. Тип S - это душа команды.

Способен быть менеджером по работе с покупателями, консультантом, проектировщиком, агентом по недвижимости, секретарем, помощником, исследователем, дипломатом. Любит мир, дружеское окружение; способен держать своё слово, доводить работу до конца, помогать людям, трудиться в команде.

4. Тип С - это умный стратег.

Умеет быть бухгалтером, писателем, адвокатом, банкиром, разработчиком программного обеспечения, разработчиком, консультантом, учителем, изобретателем, научным работником, доктором. Любит постоянство, креативность, заботлив даже в мелочах, безупречность, неплохую работу, жаждет все создавать по-своему верно.

Рассмотренный способ значит, что при подготовке глав предприятий нужно принимать во внимание преобладающий образ личности, дабы органы власти всех значений управления были целеустремленными, образованными, приличными специалистами, способными в абсолютной мере исполнять собственные прямые обязанности и косвенные обязанности16.

Приспособление менеджеров тем более проходит трудно. В первую очередь это связано с несоответствием их значения свежим подчиненным.

Вследствие этого есть некоторое количество стратегий привыкания менеджеров:

1. Выжидательный. Произведено в постепенном исследовании истории, задач и индивидуальностей работы предшественника. Он характеризуется увеличенной предосторожностью, детализированным пояснением работы предшественника, совместной истории, знакомства с нереализованными планами и только впоследствии сего началом интенсивных поступков (обычно не раньше, чем через 100 дней).

2. Критический. Исходя из оценки все предшествующее как неудовлетворительное, а другие - как доброкачественное из рутины и попытки сразу вернуть все в норму. Эта стратегия обычно приводит к быстрому провалу.

3. Традиционный. Требует действовать как предыдущий руководитель и использовать старые методы.

4. Рациональный. Он основан на отборе нескольких мероприятий с целью решения насущных проблем, волнующих большинство, в течение 4-6 недель и тем самым улучшения ситуации. Это может принести новый успех, показать свое лидерство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, задавая им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и боссы имеют собственные интересы и ожидания в отношении свежего работника. Свежий менеджер располагается под давлением как сверху, так и снизу.

Есть еще проблемы, которые появляются по причине того, собственно, что принятие коллективом свежего начальника во многом находится в зависимости от его сопоставления с предшественником.

Свежий начальник может достичь фурора лишь только за это время, когда он отлично определяется во внутренних отношениях и опирается на главные фигуры, к примеру, человека, пока что выполняющего эти прямые обязанности за него. Лучше в первую очередь адресоваться за консультацией и обсудить способности сотрудничества.

Процессу вхождения свежего начальника в коллектив еще содействует подготовительное исследование грядущих подчиненных, их превосходства, дефектов, потенциала; заявление себя с первого дня человеком окончательным, но в то же время расчетливым, заботливым, не меняющим все незамедлительно, но незамедлительно устраняющим вмешательство в работу, заботливым к воззрению и услугам подчиненных. При данном в прошлом, начальник не обязан подвергаться критике17.

Завершающий период службы управления персоналом по привыканию свежих служащих считается организация контроля процесса адаптации, который призван улаживать трудности, образующиеся у начинающих, и ликвидировать моменты, мешающие их закреплению в коллективе. По окончании адаптации конкретный начальник обязан составить короткую характеристику на сотрудника и передать бланк привыкания в службу управления персоналом.

Приспособление сотрудника на производстве, действенное управление необходимо сопровождать хорошо продуманной организационной работой. Вследствие этого почти все фирмы государства делают специальные службы привыкания персонала. Впрочем, организационно это делается по-всякому, в зависимости от количества персонала фирмы, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, в центре интереса администрации фирмы на заключение общественных задач в сфере управления созданием и иных качеств.

Сотрудник службы адаптации имеет возможность играть как самостоятельная структурная служба (отдел, лаборатория) или же входить в состав иных активных служб (бюро, группы и отдельных ее работников) в отделе сотрудников, социологической лаборатории, отделе труда и заработной платы и др. Временами место привыкания вводится в штатное расписание управленческих структур. Принципиально, дабы служба привыкания была обязательной частью совместной системы управления персоналом на предприятии.

Структурное укрепление функций управления адаптацией имеет возможность реализоваться в надлежащих областях18:

1. Выделение соответственного отдела в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению привыканием входят в учебные ряды.

2. Рассредотачивание профессионалов, задействованных в управлении привыкания, по производственным отделам фирмы с уменьшением, координации их работы службой управления персоналом.

3. Становление наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно позабыто. Главная задача данных отделов и служб - устроить процесс привыкания свежих служащих на предприятии очень кратким и безболезненным.

Линейные главы принимают участие в процессе привыкания. Функции предоставленного отдела обязаны быть нацелены на служащих, нуждающихся в поддержке в привыкания, а еще выпускников образовательных учреждений, например, так как для них адаптация проходит более остро, чем для служащих, имеющих навык работы в коллективе.

Группа управления привыканием обязана исполнять надлежащие функции19:

- Исследование и прогнозирование состояния рынка труда, реализации мер по привыкания к нему, воплощение соответственной реструктуризации кадрового;

- Подбор и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;

- Расстановка кадров по отделам, районам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутреннего перемещения персонала, формирование стабильной рабочей силы;

- Организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входит:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Презентация руководителю, непосредственному руководителю, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсий по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с Департаментом образования).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых сотрудников организуются специальные обучающие и образовательные курсы, призванные быстро и качественно адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении.

Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается всей организации и затрагивает следующие вопросы20:

- Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция компании и клиентов;

- Деятельность; организация, структура, коммуникации;

- Информация о топ-менеджменте, внутренних связях;

- Вознаграждение в организации;

- Дополнительные льготы: страхование; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

- Охрана труда: меры предосторожности; правила пожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; охрана здоровья и оказание первой медицинской помощи;

- Отношение работников к профсоюзу; условия найма; назначение, перемещение, продвижение по службе; права и обязанности работника; выполнение профсоюзных постановлений; дисциплина и штрафы;

- Срок службы; питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей адаптационной программы осуществляется специализированная адаптационная программа. Он охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Обычно эта программа проводится линейным менеджером или наставниками.

Эта программа включает в себя следующие вопросы21:

- Единица функции, цели и приоритеты; организация, структура и функции;

- Отношения с другими подразделениями;

- Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; график работы и расписание; требования к качеству выполняемых работ;

- Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- Представление сотрудникам подразделения.

Эту программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что это не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Пожилые сотрудники имеют особые потребности в адаптации. Они также нуждаются в профессиональной подготовке, и их потребности в некоторой степени схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее приспособиться к ним.

Адаптации женщин, вернувшихся на работу после отпуска, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после курсов, имеет свои особенности. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие22:

- Организация семинаров, курсов и т. д. по различным вопросам адаптации;

- Индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей;

- Проведение организационно-подготовительных работ с внедрением инноваций;

- Специальные курсы подготовки наставников;

- Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. При этом необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач с учетом выполнения разовых государственных заданий для контактов нового сотрудника с коллективом;

- Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, Совета директоров и т. д.));

обучение сменного персонала во время ротации;

- Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Сам процесс адаптации также значительно облегчается участием руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, так что Новичок хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В. Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового сотрудника на всех этапах - от "введения в должность" до завершающих этапов адаптации. По его мнению, при индивидуальном индукции (которая, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективным и менее затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника на работу, представить ее группе (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и его установка подробно излагаются требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых можно всегда положиться, прошу совета.

Руководитель проводит инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации".

Сам процесс адаптации также значительно облегчается участием руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, так что Новичок хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

Трудно сказать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным. При делегировании ему этих функций следует помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему иногда требуется некоторое время для адаптации к подчиненным.

В.Р. Веснин считает23, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна "прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если лидер на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха. "Процесс вхождения осложняется в том случае, если предыдущий начальник становится начальником более высокого уровня".

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация-это взаимное приспособление работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Время от времени (не реже двух раз в первый месяц и один раз в последующий) процесс адаптации должен контролироваться специалистом по людским ресурсам.

В случае увольнения сотрудника в период адаптации руководитель обязан в течение двух недель направить его на собеседование в кадровую службу.

Служба управления персоналом собирает и анализирует соответствующую информацию для определения истинных причин увольнения. В то же время оценивается эффективность набора персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех адаптации зависит от особенностей рабочей среды и работника. Чем сложнее среда, чем больше она отличается от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше изменения, связанные с ним, тем сложнее процесс адаптации. Поэтому мы проведем исследование научно-методических аспектов процесса управления адаптацией персонала24.

1.4 Технологии обучения действующих руководителей, оставшихся в составе кадрового резерва

Для систематической работы с кадровым резервом во всех организациях создаются постоянные комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисленных в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В его состав входят:

1) председатель комиссии (руководитель организации или заместитель, ответственный за работу с кадрами) является ответственным за организацию работы с резервом;

2) секретарь Комиссии руководитель службы персонала (ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом);

3) председатель профсоюзной организации;

4) представители психологических служб и юристы, а также специалисты в сфере профессиональной деятельности.

Резервная комиссия собирается регулярно, но не реже двух раз в год. На его заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

- обеспечение качественного подбора, расстановки и воспитания;

- формирование кадрового резерва для выдвижения;

- анализ расстановки руководителей и специалистов;

- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

- работа с руководителями структурных подразделений25.

Работа со специалистами, включенными в резерв осуществляется в соответствии с планом, который предусматривает конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по развитию навыков специалиста руководства на уровне современных требований.

Система данной работы включает:

- обучение в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- посещение других организаций с целью изучения положительного опыта; участие в преподавании в системе обучения;

- участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний26.

Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование личного прогресса, их последовательности и связанной с этим деятельности. Это требует изучения всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных работников, продвижения - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессионального обучения могут использоваться следующие формы:

- индивидуальное обучение под руководством начальника;

- стажировки в собственном и другом бизнесе;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва администрацией разработаны и утверждены три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку-обновление и пополнения знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля-экзамен (тесты).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по профессии. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по менеджменту и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач в области. Форма контроля-разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Персональная программа содержит в себе определенные задачки по увеличению значения познаний, способностей и умений для любого профессионала, зачисленного в запас, по данным направленностям: производственная практика на современных российских и иностранных предприятиях, стажировка на запасной должности27.

Личные намерения претендентов разрабатываются конкретными боссами отделов и утверждаются управляющим фирмы. Регулярный контроль за выполнением персональных планов исполняется руководителями отделов предприятия и сотрудниками службы управления персоналом, несущими ответственность за подготовку резерва.

Краткий вывод по главе

В первой главе мы выяснили, что кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

Кадровый резерв представлен в современных компаниях стратегическим резервом - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей, или же оперативным резервом - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Однако на практике указанные виды кадрового резерва компании предпочитают совмещать.

Также была рассмотрена классификация методов обучения будущих руководителей: теоретические, практические, интерактивные, инновационно-индивидуальные, направленные на развитие практического интеллекта будущих руководителей.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных работников для их продвижения по карьерной лестнице - важно правильно подготовить их к должности для того чтобы они своим трудом добились данного повышения.

Глава 2. Анализ практики управления кадровым резервом на предприятии ФГУП "НПЦАП"

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики качества ее человеческого капитала за период 2016-2017 гг.

Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП") находится в ведомственном подчинении ГК "Роскосмос".

Целью формирования интегрированной структуры является создание ведущей приборостроительной организации по разработке и производству систем управления ракетно-космической техники, а также другой специальной продукции с наилучшими техническими, эксплуатационными и стоимостных характеристик.

Основными видами деятельности ФГУП "НПЦАП", в том числе, являются28:

1) реализация единой опытно-конструкторских и технологических разработок, направленных на развитие военно-промышленного потенциала и обеспечение безопасности государства, участие в формировании научно-технической политики в области ракетно-космической техники;

2) Разработка, производство, испытание, ремонт, поставка, гарантийное обслуживание и авторское сопровождение систем управления и навигации ракетных комплексов и их компонентов, в том числе чувствительных элементов, ракет-носителей, разгонных блоков, самолетов, искусственных спутников Земли, орбитальных станций, межпланетных и возвращения космического аппарата, запуска, управления и контроля и другой наземной техники на этапах создания, опытного и серийного производства, эксплуатации, гарантийного срока комплексов, их использование;

3) проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по созданию специальной аппаратуры оборонного и народно-хозяйственного назначения, средств связи, навигации, телекоммуникаций, радиолокационной аппаратуры, электронной аппаратуры и др.29.

В структуру ФГУП "НПЦАП" им. акад. Н.А. Пилюгина входят 3 ее филиала:

1. Филиал ФГУП "НПЦАП" - "Завод "Звезда".

2. Филиал ФГУП "НПЦАП" - производственное объединение "Корпус".

3. Филиал ФГУП "НПЦАП" - "Сосенский приборостроительный завод".

Результаты анализа качества человеческого капитала ФГУП "НПЦАП".

Особенность кадрового состава ФГУП "НПЦАП" заключается в специфике видов деятельности организации30.

Интегрированная организационная структура ФГУП "НПЦАП включает в себя единую производственную базу и единый научно-исследовательский и технологический центр перспективных разработок прецизионных гироскопических приборов, командно-измерительных и информационных систем, аппаратуры гибридных систем спутниковой навигации, чувствительных элементов микромеханики, бортовых и наземных комплексов.

Поскольку ФГУП "НПЦАП" занимается не только производством, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, но и образовательной деятельностью, то структура персонала исследуемой организации имеет ряд своих особенностей.

В ФГУП "НПЦАП" работает большой коллектив научных и инженерно-технических работников, организация располагает своим профессорско-педагогическим штатом сотрудников (аспирантура). Кроме того, при ФГУП "НПЦАП" функционирует базовая кафедра Института кибернетики РТУ МИРЭА.

Качественная структура сотрудников ФГУП "НПЦАП" характеризуется наличием в штате организации кандидатов и докторов наук, и ведущих научных сотрудников. Кроме того, развитая и отлаженная система подготовки и выращивания будущих кадров, основанная на сопровождении лучших учеников от школьной скамьи через целевое обучение и стажировки до корпоративного университета ГК "Роскосмос" обеспечивает на выходе высококвалифицированных сотрудников, отвечающего всем запросам отечественной ракетостроительной отрасли.

Проведем анализ численности персонала ФГУП "НПЦАП" и его филиалов.

Таблица 4

Анализ численности персонала ФГУП "НПЦАП" и его филиалов

Организация

Изменение (+/-)

Общая численность персонала ФГУП "НПЦАП", чел

в том числе:

1.Завод "Звезда", чел.

2.Производственное объединение "Корпус", чел.

3.Сосенский приборостроительный завод, чел.

Численность персонала ФГУП "НПЦАП" на 01 января 2018 года насчитывает 9582 человека, при этом в головной структуре работает 4900 человек, в филиалах еще 3948 человек. Из них 54,1 % мужчин и 45,9 % женщин.

Данные таблицы свидетельствуют об отрицательной динамике численности персонала. За 2015-2017 годы количество сотрудников ФГУП "НПЦАП" сократилось на 1232 человека, при этом в 2016 году имело место снижение численности на 8,6% (827 чел.), а в 2017 уже на 4,1% (405 чел.). То есть скорость сокращения уменьшилась в 2 раза.

В 2018 году новое руководство корпорацией объявило о новых реформах, направленных на оптимизацию структуры и численности персонала корпорации и входящих в ее состав 87 организаций.

Планы нового руководства касаются непроизводственного персонала, численность которого в 2019 году будет сокращена на 15% для сокращения издержек и роста доходности организаций ракетно-космической отрасли за счет роста производительности труда.

Стратегия управления персоналом ГК "Роскосмос", в состав которой входит ФГУП "НПЦАП", включает в себя два основных направления управления результативностью труда31:

1. Создание системы мотивации, основанной на KPI.

2. Система повышения и эффективности работы каждого конкретного работника организации.

Рис.1 результаты оценки конкурентоспособности персонала организации в 2017 году

На рис. 1 представлены результаты оценки конкурентоспособности сотрудников организации в 2017 году. Данные указывают на отставание отечественных ракетостроителей от зарубежных коллег по уровню сформированности компетенций в системе управления производством и предприятием. В области разработки продукции коллектив группы ГК "Роскосмос" можно классифицировать как экспертов. Следует отметить, что компетенции, по мнению аналитиков, до уровня инноваторов не сформировались.

Результатом совершенствования системы управления персоналом в области развития компетенций стало создание системы подготовки кадров и управления человеческими ресурсами, что показано на рисунке 2.

Представим основные направления создания конкурентоспособных компетенций, используемых ФГУП "НПЦАП":

1) актуализация образовательных программ по соответствующим направлениям подготовки специалистов ракетно-космической отрасли;

2) разработка регламента сетевого взаимодействия предприятий ГК "Росатом" и образовательных учреждений;

3) профессиональная и общественная экспертиза образовательных программ;

4) программа повышения квалификации преподавателей опорных вузов;

5) формирование отраслевого центра ответственности (в составе отдела по подготовке кадров) по контрольным показателям приема.

Рис.2 процесс формирования и развития кадрового потенциала в ФГУП "НПЦАП"32.

2.2. Оценка сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей и выявленные в ней недостатки

Анализируя ситуацию, сложившуюся в компании ФГУП "НПЦАП" на сегодняшний день, можно констатировать, что качественный резерв в компании отсутствует. Освободившиеся ключевые должности остаются вакантными от одного месяца до шести месяцев. При рассмотрении кандидатуры сотрудника, замещающего эту должность в отсутствие основной, становится понятно, что не всегда работник может выполнять работу на постоянной основе, так как определение резерва носило формальный характер, и некоторые представители линейного персонала до сих пор не видят в этом смысла.

Вопрос наличия человеческих ресурсов в компании возникает только тогда, когда действительно ценные сотрудники покидают компанию.

Как уже упоминалось ранее, в ФГУП "НПЦАП" на ключевых руководящих должностях, сформированных с учетом последних требований, нет качественного резерва, поэтому на данный момент в компании ощущается недостаток хорошо подготовленного руководства на разных уровнях. Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от проблемных ситуациях: компания всегда сможет выбрать из своих сотрудников лучшие кандидаты на руководящие должности.

Очень часто для подбора работников в ФГУП "НПЦАП" используют такой вид отбора на конкурсной основе. В научной литературе этот вопрос разрабатывался такими учеными, как Л. И. Лазарь, Л. В. Соловьев и др. Конкурс позволяет отобрать для замещения должности лучшего кандидата. В конкурсе право отбора работников принадлежит не руководителю предприятия, учреждения, организации, а коллективному органу, который путем голосования определяет, кто из претендентов наиболее соответствует требованиям данной должности.

Конкурсный порядок преемственности практикуется в научно-исследовательских учреждениях, театральных организациях, используется для замещения должностей педагогических работников вузов и на государственной службе.

Но выборы по конкурсу - это не заключение трудового договора. Это только основание для его заключения. Руководитель предприятия, учреждения, организации при наличии процессуальных нарушений порядка проведения конкурса может отменить его результаты и начать новый конкурс33.

Следовательно, в практике замещения руководящих должностей в ФГУП "НПЦАП" были выявлены следующие недостатки:

- неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей и соответственно наборов необходимых компетенций;

- закрытость (на фоне внешней декларации) требований, критериев оценки, в ряде случаев их необоснованное отсутствие;

- наличие различных, порой не коррелирующих друг с другом, правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов;

- разобщенность процессов подбора и подготовки резервистов, затрудняющая определение направлений работы и целевых показателей развития;

- отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва.

2.3 Оценка сложившейся в организации практики отбора будущих руководителей и выявленные в ней недостатки

Впоследствии того, как станет определено, на каких должностях, трудящихся пространствах нужно приготовить подмену, наступает предшествующая работа по отбору претендентов в кадровый запас. Побеседуем о формировании внутреннего кадрового резерва. Претендентами в запас считаются работники фирмы с высочайшим потенциалом становления и проф. подъема, высочайшей степенью преданности к фирме. Источниками формирования кадрового резерва считаются:

- перспективные специалисты, рекомендованные руководителями подразделений, высшим руководством;

- сотрудников с высокими оценками по результатам аттестации;

- способные молодые специалисты;

- сотрудники, которые предложили себя.

Положение устанавливает, что выдвижение работников в кадровый резерв может осуществляться следующими способами:

- Самовыдвижение.

- Назначение непосредственным руководителем.

- Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.

В случае самовыдвижения работник подает утверждение в отдел сотрудников. Я советую" расширенный " вид заявления, в котором работник не лишь только показывает собственные индивидуальные данные, но и сообщает о собственной готовности принимать участие в оценочных процедурах, показывает, в каком направленности он желает развиваться, каких познаний, по его воззрению, ему не хватает. Имеет возможность еще показать, каковы его карьерные намерения. "В случае если человек деятельно дает себя во время начального отбора, это добрый сигнал". Это имеет возможность указывать о его мотивации к развитию, готовности арестовать на себя конкретные обещания34.

Кандидат имеет возможность выдвинуть кандидатуру для прохождения состязания в кадровый запас собственного конкретного начальника. На исходном рубеже отбора, кроме учета формальных критериев (возраст, стаж, образование), руководителю довольно дать короткое описание работника, т. е. ответ на вопрос: отчего данный работник заслуживает быть претендентом в запас. Свойства отображают итоги достижений в работе, качество работы, итоги аттестации, собственное соображение, основанное на разговорах, надзорах за работой и поведением человека, соображение сослуживцев. Неотклонимым условием считается единодушие сотрудника на выдвижение в кадровый запас. Главы отрядов создают перечни претендентов и дают их (с заявлениями сотрудников) в отдел сотрудников.

Процедура розыска и выдвижения претендентов в запас старших глав считается больше трудной, например как к ним предъявляются больше высочайшие запросы. Кроме больших проф. достижений, они обязаны владеть высочайшим уровнем становления лидерского потенциала и управленческих компетенций.

И ещё раз значительный момент-качество информационного обеспечивания процесса. Любой работник фирмы обязан быть в курсе планируемого события, владеть вероятность ознакомиться с Положением о кадровом резерве, профилями вакансий, аспектами отбора, увидать, какие способности становления ему имеют все шансы быть даны. Надо побеседовать с людьми, поведать им, куда и к кому они имеют все шансы адресоваться с интересующим их вопросом, вывезти информацию, объявления, анкеты на стенды и вебсайт завода.

Таким образом, наиболее распространенный недостаток отбора будущих руководителей - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии, в настоящее время, определенного алгоритма составления характеристики, руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.

Оценка личности кандидата только на основе данных анкеты и характеристики (рекомендаций) лишь в некоторой степени повышают действенность отбора. Проблема повышения объективности результатов отбора может быть решена в том случае, если субъект оценки и отбора руководителей компетентен в вопросах использования современных методов и технологий оценки и отбора и умеет использовать полученные на их основе данные.

2.4 Оценка сложившейся в организации практики обучения как будущих, так и уже действующих руководителей и выявленные в ней недостатки

Чтобы руководство высшего звена было готово рассматривать профессиональную подготовку в качестве первоочередной задачки, она обязана быть нужной как для организации, например и для отдельных лиц. Отношение высочайшего управления к обучению персонала в значимой степени связано с осознанием такого, какие выгоды получает организация, и какие издержки она несет на изучение всевозможных категорий служащих.

Выдающиеся качества для организации от изучения персонала заключаются в следующем:

Изучение служащих разрешает организации больше благополучно улаживать задачки, связанные со свежими обликами работы, и поддерживать важную степень конкурентоспособности (повышение свойства и производительности (эффективности) персонала, понижение расходов и понижение себестоимости, понижение травматизма и др.)

Увеличение приверженности персонала собственной организации, понижение текучести сотрудников.

Увеличение возможности персонала приспосабливаться к изменяющимся социально-экономическим условиям и притязаниям рынка. Этим образом, организация увеличивает значение человечных ресурсов оказавшихся в ее постановлении.

Изучение может помочь сберечь и распространить главные значения и ценности организационной культуры между служащих, пропагандировать свежие расклады и общепризнанных мерок поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для сотрудника польза от обучения состоит в следующем.

- Более высокая удовлетворенность своей работой.

- Рост самоуважения.

- Рост квалификации, компетентности.

- Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации35.

Изучение персонала - это не лишь только льготы. Это еще тянет за собой конкретные издержки. Между расходов, связанных с обучением служащих, возможно, отметить прямые и косвенные издержки. Прямые затраты имеют все шансы подключать затраты на педагогов и дополнительный персонал, учебные материалы и аренду помещений. Косвенные издержки включают издержки, связанные с потребностью высвобождения сотрудников от работы на этап их роли в программке изучения (обычно с сохранением заработной платы).

Не считая такого, компетентная подготовка или же повышение квалификации сотрудников нередко ложится добавочным бременем на них самих. Эти сотрудники некое время обязаны исполнять не лишь только собственную работу, но и работу недостающих сослуживцев. Тем более важные вещественные издержки несет организация при оплате долговременного (от нескольких месяцев до нескольких лет) изучения собственных служащих на производстве. Временами непросто заявить, какие затраты - прямые или же косвенные-являются больше чувствительными для организации.

Необходимость подготовки управленческих сотрудников наших компаний сейчас стала тем более острой. Руководители-наиболее дорогой ресурс всякого фирмы. Потому что непросто планировать на успешное купание, когда за рулем стоит неопытный или же безграмотный капитан, нельзя добиться высочайшей производительности в работе организации без менеджеров, владеющих передовыми познаниями и способностями для удачного заключения управленческих задач.

В случае если оплошность рядового сотрудника нередко возможно выправить или же возмещать, то промахи глав временами роковой для организации. В критериях рыночной экономики конкурентоспособность фирмы в первую очередь связана с качеством управления.

Наш навык демонстрирует, собственно, что до недавнишнего времени усмиряющее количество русских фирм было свойственно очевидно недостающее забота к обучению глав. Между сегодняшних фаворитов, работающих в различных сферах экономики, сейчас пугающе не достаточно людей, прошедших особую подготовку по менеджменту. Вследствие этого почти всем руководителям нередко приходится рулить не на базе познаний в области менеджмента, а оперируя в ведущем интуицией, здравым значением и способом проб и промахов.

Часто утверждается, что опыт - "сын ошибок трудных" для руководителя-практика, работающая под постоянной нагрузкой текущих производственных задач, важнее любого обучения. Мы должны встретиться с лидерами, которые говорят: "книжные знания бесполезны для меня. Я учусь в процессе. Я всему учусь на собственном опыте". Они правы?36

Естественно, возможно чему-то выучиться на личном эксперименте, но не стоит переоценивать данную вероятность. Владелица имеет возможность всю жизнь омерзительно стряпать. 5, 10, пятнадцать лет он станет периодически обжигать кашу, бежать молоко, суп станет то несоленый, то соленый... начальник имеет возможность из года в год мучиться со собственными подчиненными, применяя неэффективные, неверные расклады и способы управления.

Недавно, один из лидеров, который еще не 50 лет, сказал в разговоре с нами: "время учиться для меня прошло". Он сказал это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому нечему учиться. Но это серьезная ошибка. Сегодня каждому руководителю пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные в XVII веке: "знание само по себе есть сила" - никогда не устареют.

Подготовка глав считается одним из более весомых ресурсов увеличения производительности работы организации. В нашей жизни уже случились большие конфигурации, и в ближнем будущем их станет ещё более. Прошедшее сносится на наших очах. Любой фаворит обязан квалифицировать не лишь только то, собственно что он понимает и чего он не понимает, но и приготовиться к тому, что он имеет возможность ждать в будущем. Самые большие шансы на триумф имеют фаворитов, проворно исследовать свежие идеи и практики, которые не опасаются изменений, способных проворно приспосабливаться в свежих критериях и напористо разыскивающие пути наилучшего выполнения собственной работы.

Директор фирмы имеет возможность быть на границы нервозного истощения по причине такого, собственно, что он не понимает, как действенно осуществить собственную работу и работу собственных подчиненных. Для кое-каких глав задачка организации работы подчиненных, например же сложна, как и задачка припаса.

Все люди расположены находить предпосылки неудач и проблем в иных людях или же не очень благоприятных событиях, и приписывать повышение своим собственным заслугам. Впрочем, в случае если менеджер считает, собственно что у него томная работа, в случае если он приходит домой из года в год измученным вечерком, то это, как правило, не по причине такого, собственно что ему приходится трудиться в высшей степени негативной быте, а все же симптом такого, собственно что ему не хватает познаний или же способностей.

Прогрессивная система бизнес - образования исходит из такого, собственно, что менеджменту возможно и надо дрессировать. Качество подготовки управленческих сотрудников для всякой организации впрямую связано с качеством управления, а означает и с эффективностью фирмы, и с уровнем ее конкурентоспособности. Роль изучения менеджеров в критериях организационных перемен тем более растет, когда ветхие расклады к работе, ветхие схемы управления не лишь только делаются наименее действенными, но нередко элементарно вредят бизнесу. Изучение менеджеров в данных критериях тем более принципиально, например как разрешает улаживать некоторое количество задач в одно и тоже время:

Подготовка к свежим задачкам, которые менеджеры обязаны станут исполнить в обозримое время.

Углубление познаний в области менеджмента и становление управленческих способностей. Обычный комплект познаний, который предлагается менеджерам - это менеджмент, экономика и деньги, маркетинг и управление людьми. Впрочем, познания трудятся лишь только за это время, когда вырабатываются способности их верного практического использования применительно к задачкам, которые начальник обязан улаживать каждый день.

Переосмысление давнего навыка, составление свежих раскладов к работе, свежих установок, способных гарантировать триумф в изменившихся критериях. Менеджеры, работающие в критериях неизменной недостатка времени и давления текущих дел, нередко не расположены разбирать личную работу. Изучение выделяет им вероятность больше детально ознакомиться со собственным навыком, раскладами, которые они почаще всего пользуют при заключении управленческих задач, а еще создать систему ценностей, которая чем какого-либо другого отвечает свежим притязаниям.

Специфичность изучения глав ориентируется структурой и содержанием их проф. работы. Между более весомых целей, которые призваны преследовать изучение глав, возможно Специфичность изучения глав ориентируется структурой и содержанием их проф работы. Между более весомых целей, которые призваны преследовать изучение глав, возможно, обозначить надлежащие.

Чтобы дать руководителям знания, необходимые для успешного решения поставленных перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и т. д.).

Обучение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и т. д.).

Становление отношений меж руководителями, содействующих удачному достижению целей организации (приверженность действенному применению потенциала работников; помощь инноваций).

Посодействовать руководителям, чем какого-либо другого взять в толк и классифицировать уже имеющийся навык. Пересмотр имеющегося навыка, выделение "трудящихся" и "вредоносных" составляющих, достижение свежего значения осознания трудящихся задач.

Предоставить вероятность творчески переосмыслить собственную ежедневную работу и инициировать надобность в усовершенствовании его. Заложить фундамент для последующего изучения и самообучения.

Достижение данных целей настоятельно просит очень максимально совершенного учета индивидуальностей подготовки глав.

Подготовка по задачам управления обязана принимать во внимание 3 более значимые свойства данной категории слушателей.

При рассмотрении вопроса о подготовке глав в первую очередь идет по стопам принимать во внимание, собственно что это подготовка зрелых, которые уже возымели воспитание (как правило, техническое или же экономическое) и имеют большущий навык, в что количестве на руководящих должностях. Это, как правило, уже образовавшиеся личности с конкретным набором проф. познаний и способностей.

Это главы, то есть люд с высочайшим уровнем ответственности не лишь только за личные воздействия, но и за воздействия собственных подчиненных, предрасположенные брать на себя самостоятельные заключения, имеющие возвышенный степень самостоятельности.

Данная практика. Менеджеры более нацелены на определенные итоги, на практику, чем на совместные размышления, основы и доктрине.

Нередко это довольно удачные фавориты, имеющие важный житейский и умелый навык. Вследствие этого задачка, стоящая перед педагогом не обосновать недостаточную эффективность обычных способов работы или же их несоответствие свежим условиям и задачкам становления изготовления, а отыскать вспомогательные способности совершенствования работы, увеличения ее производительности за счет выявления неиспользованных резервов.

До этого всего, оглавление изучения менеджеров надлежит отвечать целям фирмы. Почти все фирмы сталкиваются с тем, собственно, что ветхие познания, собственно, что их главы, не делает их к заключению больше трудных задач в области изготовления, денег, маркетинга, управления персоналом, нельзя достичь не лишь только долговременных, но и короткосрочных целей, нельзя благополучно воплотить в жизнь стратегию 37.

Оглавление изучения глав надлежит быть плотно связано с содержанием и структурой их работы. Сейчас почти все отечественные фирмы определяют комплект притязаний к менеджерам, применяемых при отборе, предназначении, продвижении менеджеров, называя их "управленческими компетенциями". Эти запросы обязаны быть плотно увязаны с содержанием изучения управлению, становление управленческих компетенций менеджмента - основа увеличения свойства управления и конкурентоспособности организации. Сейчас руководителям нужно познание не лишь только производственных задач, но и основательное осознание этих дисциплин, как экономика, деньги и маркетинг. Навык наилучших организаций, добившихся наивысших итогов демонстрирует, собственно, что эффективность фирмы ориентируется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и т. д.), но с организационной культурой фирмы, ее возможностью образовать у персонала вожделение быть первыми, возможностью мобилизовать старания всякого сотрудника для заслуги собственных целей38.

Ещё одним притязанием считается создание системы нескончаемого изучения глав, направленной на систематическое обновление их познаний и компетенций. "Этап полураспада компетенции", то есть этап времени, за который середина раньше обретенных познаний становится неактуальным, в 50-60-х годах минувшего века составлял в пределах 10 лет, а сейчас он в зависимости от сферы работы фирмы от 3-х до 5 лет и станет сокращаться. В связи с данным сейчас почти все фирмы ставят стереотипы, определяющие важный каждогодний размер подготовки менеджеров.

Способы изучения глав обязаны быть органически связаны с целями и содержанием изучения. Изучение глав подразумевает подходящее хитросплетение доктрине с практикой, составление и улучшение проф способностей, исследование современного навыка и, в конце концов, создание важной базы для командной работы и автономного углубления познаний, собственно что достигается сквозь обширное внедрение интенсивных способов изучения.

Наверное, 1 из наиглавнейших задач изучения и становления руководителей - изменение взоров на процесс управления, перемена установок, связанных с управленческой работой. Это подразумевает особенные старания по выработке стратегического видения-способности творчески думать и трудиться в больше широкой возможности. Важным условием подготовки фаворитов считается создание особенного духа на занятиях-духа творчества, влечения к достижению наилучших итогов и влечения к выявлению свежих вероятностей в работе.

К количеству задач, образующихся при обучении на этих предприятиях, относятся:

- недостающее стимулирование разработки и реализации программ профессионального образования, отображающих динамику инноваторского технологического становления и нужных сверхтехнологичными ветвями оборонно-промышленного комплекса;

- несоответствие значения оснащенности структур нескончаемого образования прогрессивным учебно-лабораторным, стендовым, учебно-производственным и технологическим оборудованием, в согласовании с притязаниями свежих технологий увеличения квалификации и переподготовки кадров;

- низкое обеспечивание внутренних учебных структур оборонно-промышленного ансамбля передовыми программно-техническими комплексами;

- лимитирование денежных вероятностей структуры проф. подготовки сотрудников военно-промышленного ансамбля по вербованию высококвалифицированных знатоков.

Сообразно особым изучениям, имеющая место быть неувязка недостатка обученных сотрудников считается следствием такого, собственно, что на множества предприятиях работа с персоналом одевает несистемный нрав.

Это связано с отсутствием свежих трудовых отношений, основанных на общественном партнерстве меж работодателями, сотрудниками и проф. обществами.

В профессиональном развитии молодого специалиста, по сравнению со специалистом со стажем, конечно, есть особенности, которые необходимо совершенствовать:

1. Отсутствие понимания собственных трудовых и профессиональных интересов.

2. Отсутствие связи между приобретенными знаниями, умениями и практическими навыками.

3. Отсутствие опыта в решении практических задач.

4. Низкая адаптация к рабочей среде из-за отсутствия опыта.

5. Чрезмерная самоуверенность сотрудника, несоразмерная реалиям деловой ситуации в профессиональной среде.

6. Высокие ожидания быстрого карьерного роста, высокая заработная плата, льготы и социальная поддержка.

Между всех перечисленных выше задач системы подготовки сотрудников, на наш взор, более актуальными считаются лишь только некоторое количество. Особенное забота идет по стопам направить на надлежащие три: невысокий охват обучением русских сотрудников, недостающее стимулирование разработки и реализации внутренних программ изучения, несистемный нрав работы с персоналом. Разглядите любую делему порознь и обусловьте ее вероятное заключение.

- Невысокий охват обучением русских трудящихся. Припомним, собственно, что это имеет возможность быть связано с отсутствием мотивации к обучению со стороны нанимателей или же сокращением вложений работодателя в изучение персонала. В случае если обретенные познания одевают артельный нрав, то наниматель содержит риск невозврата вложений в случае увольнения сотрудника.

Решить данную дилемму возможно методом перехода компаний к ведению замкнутой кадровой политические деятели.

Это обеспечит становление и продвижение свежих служащих изнутри фирмы без вреда для производственных и вкладывательных рисков.

- Недостаточные стимулы для разработки и внедрения личных учебных программ. Данная неувязка обширно всераспространена на русских промышленных предприятиях и буквально отсутствует в европейских организациях.

Потому что главным катализатором для нанимателей считается экономическая сторона вопроса, целенаправленно станет установить налоговую политическому деятелю, сообразно которой способы, затраченные на внутрифирменные программки изучения, не станут облагаться налогом.

Способы, затраченные на изучение персонала, еще имеют все шансы быть возмещены взносами из Фонда общественного страхования.

Не считая такого, внедрение личных образовательных программ имеет возможность посодействовать держать под контролем динамику инноваторского технологического становления, а еще увеличить конкурентоспособность фирмы в целом, а еще его служащих.

- Бессистемный нрав работы с персоналом, которая в конечном результате приводит к недостатку рабочей силы. Данная неувязка обоснована отсутствием трудящихся отношений в коллективе, которые обязаны основываться на общественном партнерстве не лишь только нанимателей, но и сотрудников и проф. сообществ.

Заключением данной трудности имеет возможность послужить тимбилдинг сквозь всевозможные тренинги, которые, несомненно, помогут не лишь только сберечь общественное партнерство, но и расширить деловые контакты нанимателей.

Краткие выводы по главе.

Особенность кадрового состава ФГУП "НПЦАП" заключается в специфике видов деятельности организации.

Качественная структура сотрудников ФГУП "НПЦАП" характеризуется наличием в штате организации кандидатов и докторов наук, и ведущих научных сотрудников. Кроме того, развитая и отлаженная система подготовки и выращивания будущих кадров, основанная на сопровождении лучших учеников от школьной скамьи через целевое обучение и стажировки до корпоративного университета ГК "Роскосмос" обеспечивает на выходе высококвалифицированных сотрудников, отвечающего всем запросам отечественной ракетостроительной отрасли.

Анализ численности персонала свидетельствуют об отрицательной динамике. За 2015-2017 годы количество сотрудников ФГУП "НПЦАП" сократилось на 1232 человека, при этом в 2016 году имело место снижение численности на 8,6% (827 чел.), а в 2017 уже на 4,1% (405 чел.). То есть скорость сокращения уменьшилась в 2 раза.

Также в практике замещения руководящих должностей и практике отбора руководителей было выявлено ряд недостатков, требующих их детального рассмотрения и устранения по итогу.

Подводя итог, мы выяснили, собственно, что на этот момент система профессиональной подготовки, а также практика отбора и замещения руководящих должностей на промышленных предприятиях содержит ряд задач, требующих незамедлительного разрешения, посредством нововведений в кадровой политике.

Улучшение системы подготовки сотрудников на предприятиях приведёт к возрастанию конкурентоспособности организации, а еще к увеличению эффективности трудовой деятельности специалистов предприятия на местах.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП"

3.1. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий отбора будущих руководителей

Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к внедрению инноваций существуют определенные препятствия со стороны сотрудников предприятия, поэтому организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Таким образом, необходимы определенные механизмы реализации изменений. Одна из самых популярных моделей изменений в организации стала модель Курта Левина - "Разморозь, Измени, Заморозь (или заморозь снова)", включающая три этапа39.

Первый этап - "разморозка". Основной целью этого этапа является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация находится в движении, идет усиленный обмен информацией.

Второй - этап изменений. На этапе перемен, по сути, осуществляется внедрение инноваций, меняются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущем этапе поняли, с какими трудностями им придется столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Третий этап, называемый "заморозкой", устраняет сбои и корректирует направление движения, учитывает новый опыт, полученный сотрудниками на втором этапе", отшлифовывает " процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном выполнении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает этап стабильной работы до следующего изменения.

А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций40:

1) относительно источника изменений, сопротивление будет если:

лидеры, команды управления, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привносится кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) по отношению к источнику изменений сопротивление будет меньше, если:

лидеры, команды управления, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привносится кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

3) относительно характеристик сопротивления изменения будет если:

- сотрудники видят изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, разделяемым участниками;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники считают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

4) Что касается процедур внесения изменений, то сопротивление будет меньше, если:

- участники участвуют в диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений;

- проект был принят в качестве общего группового решения;

- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- оказалось, что происходит непонимание сути нововведений и принимаются меры для получения обратной связи по восприятию проекта и уточнения для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

проект останется открытым для изменений в случае, если он проявит негативную сторону.

Для того, чтобы успешно реализовать инновационный процесс и снизить устойчивость к инновациям, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода благоприятную среду для благоприятного инновационного климата и включают следующее 41:

- безусловная поддержка инноваций со стороны руководства. Ценности руководителей компании способствуют созданию инновационного климата в организации, особой атмосферы, способствующей свободному, творческому поиску и внедрению инноваций;

- содействие экспериментам на всех уровнях и во всех частях организации. Энтузиастам предоставляется каждая возможность реализовать свои инновационные идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);

- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций.

Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, на каждом уровне управления формируются новые информационные комбинации и связи, появляется более широкий спектр решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными работниками;

- использование комплексных систем мотивации, включающих различные формы и методы материального стимулирования инновационной деятельности, а также, кроме того, широкий комплекс мер социально-психологического воздействия на работников. Эта практика основана на том, что наиболее творческая деятельность людей показывают, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и карьерного роста;

3.2. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий обучения будущих и повышения квалификации действующих руководителей

Система формирования и развития кадрового резерва ФГУП "НПЦАП" была модернизирована в 2016 году.

Рассмотрим более подробно вопросы наставничества как компетенции эффективного сотрудника.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке. Этот метод требует специальной подготовки и темперамента от наставника, причём управление темпераментом является практически невозможным.

Наставничество понимается как индивидуальное или коллективное руководство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающие передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников и руководителей компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения в том, что обучение проходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью которых решаются следующие задачи:

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

- развитие позитивного отношения к работе у новых сотрудников;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь показателей, необходимых компании;

- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых сотрудников;

- предоставление наставникам карьерных возможностей, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

- сокращение текучести кадров;

- подготовка документов "план вступления в должность" и " лист оценки и развития компетенций".

Как правило, один-два подопечных закрепляются за одним наставником. Задачи, стоящие перед наставником:

- научить подопечных основам использования;

- помощь в разработке производственных процедур;

- контроль текущего результата работы;

- помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

- Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

- Повышается уровень мотивации опытных специалистов;

- Более точно оценивается управленческий потенциал руководителя высшего звена наставника;

- Обеспечивает профессиональный рост сотрудников.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение обязанностей наставника и стажера, выполнение плана работы (личный, подразделение, компания), получение рабочих навыков в короткие сроки.

Институт наставничества существует много десятилетий в отрасли. Часто данные обрабатываются либо по личной инициативе руководителей организации, либо носят сугубо формальный характер.

Наставничество относится к индивидуальной форме развития нового сотрудника или перевода с другой должности с целью повышения его компетентности и адаптации к организационным условиям на рабочем уровне42.

В ФГУП "НПЦАП" институт наставничества высокоразвит в области подготовки будущих кадров и охватывает школьников, студентов, аспирантов и начинающих специалистов.

Также мы предлагаем рассматривать наставничество как направление развития кадрового резерва, так как именно эта команда сотрудников является наиболее перспективными сотрудниками. Руководство ожидает, что по завершении своих индивидуальных траекторий развития в рамках вышеуказанной программы данная категория персонала станет источником инноваций и качественных изменений в культуре производства ФГУП "НПЦАП".

Резервисты станут носителями новых ценностей, культуры знаний, которые должны распространяться и на других сотрудников организации.

Такое распространение новой культуры производства и управления позволит организации в будущем перейти на новый качественный уровень производства, что, в свою очередь, скажется на ее конкурентоспособности.

Ключом к эффективному наставничеству является набор из трех компонентов43:

1) личная заинтересованность работника, желающего стать наставником (высокий уровень мотивации к наставничеству).

2) высокий уровень компетентности потенциального наставника.

3) высокая адаптивность к организационным условиям наставника.

Важно отметить, что не каждый резервист сможет стать наставником, так как эта категория работников имеет только один из трех характеристик, необходимых для наставничества.

Необходимо выявить и оценить заинтересованность резервистов в роли наставника, т. е. провести дополнительный отбор. Проблема в том, что желание быть наставником может быть скрытой. Решение этой проблемы требует разработки соответствующих методов и инструментов отбора и обучения будущих наставников.

Адаптация наставника также может быть проблемой, поскольку этот процесс требует значительного времени, умственных сил, не говоря уже о терпении. То есть наставничество становится новой сферой ответственности сотрудника, что снижает результат его профессиональной деятельности в основной профессии. Не все с этим согласны.

Эти проблемы необходимо учитывать при формировании программы наставничества ФГУП "НПЦАП".

Также я предлагаю внедрить такой метод обучения, как поведенческое моделирование.

Поведенческое моделирование является относительно новым методом обучения межличностным навыкам и изменению отношения. В основном этот метод используется в рамках обучения, предполагающего более широкое использование активных методов обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретные навыки и отношения, связанные с профессиональной деятельностью через следующие шаги:

- предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

- практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную " поведенческую модель";

- обеспечить обратную связь и подкрепление, которые указывают на степень успеха освоения соответствующих моделей поведения. Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как надо работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются сотрудникам при использовании метода поведенческого моделирования, призваны быть максимально релевантными рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень положительной передачи. Поведенческое моделирование эффективно при выполнении следующих требований:

- ролевая модель должна быть привлекательной для учащегося и вызывать доверие и готовность следовать предложенной схеме. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: "нет ничего более раздражающего, чем хороший пример";

- пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;

- студент должен видеть, что соблюдение требуемой последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным способом (экономия времени, страховка от ошибок, решение задач и т. д.).

Особое внимание преподавателю следует уделить изменению в нужном направлении установок учащихся. Обратная связь и поддержка во время обсуждения обеспечивается тренером, другими участниками или видеозаписью. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения проблем, стоящих перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

- Позволяет учитывать индивидуальные особенности учащихся;

- Достаточно гибкая, чтобы дать больше времени, чтобы замедлить учащихся.

Поведенческое моделирование проводится либо в индивидуальном порядке в паре наставник-студент, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Краткие выводы по главе.

Для того чтобы успешно реализовать инновационный процесс и снизить устойчивость к инновациям, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата.

Таким образом, отобранные наставники из числа кадровых резервистов станут своеобразным способом воспроизводства ресурсов, воспитания и обучения подопечных на собственном примере.

Результатом внедрения данного инструмента в корпоративную культуру станет рост кадровой безопасности организации.

Заключение

Работа "Формирование и развитие кадрового резерва на предприятии (на примере ФГУП "НПЦАП"" содержит теоретический и практический материал по теме. В теоретической части изучаются преимущества, цели, задачи, принципы и источники формирования резерва, подробно рассматриваются этапы работы, методы подготовки и оценки готовности резерва. Теория построена в логической последовательности, основанной на трудах ученых и практиков в области управления персоналом и экономики предприятия.

Материалы, представленные в работе, имеют практическую направленность и могут быть полезны для других предприятий, которые решили организовать работу с кадровым резервом.

Считаю тему данной квалификационной работы актуальной, интересной и полезной в практическом применении. Выполнение рекомендаций, изложенных в работе, поможет компании улучшить работу по управлению кадровым резервом, сделать ее комплексной и системной, и, как результат, выйти на лидирующие позиции.

В практике замещения руководящих должностей в ФГУП "НПЦАП" были выявлены следующие недостатки:

- неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей и соответственно наборов необходимых компетенций;

- закрытость (на фоне внешней декларации) требований, критериев оценки, в ряде случаев их необоснованное отсутствие;

- наличие различных, порой не коррелирующих друг с другом, правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов;

- разобщенность процессов подбора и подготовки резервистов, затрудняющая определение направлений работы и целевых показателей развития;

- отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва.

Таким образом, наиболее распространенный недостаток отбора будущих руководителей - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии, в настоящее время, определенного алгоритма составления характеристики, руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.

Для того чтобы устранить выявленные недостатки в кадровом резерве и успешно реализовать инновационный процесс, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата.

Так как в ФГУП "НПЦАП" институт наставничества высокоразвит в области подготовки будущих кадров и охватывает школьников, студентов, аспирантов и начинающих специалистов, мы предлагаем рассматривать наставничество как направление развития кадрового резерва, так как именно эта команда сотрудников является наиболее перспективными специалистами. Руководство ожидает, что по завершении своих индивидуальных траекторий развития в рамках вышеуказанной программы данная категория персонала станет источником инноваций и качественных изменений в культуре производства ФГУП "НПЦАП".

Таким образом, отобранные наставники из числа кадровых резервистов станут своеобразным способом воспроизводства ресурсов, воспитания и обучения подопечных на собственном примере. Результатом внедрения данного инструмента в корпоративную культуру станет рост кадровой безопасности организации.

Список использованных источников

1. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2013. - 320 с.: ил. - (Серия "Учебное пособие").

2. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие/ СПбГТУРП.- СПб., 2013. С. 65.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / М.: Юрист, 2013 г. - 496 с.

4. Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. №5. 2014.

5. Гаврилкина Ю.В. Кадровый резерв государственной гражданской службы: новые правила и старые проблемы // Современное право. 2014. N 11.

6. Герш М.В. Планирование персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 9.

7. Горюнова О. Кризис, бизнес, кадры // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 10.

8. Готсданкер Арье Бизнес-психология / Почему сотрудники всегда против изменений. - [б. м.] : Издательские решения, 2015. - 136 с.

9. Давлетова Г.М., Зарубина Е.В. Формирование и работа с кадровым резервом организации // Молодежь и наука. № 4. 2017.

10. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. - М.: Издательство "Элит", 2016.

11. Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ. ред. проф. А.А. Дульзона. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. - 292 с.

12. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] - Издательская группа "Дело и сервис", URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

13. Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. / М.: Изд-во "Национальное образование", 2013.- 416 с.

14. Иванкина Л.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.И. Иванкина; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 260 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- 4-е изд., доп. и перерб.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

16. Кириллов А.В. Соблюдение принципов управления в кадровом делопроизводстве // Кадровик. № 9. 2014.

17. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие / Н.В. Краснова. - М.: Московская финансово - промышленная академия, 2013. - 96 с.

18. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2015. - 384 с.

19. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс] - портал ИД "МЕДИА-ПРО", URL: http://hrliga.com/index.php?id=293&module=profession&ор=view/, свободный. - Загл. с экрана. - яз. Рус.

20. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюк.- М.: Издательство Юрайт, 2013. - 434 с. - Серия: Бакалавр.

21. Михайлова Т.Р. Особенности построения системы мотивации. - Проблемы управления рыночной экономикой (менеджмент, маркетинг, управление человеческими ресурсами, финансы, инвестиции, экономика, отраслевая экономика, региональная экономика): межрегиональный сборник научных трудов / под ред. И.Е. Никулиной, Л.Р. Тухватулиной, Е.В. Стариковой; Томский политехнический университет. - Вып. 15, том 2. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 484 с.

22. Михайлова Т.Р. Социальные сети в работе менеджера по персоналу - [Электронный ресурс] - Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XII Всероссийской научно-практической конференции "Экономические науки и прикладные исследования" / под ред. Г.А. Барышевой, Л.М. Борисовой. Томский политехнический университет. В 2-х т. - Т. II. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 498 с.

23. Михайлова Т.Р. Управление трудовыми ресурсами с элементами информационных технологий в современном производстве. - [Электронный ресурс] - Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов II Международной конференции "Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине"/ Часть II / под ред. О.Г. Берестневой, О.М. Гергет; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 364 с. - URL: http://portal.tpu.ru/appnews/files/13443/sbornik_1chast.

24. Михайлова Т.Р. Высвобождение персонала с использованием аутплейсмента. - [Электронный ресурс] - Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XII Всероссийской научно-практической конференции "Экономические науки и прикладные исследования" / под ред. Г.А. Барышевой, Л.М. Борисовой. Томский политехнический университет. В 2-х т. - Т. II. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 498 с. - URL: http://portal.tpu.ru:7777/science/konf/economics/Trudi/sbornik2015.

25. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 444 с. - Серия: Бакалавр. Углубленный курс.

26. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М., Издательство "Альфа - Пресс", 2018 - 944 с.

27. Пахлова И. В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). - Казань: Бук, 2014. - 230 с.

28. Петрова Елена Валерьевна Кадровые резервы - это… Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс] - URL: http://m.fb.ru/article/143038/kadrovyie-rezervyi---eto-formirovanie-kadrovogo-rezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervom, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

29. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. Самоукина. - 2-е изд., доработ. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 331 с. - (Психология бизнеса).

30. Тихенко Л. Положение о кадровом резерве. [Электронный ресурс] - URL: http://tihenkolv.ru/kadrovyj-rezerv/polozhenie-о-kadrovom-rezerve.html, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус. (дата обращения: 22.12.18).

31. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. / М.: HIPPO, 2008. 240 с.

32. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2015. - 536 с.

33. Цимерман Г. Что включает в себя положение о кадровом резерве. Журнал "Кадровое дело" 6 января 2015 г., [Электронный ресурс] - ООО "Актион кадры и право", URL: http://www.kdelo.ru/qа/119272-chtо-vklyuchaet-v-sebya-polojenie-о-kadrovom-rezerve. Загл. с экрана. - Яз. рус.

34. Юркина Е. Нужно срочно сформировать кадровый резерв. /"Директор по персоналу", №5, 2013 [Электронный ресурс] / сайт компании Energy Consulting - URL: http://www.ес-group.ru/press/press/detail.php?ID=2034. Загл. с экрана. - Яз. рус.

35. Яковлев А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом: дис. канд. экон. наук: 08.00.05/А.Я. Яковлев; ГОУ ВПО Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. М., 2016.- 150 с.

36. Анализ и оценка кадрового резерва. Журнал "Директор по персоналу" № 9, 2015 [Электронный ресурс] - URL: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

37. Официальный сайт предприятия ФГУП "НПЦАП. Режим доступа: URL: http://www.npcap.ru Дата обращения (22.12.2018).

Оглавление

- Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации 1.1. Стратегические подходы к замещению руководящих должностей вои или варяги

- Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв

- Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации

- Технологии обучения действующих руководителей, оставшихся в составе кадрового резерва Краткие выводы по главе

- Анализ практики управления кадровым резервом на предприятии N 2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики качества ее человеческого капитала за период 2016-2017 гг

- Оценка сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей и выявленные в ней недостатки

- Оценка сложившейся в организации практики отбора будущих руководителей и выявленные в ней недостатки

- Оценка сложившейся в организации практики обучения как будущих, так и уже действующих руководителей и выявленные в ней недостатки Краткие выводы по главе

- Рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии N 3.1. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий отбора будущих руководителей

- Предложения по внедрению инновационных НR-технологий обучения будущих и повышения квалификации действующих руководителей Краткие выводы по главе

- Заключение

- Список использованной литературы

- Приложения

- Основные вопросы, подлежащие разработке

Список литературы

До недавнего времени традиционной была ситуация, когда сотрудник продвигался по службе только потому, что справлялся с работой на своем месте. И продвинутый работник должен был постигать новые горизонты, познавая новое буквально "на ходу", набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Сотруднику потребовалось много времени, чтобы стать эффективным и успешным на новом месте.

В современных условиях рыночной экономики такое неосторожное отношение к такому использованию трудовых ресурсов недопустимо. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянно обдумывать и уточнять действия, направленные на повышение эффективности производства. А человеческие ресурсы - это важный ресурс, качество и эффективность которого определяет эффективность предприятия, его конкурентоспособность.

В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями значения трудовых ресурсов как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, искать новые, альтернативные инструменты и технологии.

Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и должностях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают "выращивать" персонал дома, для выполнения своих задач.

Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражается в работах авторитетных ученых в области кадрового менеджмента и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва на сегодняшний день остается сложной задачей. Отсутствуют единые нормативные, методические, аналитические материалы, отвечающие новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы часто не адаптированы к практике. Бывают случаи, когда работой с кадровым резервом называют комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Есть непонимание, что развитие персонала должно быть подчинено стратегическим целям и задачам предприятия. Формирование кадрового резерва-сложный процесс. Только использование интегрированной системы помогает повысить степень готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности предприятия к изменениям.

Существующие проблемы, трудности и в то же время интерес к кадровому резерву, определяет актуальность темы данной дипломной работы.

Цель дипломной работы: формирование и развитие кадрового резерва на примере кадрового резерва ФГУП "НПЦАП".

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы формирования кадрового резерва;

- рассмотреть технологии отбора и обучения кандидатов в кадровый резерв;

- провести анализ практики управления кадровым резервом в ФГУП "НПЦАП;

- разработать рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП";

Объект исследования: Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП").

Предмет исследования: кадровый резерв "ФГУП "НПЦАП".

Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.

Практическая значимость исследования заключается в том, что данные разработки могут быть полезными и для других промышленных предприятий, что позволит совершенствовать им систему управления персоналом.

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и её объём составляет 73 стр.

Глава 1. Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации

1.1 Стратегические подходы к замещению руководящих должностей: вои или "варяги"?

Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва1.

Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров по управлению персоналом, затем движение по управлению человеческими ресурсами и снова рост направления по стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. По той же логике была разработана функция работы с кадровым резервом. Изначально, это была работа по планированию преемственности (замена планирования), затем работа с кадровым резервом (планирование успеха) и выделение резервистов с высоким потенциалом, то есть управление талантами, и, наконец, стратегическое управление талантами.

В таблице. 1 представлены различия основных подходов к работе с кадровым резервом2.

Таблица 1

Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом

История

развития

Планирование

замен

Планирование

преемственности

Управление талантами

Цель

Управление

рисками

Стратегическое

кадровое планирование

и развитие

Выявление и развитие

талантов

Объект

Ключевые и

руководящие

позиции

Резервисты с высоким

потенциалом

Вся организация

Оценка

Профессиональный

потенциал

Повышение

эффективности и

динамика развития

лидерских компетенций

Результаты развития

любых компетенций

Результат

План замен для

ключевых позиций

Развитие и план

развития карьеры для

резервистов

Включенные в процессы

управления персоналом

системы выявления и

раскрытия талантов

Участники

Руководители

компании

Менеджеры всех

уровней

Работники, специалисты

по управлению

персоналом, менеджеры

всех уровней,

руководство

Отношение

сотрудников

Согласие

Одобрение.

Частичное вовлечение

Участие.

Полное вовлечение

Оперативный резерв - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Это более обычное осознание кадрового резерва в системе управления персоналом, которое, как правило, не содержит длительной направленности на реализацию стратегических целей фирмы. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования и замещения сотрудников и планирования преемственности.3.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать основные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:

Стратегический резерв:

1) наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

2) наилучшее развитие и использование профессионального и управленческого потенциала резервистов.

Оперативный резерв:

1) проявление природных особенностей специалиста без создания специальных условий для развития;

2) создание резерва замещения максимального количества должностей.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих стратегий управления талантами.

Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников.

Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, которые реализуют эту стратегию, имеют два пути:

1) выявить талант кандидата на входе в компанию и подобрать применение выявленного таланта;

2) квалифицировать, какие одаренные работники есть в коллективе, и переместить их на более высокую ступень. В случае если фирма избирает эту стратегию управления талантами, она обязана быть готова к большой численности внутренних ротаций, пока же дарование находит себя и свое пространство в обществе, возможность ошибиться также довольно высока.

Пути такого рода определяют, что лучшей стратегией считается передача работникам способности создавать посредством своего таланта что-то новое, что приносит пользу, как работнику, так и фирме.

Такой подход к управлению талантами более распространен за рубежом, он редок в России, и многие менеджеры считают его нереалистичным в российской среде, так как это4:

- большие трудозатраты руководителей и специалистов по управлению персоналом;

- значительные инвестиции в развитие без гарантированного возврата;

- необходимость индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенность их самореализации;

- неопределенность удержания резервиста в компании, в результате которой инвестиция может вообще не окупиться.

Впрочем, подобный подход довольно эффективен при сотрудничестве с университетами и при приёме на работу выпускников. В данном случае вложения не настолько важны, а риск невозврата вложений или же ошибок найма не настолько высок, собственно, что разрешает держать в запасе некоторое количество более профессиональных вероятных резервистов, в которых фирма нуждается сейчас, с расчетом на долгосрочное становление, дабы обнаружить этих самородков (одарённых специалистов).

Стратегия лучшего становления и применения проф. и управленческого потенциала резервистов.

Данная стратегия имеет возможность еще применяться для формирования стратегического резерва. В данном случае важен надёжный потенциал для становления хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческой или же профессиональной).

Для них НR-сообщество придумало специальные термины: HiPo (High potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Эти люди специально подготовлены к будущим высоким должностям, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров 5.

Данная стратегия востребована как в РФ, так и за рубежом, например как основная масса больших русских фирм осмыслили серьёзность подготовки резервистов не лишь только на главные должности среднего звена, но и на должности высшего управляющего звена. Данная стратегия требует довольно больших вложений в резервистов, вследствие этого главным принципом считается личный и осознанный подход к любому кропотливо отобранному резервисту.

Стратегии проявления природных ресурсов резервистов без организации особенных критериев для становления.

Данная стратегия имеет возможность применяться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В действительности это довольно всераспространено в средних, чётко развивающихся компаниях, которые не выстраивают особую систему работы с кадровым резервом, а определяются на уцелевших самых сильных служащих. Они исходят из того, собственно, что профессиональный человек с неплохим потенциалом всякий раз станет подниматься по карьерной лестнице, его нельзя не подметить и не расценить как в короткосрочной, так например и в длительной перспективе, но в большей степени эти повышения чаще применяются для замещения образующихся вакансий, и не думают об их последующем развитии. Вложения в данном случае буквально отсутствуют, собственно, что подтверждает жизнеспособность подобной стратегии.

Стратегия развития резерва для замещения предельного количества должностей.

Ведущей принцип данной стратегии заключается в разработке резерва для предельного количества должностей, за исключением должностей самого невысокого значения дополнительного персонала. Для фирмы принципиально исключить свободные позиции в случае ухода человека или же возникновения свежей должности, пустота незамедлительно заполняется внутренними резервами. В этих компаниях отбор с наружного рынка идет в ведущем на нижние позиции, впоследствии чего работники развиваются для подъема вверх или же горизонтально. Данная стратегия применяется для оперативного резерва. В представленном случае, речь идет не о развитии, а быстрее о подготовке и коучинге резервиста на определенное место.

Подобный системный подход востребован на Западе, в то время как отечественные фирмы вырастают так быстро, что не хватает внутренних резервов для наполнения свежих позиций, вследствие этого фирмам приходится постоянно завлекать людей, но почти все большие отечественные фирмы упорно пропускают данную стратегию. Возведение системы управления талантами нередко наступает со стратегии управления талантами.

Автор считает6, что, для заслуги стратегических целей фирмы, тем более больших фирм, более действенным считается хитросплетение нескольких стратегий управления кадровым резервом. К примеру, стратегия лучшего становления личного потенциала работника и стратегия замещения предельного числа должностей разрешат вопрос о том, как гарантировать заключение своевременных задач кадрового обеспечивания, и гарантировать разработку и реализацию долговременных целей профессиональными работниками из стратегического резерва.

В рамках данных стратегий фирма обрела надлежащую систематизацию категорий кадрового резерва: стратегический запас (номинационный резерв), оперативный запас (замещающий резерв) и запасной запас (временный замещающий резерв). Есть немаловажные различия в стратегиях управления кадровым резервом всевозможных категорий.

Сегодняшняя обстановка на рынке труда отображает массовые направленности становления бизнеса. В данный момент, как и в любом переходном этапе, вы сможете получить важное конкурентное превосходство, в случае если вы строите управление персоналом в согласовании со свежими тенденциями.

Между тем, не обращая внимания на тривиальные выдающиеся качества системы кадрового резерва, итоги изучения демонстрируют, собственно, что мало фирм применяют данную систему в качестве реального конкурентного выдающегося качества7.

1.2 Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории менеджеров, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника управления - начальника участка и др.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

- сотрудники, прошедшие сертификацию и рекомендованные к выдвижению;

- молодые специалисты, зарекомендовавшие себя в практической работе;

- заместители руководителей различных рангов;

- работники предприятия (организации), окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.

Конструкция управленческого резерва оперируется подходящим уровнем управления и номенклатуры. Список должностей, на которые начальник конкретного ранга имеет право предназначения, именуется его номенклатурой.

В резерве всякой номенклатуры своеобразный начальник определяет права и прямые обязанности должностных лиц, серьезных за составление и подготовку резерва руководящих сотрудников. Так, в критериях промышленной фирмы начальник участка отвечает за высококачественный подбор, размещение и внедрение специалистов на должностях мастеров; начальник цеха несет индивидуальную обязанность за своевременную и высококачественную подмену должностей глав участков; директор завода отвечает за создание резерва глав цехов и их заместителей. Конкретную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих сотрудников воплотит в жизнь зам. начальника организации (предприятия) по кадрам, а еще кадровые службы.

Работа по подбору кандидатов в резерв управленческих кадров включает в себя несколько этапов8:

- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

- развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для развития будущей профессиональной деятельности;

- сбор информации о кандидатах в резерв для продвижения по службе, составление подробной характеристики для каждого кандидата, создание паспорта о кандидатах в резерв;

- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в резерв для выдвижения9.

Одним из наиглавнейших направлений работы с резервом управленческих сотрудников считается организация их подготовки. В качестве последующих трансформаций механизма управления выполняется натуральное увеличение притязаний к проф. подготовке передового менеджера. Кроме базисной подготовки в высшем учебном заведении, руководителям всякого ранга нужно пополнять вспомогательные познания и способности в области менеджмента, собственно что достигается, как правило, за счет изучения разным видам и формам системы повышения квалификации и переподготовки управленческих сотрудников.

Изучение менеджмента считается обязательной частью квалификации менеджера и во многом определяет его степень. Выбор формы отбора претендентов в запас напрямую зависит от их значения - их особого образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, уровня обучения в этот момент, а еще способности по учебно-материальной базе фирмы, организации, ветви и осуществить изучение по соответственной форме и проф. направлении. Заключение о выборе формы отбора кандидата в запас дается отделом сотрудников с учетом выводов службы профориентации и профотбора. В данном случае отдел сотрудников ориентирует отдел подготовки сотрудников, перечни претендентов для зачисления в запас. Отдел подготовки сотрудников разрабатывает учебные программы и намерения, уточняет сроки изучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих сотрудников, не считая поставленных обликов изучения системы увеличения квалификации, применяются вспомогательные формы: учеба в системе получения работниками научных степеней; организация теоретических семинаров; завлечение сотрудников, зачисленных в запас, к преподавательской работе в системе увеличения квалификации; изучение в школах и центрах управления и т. д.

Почвой для подготовки резерва сотрудников считается образование и изучение практических навыков именно в рабочем пространстве10:

- привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по конкретным вопросам;

- направление в смежные организации, предприятия для изучения опыта;

- организация стажировок для вновь назначенных руководителей из числа опытных руководителей организаций и предприятий;

- участие в подготовке и участие в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, презентаций, рефератов по техническим, экономическим, управленческим и другим вопросам.

Кадровый запас - важное звено в подготовке руководящих глав на уровне фирмы, организации, крупной компании. Предприятие зачисляется в кадровый запас, выданный управляющим, и управляет им, как правило, зам. начальника по кадрам. Методическая инструкция школами резерва исполняется службами по подготовке.

Следовательно, процедура принятия обоснованного заключения о выдвижении сотрудника на руководящее место из резерва обязана предугадывать11:

- присутствие нескольких претендентов на должность;

- оценку профессионально важных свойств претендентов и соотношение их желаемого положения;

- относительный тест оценок свойств претендентов для выбора более добродетельного.

Окончанием дел по формированию и обучению кадрового резерва считается выдвижение работника на подобающее место. Штатное расписание считается конечной целью кадровой деятельности и главным звеном всей системы управления человеческими ресурсами.

Кадровый запас нужен всем фирмам (крупного, среднего, малого звена). И вследствие этого он содержит различные заключения. На большом предприятии, философия которого построена на воспитании личного резерва и неприятии "чужаков", ведущую значимость уделяют вертикальной ротации сотрудников для линейных руководителей и горизонтальной ротации сотрудников для руководителей-специалистов активных служб. Трудности с резервом появляются обычно в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с населением.

На среднем предприятии, где количество персонала не слишком велико (до 500 человек), главная доля кадрового резерва имеет возможность быть сформирована за счет личного изучения (практики) и работы, например как молодые сотрудники и специалисты постоянно готовятся к большим квалифицированным рабочим пространствам12.

1.3 Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации

Сегодняшняя молодежь очень динамична, независима, информационно развита, имеет отличные навыки работы в интернете и цифровых технологиях, и каждый из них хочет проявить себя как личность. Поэтому для того, чтобы учителям было чему научить такое не по годам развитое поколение, необходимо искать новые методы обучения, которые будут основываться на индивидуальном подходе к каждому подростку в зависимости от его доминирующего типа личности.

По словам доктора философии Роберта Рома, учителя - самые влиятельные люди на Земле. И именно качество преподавания и выбранные методы обучения определяют уровень образования будущих лидеров, их установки, представления о ценностях и нравственных стандартах, их профессионализм.

В свою очередь, метод обучения - это способ взаимодействия, способ достижения взаимопонимания между преподавателем и студентами.

Сегодня мы можем использовать различные методы обучения от лекций и семинаров и в онлайн бизнесе - тренинг. Поэтому целесообразно классифицировать методы обучения, объединяя их в следующие группы (таблица. 2)13.

Таблица 2

Классификация методов обучения

будущих руководителей: инновационный подход

Методы

Виды

Теоретические

1) лекции;

2) семинарские занятия;

3) круглые столы с участием студентов, преподавателей, ученых, предпринимателей, представителей власти;

4) выступление на конференциях, участие в конкурсах научных работ, эссе;

5) тестирование;

6) открытые дискуссии по обсуждению проблемных вопросов развития предпринимательства и общества;

7) устные опросы теоретического материала;

8) экспресс - опросы;

9) экономический диктант;

10) написание курсовых работ с проведением анализа хозяйственной деятельности предприятия, с изучением проблем и определением путей их устранения;

11) подготовка рефератов и докладов по теоретической тематике дисциплин.

Практические

1) привлечение студентов к организации и проведению научно-практических мероприятий;

2) участие в конкурсах бизнес-идей, бизнес-проектов, бизнес-планов, групповые творческие проекты;

3) решение ситуационных и расчетно-аналитических задач, проблемный ситуаций;

4) изучение основ управления на практических примерах;

5) учебно-производственная практика, экскурсии на предприятия с написанием отчета;

6) проведение маркетинговых исследований по изучению рынка для создания проекта собственного бизнеса;

7) лабораторные работы, практикумы;

Интерактивные

1) презентации изучаемого материала с применением информационных, цифровых, облачных технологий, а также современного программного обеспечения;

2) дистанционное обучение с применением онлайн технологий;

3) моделирование управленческих решений;

4) деловые и ролевые игры;

5) метод "мозговой атаки" при решении нестандартных экономических и управленческих задач;

6) кейс-метод;

7) виртуальная практика.

Инновационно-

индивидуальные,

направленные на

развитие

практического

интеллекта будущих

руководителей

1) тесты по определению позитивной типологии личности;

2) онлайн тренинги, вебинары, проводимые бизнес-тренерами мирового значения, методы по раскрытию природного потенциала, талантов, определению лидерских качеств личности, развитию способностей

студентов через поручения и выполнение заданий;

3) самостоятельное прослушивание дисков по успеху, бизнесу, предпринимательству, выполнение практических заданий и представление результатов на обсуждение в аудитории;

4) практические упражнения по управлению личным бюджетом;

5) упражнения по развитию комплексного способа мышления, стратегического видения, прогнозирования;

6) тренинги по развитию бизнеса и личностному росту;

7) групповые обсуждения самостоятельно прочитанных книг по управлению сознанием и подсознанием;

8) просмотр видеороликов и фильмов по успеху, управлению деньгами, созданию предпринимательства;

9) ведение дневника успеха;

10) привлечение узких специалистов в области экономики, управления, юриспруденции и бизнеса для чтения отдельных тем в рамках дисциплины;

11) изучение историй и принципов успеха известных личностей;

12) применение функций менеджмента в личной жизни студентов;

13) создание коллажа мечты, постановка 101 жизненной цели;

14) упражнения по определению положительных и негативных качеств своей личности, поиск способов преобразования личных недостатков в достоинства, трансформационные тренинги по избавлению от комплексов и страхов, повышению самооценки и приобретению уверенности в себе

Однако вышеперечисленные методы необходимо применять с учетом позитивной типологии личности табл.314.

Таблица 3

Позитивная типология личности

Тип личности

Характеристика

D - доминирующий

Открытый и нацеленный на получение результата.

I - воодушевляющий

Общительный, стремящийся формировать приятные отношения с людьми.

С - осторожный

Предусмотрительный, закрытый и

нацеленный на выполнение задач.

S - поддерживающий

Замкнутый, но настроенный на

нахождение в команде, на поддержание хороших взаимоотношений с людьми.

Преобладающий образ личности, возможно, квалифицировать, задав человеку 2 вопроса, на которые он обязан уверенно ответить15:

1. Вы считаете себя не закрытым или же замкнутым человеком?

2. Когда Вы работаете, Вы желаете достичь итога или же сделать неплохие дела с людьми?

К открытым личностям относятся типы D и I. К закрытым - S и С. Нацелены на результат D и С. Стремятся создать хорошие отношения с людьми - S и I.

Профессии, которыми могут заниматься люди данных типов личности

1. Тип D - это динамичный лидер.

Способен быть управляющим высшего звена управления, менеджером отделов продаж, админом, адвокатом, боссом, бизнесменом, директором, агентом спецслужб, обладателем бизнеса.

Любит работать, соперничать, воплощать в жизнь гигантские проекты; способен кинуть вызов, спорить, добиваться положительного итога.

2. Тип I - это "человек-праздник".

Способен быть менеджером по телепродажам и связям с населением, маркетологом, основным увеселительных программ, политическим деятелем, секретарем, агентом по туризму. Любит пребывать между людей, воплотить в жизнь временные планы с ограниченным сроком; способен показывать энергичность, быть в центре мероприятий, поддерживать авторитет.

3. Тип S - это душа команды.

Способен быть менеджером по работе с покупателями, консультантом, проектировщиком, агентом по недвижимости, секретарем, помощником, исследователем, дипломатом. Любит мир, дружеское окружение; способен держать своё слово, доводить работу до конца, помогать людям, трудиться в команде.

4. Тип С - это умный стратег.

Умеет быть бухгалтером, писателем, адвокатом, банкиром, разработчиком программного обеспечения, разработчиком, консультантом, учителем, изобретателем, научным работником, доктором. Любит постоянство, креативность, заботлив даже в мелочах, безупречность, неплохую работу, жаждет все создавать по-своему верно.

Рассмотренный способ значит, что при подготовке глав предприятий нужно принимать во внимание преобладающий образ личности, дабы органы власти всех значений управления были целеустремленными, образованными, приличными специалистами, способными в абсолютной мере исполнять собственные прямые обязанности и косвенные обязанности16.

Приспособление менеджеров тем более проходит трудно. В первую очередь это связано с несоответствием их значения свежим подчиненным.

Вследствие этого есть некоторое количество стратегий привыкания менеджеров:

1. Выжидательный. Произведено в постепенном исследовании истории, задач и индивидуальностей работы предшественника. Он характеризуется увеличенной предосторожностью, детализированным пояснением работы предшественника, совместной истории, знакомства с нереализованными планами и только впоследствии сего началом интенсивных поступков (обычно не раньше, чем через 100 дней).

2. Критический. Исходя из оценки все предшествующее как неудовлетворительное, а другие - как доброкачественное из рутины и попытки сразу вернуть все в норму. Эта стратегия обычно приводит к быстрому провалу.

3. Традиционный. Требует действовать как предыдущий руководитель и использовать старые методы.

4. Рациональный. Он основан на отборе нескольких мероприятий с целью решения насущных проблем, волнующих большинство, в течение 4-6 недель и тем самым улучшения ситуации. Это может принести новый успех, показать свое лидерство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, задавая им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и боссы имеют собственные интересы и ожидания в отношении свежего работника. Свежий менеджер располагается под давлением как сверху, так и снизу.

Есть еще проблемы, которые появляются по причине того, собственно, что принятие коллективом свежего начальника во многом находится в зависимости от его сопоставления с предшественником.

Свежий начальник может достичь фурора лишь только за это время, когда он отлично определяется во внутренних отношениях и опирается на главные фигуры, к примеру, человека, пока что выполняющего эти прямые обязанности за него. Лучше в первую очередь адресоваться за консультацией и обсудить способности сотрудничества.

Процессу вхождения свежего начальника в коллектив еще содействует подготовительное исследование грядущих подчиненных, их превосходства, дефектов, потенциала; заявление себя с первого дня человеком окончательным, но в то же время расчетливым, заботливым, не меняющим все незамедлительно, но незамедлительно устраняющим вмешательство в работу, заботливым к воззрению и услугам подчиненных. При данном в прошлом, начальник не обязан подвергаться критике17.

Завершающий период службы управления персоналом по привыканию свежих служащих считается организация контроля процесса адаптации, который призван улаживать трудности, образующиеся у начинающих, и ликвидировать моменты, мешающие их закреплению в коллективе. По окончании адаптации конкретный начальник обязан составить короткую характеристику на сотрудника и передать бланк привыкания в службу управления персоналом.

Приспособление сотрудника на производстве, действенное управление необходимо сопровождать хорошо продуманной организационной работой. Вследствие этого почти все фирмы государства делают специальные службы привыкания персонала. Впрочем, организационно это делается по-всякому, в зависимости от количества персонала фирмы, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, в центре интереса администрации фирмы на заключение общественных задач в сфере управления созданием и иных качеств.

Сотрудник службы адаптации имеет возможность играть как самостоятельная структурная служба (отдел, лаборатория) или же входить в состав иных активных служб (бюро, группы и отдельных ее работников) в отделе сотрудников, социологической лаборатории, отделе труда и заработной платы и др. Временами место привыкания вводится в штатное расписание управленческих структур. Принципиально, дабы служба привыкания была обязательной частью совместной системы управления персоналом на предприятии.

Структурное укрепление функций управления адаптацией имеет возможность реализоваться в надлежащих областях18:

1. Выделение соответственного отдела в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению привыканием входят в учебные ряды.

2. Рассредотачивание профессионалов, задействованных в управлении привыкания, по производственным отделам фирмы с уменьшением, координации их работы службой управления персоналом.

3. Становление наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно позабыто. Главная задача данных отделов и служб - устроить процесс привыкания свежих служащих на предприятии очень кратким и безболезненным.

Линейные главы принимают участие в процессе привыкания. Функции предоставленного отдела обязаны быть нацелены на служащих, нуждающихся в поддержке в привыкания, а еще выпускников образовательных учреждений, например, так как для них адаптация проходит более остро, чем для служащих, имеющих навык работы в коллективе.

Группа управления привыканием обязана исполнять надлежащие функции19:

- Исследование и прогнозирование состояния рынка труда, реализации мер по привыкания к нему, воплощение соответственной реструктуризации кадрового;

- Подбор и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;

- Расстановка кадров по отделам, районам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутреннего перемещения персонала, формирование стабильной рабочей силы;

- Организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входит:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Презентация руководителю, непосредственному руководителю, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсий по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с Департаментом образования).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых сотрудников организуются специальные обучающие и образовательные курсы, призванные быстро и качественно адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении.

Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается всей организации и затрагивает следующие вопросы20:

- Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция компании и клиентов;

- Деятельность; организация, структура, коммуникации;

- Информация о топ-менеджменте, внутренних связях;

- Вознаграждение в организации;

- Дополнительные льготы: страхование; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

- Охрана труда: меры предосторожности; правила пожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; охрана здоровья и оказание первой медицинской помощи;

- Отношение работников к профсоюзу; условия найма; назначение, перемещение, продвижение по службе; права и обязанности работника; выполнение профсоюзных постановлений; дисциплина и штрафы;

- Срок службы; питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей адаптационной программы осуществляется специализированная адаптационная программа. Он охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Обычно эта программа проводится линейным менеджером или наставниками.

Эта программа включает в себя следующие вопросы21:

- Единица функции, цели и приоритеты; организация, структура и функции;

- Отношения с другими подразделениями;

- Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; график работы и расписание; требования к качеству выполняемых работ;

- Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- Представление сотрудникам подразделения.

Эту программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что это не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Пожилые сотрудники имеют особые потребности в адаптации. Они также нуждаются в профессиональной подготовке, и их потребности в некоторой степени схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее приспособиться к ним.

Адаптации женщин, вернувшихся на работу после отпуска, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после курсов, имеет свои особенности. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие22:

- Организация семинаров, курсов и т. д. по различным вопросам адаптации;

- Индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей;

- Проведение организационно-подготовительных работ с внедрением инноваций;

- Специальные курсы подготовки наставников;

- Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. При этом необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач с учетом выполнения разовых государственных заданий для контактов нового сотрудника с коллективом;

- Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, Совета директоров и т. д.));

обучение сменного персонала во время ротации;

- Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Сам процесс адаптации также значительно облегчается участием руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, так что Новичок хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В. Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового сотрудника на всех этапах - от "введения в должность" до завершающих этапов адаптации. По его мнению, при индивидуальном индукции (которая, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективным и менее затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника на работу, представить ее группе (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и его установка подробно излагаются требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых можно всегда положиться, прошу совета.

Руководитель проводит инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации".

Сам процесс адаптации также значительно облегчается участием руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, так что Новичок хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

Трудно сказать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным. При делегировании ему этих функций следует помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему иногда требуется некоторое время для адаптации к подчиненным.

В.Р. Веснин считает23, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна "прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если лидер на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха. "Процесс вхождения осложняется в том случае, если предыдущий начальник становится начальником более высокого уровня".

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация-это взаимное приспособление работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Время от времени (не реже двух раз в первый месяц и один раз в последующий) процесс адаптации должен контролироваться специалистом по людским ресурсам.

В случае увольнения сотрудника в период адаптации руководитель обязан в течение двух недель направить его на собеседование в кадровую службу.

Служба управления персоналом собирает и анализирует соответствующую информацию для определения истинных причин увольнения. В то же время оценивается эффективность набора персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех адаптации зависит от особенностей рабочей среды и работника. Чем сложнее среда, чем больше она отличается от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше изменения, связанные с ним, тем сложнее процесс адаптации. Поэтому мы проведем исследование научно-методических аспектов процесса управления адаптацией персонала24.

1.4 Технологии обучения действующих руководителей, оставшихся в составе кадрового резерва

Для систематической работы с кадровым резервом во всех организациях создаются постоянные комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисленных в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В его состав входят:

1) председатель комиссии (руководитель организации или заместитель, ответственный за работу с кадрами) является ответственным за организацию работы с резервом;

2) секретарь Комиссии руководитель службы персонала (ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом);

3) председатель профсоюзной организации;

4) представители психологических служб и юристы, а также специалисты в сфере профессиональной деятельности.

Резервная комиссия собирается регулярно, но не реже двух раз в год. На его заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

- обеспечение качественного подбора, расстановки и воспитания;

- формирование кадрового резерва для выдвижения;

- анализ расстановки руководителей и специалистов;

- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

- работа с руководителями структурных подразделений25.

Работа со специалистами, включенными в резерв осуществляется в соответствии с планом, который предусматривает конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по развитию навыков специалиста руководства на уровне современных требований.

Система данной работы включает:

- обучение в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- посещение других организаций с целью изучения положительного опыта; участие в преподавании в системе обучения;

- участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний26.

Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование личного прогресса, их последовательности и связанной с этим деятельности. Это требует изучения всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных работников, продвижения - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессионального обучения могут использоваться следующие формы:

- индивидуальное обучение под руководством начальника;

- стажировки в собственном и другом бизнесе;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва администрацией разработаны и утверждены три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку-обновление и пополнения знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля-экзамен (тесты).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по профессии. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по менеджменту и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач в области. Форма контроля-разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Персональная программа содержит в себе определенные задачки по увеличению значения познаний, способностей и умений для любого профессионала, зачисленного в запас, по данным направленностям: производственная практика на современных российских и иностранных предприятиях, стажировка на запасной должности27.

Личные намерения претендентов разрабатываются конкретными боссами отделов и утверждаются управляющим фирмы. Регулярный контроль за выполнением персональных планов исполняется руководителями отделов предприятия и сотрудниками службы управления персоналом, несущими ответственность за подготовку резерва.

Краткий вывод по главе

В первой главе мы выяснили, что кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

Кадровый резерв представлен в современных компаниях стратегическим резервом - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей, или же оперативным резервом - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Однако на практике указанные виды кадрового резерва компании предпочитают совмещать.

Также была рассмотрена классификация методов обучения будущих руководителей: теоретические, практические, интерактивные, инновационно-индивидуальные, направленные на развитие практического интеллекта будущих руководителей.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных работников для их продвижения по карьерной лестнице - важно правильно подготовить их к должности для того чтобы они своим трудом добились данного повышения.

Глава 2. Анализ практики управления кадровым резервом на предприятии ФГУП "НПЦАП"

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики качества ее человеческого капитала за период 2016-2017 гг.

Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП") находится в ведомственном подчинении ГК "Роскосмос".

Целью формирования интегрированной структуры является создание ведущей приборостроительной организации по разработке и производству систем управления ракетно-космической техники, а также другой специальной продукции с наилучшими техническими, эксплуатационными и стоимостных характеристик.

Основными видами деятельности ФГУП "НПЦАП", в том числе, являются28:

1) реализация единой опытно-конструкторских и технологических разработок, направленных на развитие военно-промышленного потенциала и обеспечение безопасности государства, участие в формировании научно-технической политики в области ракетно-космической техники;

2) Разработка, производство, испытание, ремонт, поставка, гарантийное обслуживание и авторское сопровождение систем управления и навигации ракетных комплексов и их компонентов, в том числе чувствительных элементов, ракет-носителей, разгонных блоков, самолетов, искусственных спутников Земли, орбитальных станций, межпланетных и возвращения космического аппарата, запуска, управления и контроля и другой наземной техники на этапах создания, опытного и серийного производства, эксплуатации, гарантийного срока комплексов, их использование;

3) проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по созданию специальной аппаратуры оборонного и народно-хозяйственного назначения, средств связи, навигации, телекоммуникаций, радиолокационной аппаратуры, электронной аппаратуры и др.29.

В структуру ФГУП "НПЦАП" им. акад. Н.А. Пилюгина входят 3 ее филиала:

1. Филиал ФГУП "НПЦАП" - "Завод "Звезда".

2. Филиал ФГУП "НПЦАП" - производственное объединение "Корпус".

3. Филиал ФГУП "НПЦАП" - "Сосенский приборостроительный завод".

Результаты анализа качества человеческого капитала ФГУП "НПЦАП".

Особенность кадрового состава ФГУП "НПЦАП" заключается в специфике видов деятельности организации30.

Интегрированная организационная структура ФГУП "НПЦАП включает в себя единую производственную базу и единый научно-исследовательский и технологический центр перспективных разработок прецизионных гироскопических приборов, командно-измерительных и информационных систем, аппаратуры гибридных систем спутниковой навигации, чувствительных элементов микромеханики, бортовых и наземных комплексов.

Поскольку ФГУП "НПЦАП" занимается не только производством, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, но и образовательной деятельностью, то структура персонала исследуемой организации имеет ряд своих особенностей.

В ФГУП "НПЦАП" работает большой коллектив научных и инженерно-технических работников, организация располагает своим профессорско-педагогическим штатом сотрудников (аспирантура). Кроме того, при ФГУП "НПЦАП" функционирует базовая кафедра Института кибернетики РТУ МИРЭА.

Качественная структура сотрудников ФГУП "НПЦАП" характеризуется наличием в штате организации кандидатов и докторов наук, и ведущих научных сотрудников. Кроме того, развитая и отлаженная система подготовки и выращивания будущих кадров, основанная на сопровождении лучших учеников от школьной скамьи через целевое обучение и стажировки до корпоративного университета ГК "Роскосмос" обеспечивает на выходе высококвалифицированных сотрудников, отвечающего всем запросам отечественной ракетостроительной отрасли.

Проведем анализ численности персонала ФГУП "НПЦАП" и его филиалов.

Таблица 4

Анализ численности персонала ФГУП "НПЦАП" и его филиалов

Организация

Изменение (+/-)

Общая численность персонала ФГУП "НПЦАП", чел

в том числе:

1.Завод "Звезда", чел.

2.Производственное объединение "Корпус", чел.

3.Сосенский приборостроительный завод, чел.

Численность персонала ФГУП "НПЦАП" на 01 января 2018 года насчитывает 9582 человека, при этом в головной структуре работает 4900 человек, в филиалах еще 3948 человек. Из них 54,1 % мужчин и 45,9 % женщин.

Данные таблицы свидетельствуют об отрицательной динамике численности персонала. За 2015-2017 годы количество сотрудников ФГУП "НПЦАП" сократилось на 1232 человека, при этом в 2016 году имело место снижение численности на 8,6% (827 чел.), а в 2017 уже на 4,1% (405 чел.). То есть скорость сокращения уменьшилась в 2 раза.

В 2018 году новое руководство корпорацией объявило о новых реформах, направленных на оптимизацию структуры и численности персонала корпорации и входящих в ее состав 87 организаций.

Планы нового руководства касаются непроизводственного персонала, численность которого в 2019 году будет сокращена на 15% для сокращения издержек и роста доходности организаций ракетно-космической отрасли за счет роста производительности труда.

Стратегия управления персоналом ГК "Роскосмос", в состав которой входит ФГУП "НПЦАП", включает в себя два основных направления управления результативностью труда31:

1. Создание системы мотивации, основанной на KPI.

2. Система повышения и эффективности работы каждого конкретного работника организации.

Рис.1 результаты оценки конкурентоспособности персонала организации в 2017 году

На рис. 1 представлены результаты оценки конкурентоспособности сотрудников организации в 2017 году. Данные указывают на отставание отечественных ракетостроителей от зарубежных коллег по уровню сформированности компетенций в системе управления производством и предприятием. В области разработки продукции коллектив группы ГК "Роскосмос" можно классифицировать как экспертов. Следует отметить, что компетенции, по мнению аналитиков, до уровня инноваторов не сформировались.

Результатом совершенствования системы управления персоналом в области развития компетенций стало создание системы подготовки кадров и управления человеческими ресурсами, что показано на рисунке 2.

Представим основные направления создания конкурентоспособных компетенций, используемых ФГУП "НПЦАП":

1) актуализация образовательных программ по соответствующим направлениям подготовки специалистов ракетно-космической отрасли;

2) разработка регламента сетевого взаимодействия предприятий ГК "Росатом" и образовательных учреждений;

3) профессиональная и общественная экспертиза образовательных программ;

4) программа повышения квалификации преподавателей опорных вузов;

5) формирование отраслевого центра ответственности (в составе отдела по подготовке кадров) по контрольным показателям приема.

Рис.2 процесс формирования и развития кадрового потенциала в ФГУП "НПЦАП"32.

2.2. Оценка сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей и выявленные в ней недостатки

Анализируя ситуацию, сложившуюся в компании ФГУП "НПЦАП" на сегодняшний день, можно констатировать, что качественный резерв в компании отсутствует. Освободившиеся ключевые должности остаются вакантными от одного месяца до шести месяцев. При рассмотрении кандидатуры сотрудника, замещающего эту должность в отсутствие основной, становится понятно, что не всегда работник может выполнять работу на постоянной основе, так как определение резерва носило формальный характер, и некоторые представители линейного персонала до сих пор не видят в этом смысла.

Вопрос наличия человеческих ресурсов в компании возникает только тогда, когда действительно ценные сотрудники покидают компанию.

Как уже упоминалось ранее, в ФГУП "НПЦАП" на ключевых руководящих должностях, сформированных с учетом последних требований, нет качественного резерва, поэтому на данный момент в компании ощущается недостаток хорошо подготовленного руководства на разных уровнях. Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от проблемных ситуациях: компания всегда сможет выбрать из своих сотрудников лучшие кандидаты на руководящие должности.

Очень часто для подбора работников в ФГУП "НПЦАП" используют такой вид отбора на конкурсной основе. В научной литературе этот вопрос разрабатывался такими учеными, как Л. И. Лазарь, Л. В. Соловьев и др. Конкурс позволяет отобрать для замещения должности лучшего кандидата. В конкурсе право отбора работников принадлежит не руководителю предприятия, учреждения, организации, а коллективному органу, который путем голосования определяет, кто из претендентов наиболее соответствует требованиям данной должности.

Конкурсный порядок преемственности практикуется в научно-исследовательских учреждениях, театральных организациях, используется для замещения должностей педагогических работников вузов и на государственной службе.

Но выборы по конкурсу - это не заключение трудового договора. Это только основание для его заключения. Руководитель предприятия, учреждения, организации при наличии процессуальных нарушений порядка проведения конкурса может отменить его результаты и начать новый конкурс33.

Следовательно, в практике замещения руководящих должностей в ФГУП "НПЦАП" были выявлены следующие недостатки:

- неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей и соответственно наборов необходимых компетенций;

- закрытость (на фоне внешней декларации) требований, критериев оценки, в ряде случаев их необоснованное отсутствие;

- наличие различных, порой не коррелирующих друг с другом, правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов;

- разобщенность процессов подбора и подготовки резервистов, затрудняющая определение направлений работы и целевых показателей развития;

- отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва.

2.3 Оценка сложившейся в организации практики отбора будущих руководителей и выявленные в ней недостатки

Впоследствии того, как станет определено, на каких должностях, трудящихся пространствах нужно приготовить подмену, наступает предшествующая работа по отбору претендентов в кадровый запас. Побеседуем о формировании внутреннего кадрового резерва. Претендентами в запас считаются работники фирмы с высочайшим потенциалом становления и проф. подъема, высочайшей степенью преданности к фирме. Источниками формирования кадрового резерва считаются:

- перспективные специалисты, рекомендованные руководителями подразделений, высшим руководством;

- сотрудников с высокими оценками по результатам аттестации;

- способные молодые специалисты;

- сотрудники, которые предложили себя.

Положение устанавливает, что выдвижение работников в кадровый резерв может осуществляться следующими способами:

- Самовыдвижение.

- Назначение непосредственным руководителем.

- Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.

В случае самовыдвижения работник подает утверждение в отдел сотрудников. Я советую" расширенный " вид заявления, в котором работник не лишь только показывает собственные индивидуальные данные, но и сообщает о собственной готовности принимать участие в оценочных процедурах, показывает, в каком направленности он желает развиваться, каких познаний, по его воззрению, ему не хватает. Имеет возможность еще показать, каковы его карьерные намерения. "В случае если человек деятельно дает себя во время начального отбора, это добрый сигнал". Это имеет возможность указывать о его мотивации к развитию, готовности арестовать на себя конкретные обещания34.

Кандидат имеет возможность выдвинуть кандидатуру для прохождения состязания в кадровый запас собственного конкретного начальника. На исходном рубеже отбора, кроме учета формальных критериев (возраст, стаж, образование), руководителю довольно дать короткое описание работника, т. е. ответ на вопрос: отчего данный работник заслуживает быть претендентом в запас. Свойства отображают итоги достижений в работе, качество работы, итоги аттестации, собственное соображение, основанное на разговорах, надзорах за работой и поведением человека, соображение сослуживцев. Неотклонимым условием считается единодушие сотрудника на выдвижение в кадровый запас. Главы отрядов создают перечни претендентов и дают их (с заявлениями сотрудников) в отдел сотрудников.

Процедура розыска и выдвижения претендентов в запас старших глав считается больше трудной, например как к ним предъявляются больше высочайшие запросы. Кроме больших проф. достижений, они обязаны владеть высочайшим уровнем становления лидерского потенциала и управленческих компетенций.

И ещё раз значительный момент-качество информационного обеспечивания процесса. Любой работник фирмы обязан быть в курсе планируемого события, владеть вероятность ознакомиться с Положением о кадровом резерве, профилями вакансий, аспектами отбора, увидать, какие способности становления ему имеют все шансы быть даны. Надо побеседовать с людьми, поведать им, куда и к кому они имеют все шансы адресоваться с интересующим их вопросом, вывезти информацию, объявления, анкеты на стенды и вебсайт завода.

Таким образом, наиболее распространенный недостаток отбора будущих руководителей - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии, в настоящее время, определенного алгоритма составления характеристики, руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.

Оценка личности кандидата только на основе данных анкеты и характеристики (рекомендаций) лишь в некоторой степени повышают действенность отбора. Проблема повышения объективности результатов отбора может быть решена в том случае, если субъект оценки и отбора руководителей компетентен в вопросах использования современных методов и технологий оценки и отбора и умеет использовать полученные на их основе данные.

2.4 Оценка сложившейся в организации практики обучения как будущих, так и уже действующих руководителей и выявленные в ней недостатки

Чтобы руководство высшего звена было готово рассматривать профессиональную подготовку в качестве первоочередной задачки, она обязана быть нужной как для организации, например и для отдельных лиц. Отношение высочайшего управления к обучению персонала в значимой степени связано с осознанием такого, какие выгоды получает организация, и какие издержки она несет на изучение всевозможных категорий служащих.

Выдающиеся качества для организации от изучения персонала заключаются в следующем:

Изучение служащих разрешает организации больше благополучно улаживать задачки, связанные со свежими обликами работы, и поддерживать важную степень конкурентоспособности (повышение свойства и производительности (эффективности) персонала, понижение расходов и понижение себестоимости, понижение травматизма и др.)

Увеличение приверженности персонала собственной организации, понижение текучести сотрудников.

Увеличение возможности персонала приспосабливаться к изменяющимся социально-экономическим условиям и притязаниям рынка. Этим образом, организация увеличивает значение человечных ресурсов оказавшихся в ее постановлении.

Изучение может помочь сберечь и распространить главные значения и ценности организационной культуры между служащих, пропагандировать свежие расклады и общепризнанных мерок поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для сотрудника польза от обучения состоит в следующем.

- Более высокая удовлетворенность своей работой.

- Рост самоуважения.

- Рост квалификации, компетентности.

- Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации35.

Изучение персонала - это не лишь только льготы. Это еще тянет за собой конкретные издержки. Между расходов, связанных с обучением служащих, возможно, отметить прямые и косвенные издержки. Прямые затраты имеют все шансы подключать затраты на педагогов и дополнительный персонал, учебные материалы и аренду помещений. Косвенные издержки включают издержки, связанные с потребностью высвобождения сотрудников от работы на этап их роли в программке изучения (обычно с сохранением заработной платы).

Не считая такого, компетентная подготовка или же повышение квалификации сотрудников нередко ложится добавочным бременем на них самих. Эти сотрудники некое время обязаны исполнять не лишь только собственную работу, но и работу недостающих сослуживцев. Тем более важные вещественные издержки несет организация при оплате долговременного (от нескольких месяцев до нескольких лет) изучения собственных служащих на производстве. Временами непросто заявить, какие затраты - прямые или же косвенные-являются больше чувствительными для организации.

Необходимость подготовки управленческих сотрудников наших компаний сейчас стала тем более острой. Руководители-наиболее дорогой ресурс всякого фирмы. Потому что непросто планировать на успешное купание, когда за рулем стоит неопытный или же безграмотный капитан, нельзя добиться высочайшей производительности в работе организации без менеджеров, владеющих передовыми познаниями и способностями для удачного заключения управленческих задач.

В случае если оплошность рядового сотрудника нередко возможно выправить или же возмещать, то промахи глав временами роковой для организации. В критериях рыночной экономики конкурентоспособность фирмы в первую очередь связана с качеством управления.

Наш навык демонстрирует, собственно, что до недавнишнего времени усмиряющее количество русских фирм было свойственно очевидно недостающее забота к обучению глав. Между сегодняшних фаворитов, работающих в различных сферах экономики, сейчас пугающе не достаточно людей, прошедших особую подготовку по менеджменту. Вследствие этого почти всем руководителям нередко приходится рулить не на базе познаний в области менеджмента, а оперируя в ведущем интуицией, здравым значением и способом проб и промахов.

Часто утверждается, что опыт - "сын ошибок трудных" для руководителя-практика, работающая под постоянной нагрузкой текущих производственных задач, важнее любого обучения. Мы должны встретиться с лидерами, которые говорят: "книжные знания бесполезны для меня. Я учусь в процессе. Я всему учусь на собственном опыте". Они правы?36

Естественно, возможно чему-то выучиться на личном эксперименте, но не стоит переоценивать данную вероятность. Владелица имеет возможность всю жизнь омерзительно стряпать. 5, 10, пятнадцать лет он станет периодически обжигать кашу, бежать молоко, суп станет то несоленый, то соленый... начальник имеет возможность из года в год мучиться со собственными подчиненными, применяя неэффективные, неверные расклады и способы управления.

Недавно, один из лидеров, который еще не 50 лет, сказал в разговоре с нами: "время учиться для меня прошло". Он сказал это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому нечему учиться. Но это серьезная ошибка. Сегодня каждому руководителю пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные в XVII веке: "знание само по себе есть сила" - никогда не устареют.

Подготовка глав считается одним из более весомых ресурсов увеличения производительности работы организации. В нашей жизни уже случились большие конфигурации, и в ближнем будущем их станет ещё более. Прошедшее сносится на наших очах. Любой фаворит обязан квалифицировать не лишь только то, собственно что он понимает и чего он не понимает, но и приготовиться к тому, что он имеет возможность ждать в будущем. Самые большие шансы на триумф имеют фаворитов, проворно исследовать свежие идеи и практики, которые не опасаются изменений, способных проворно приспосабливаться в свежих критериях и напористо разыскивающие пути наилучшего выполнения собственной работы.

Директор фирмы имеет возможность быть на границы нервозного истощения по причине такого, собственно, что он не понимает, как действенно осуществить собственную работу и работу собственных подчиненных. Для кое-каких глав задачка организации работы подчиненных, например же сложна, как и задачка припаса.

Все люди расположены находить предпосылки неудач и проблем в иных людях или же не очень благоприятных событиях, и приписывать повышение своим собственным заслугам. Впрочем, в случае если менеджер считает, собственно что у него томная работа, в случае если он приходит домой из года в год измученным вечерком, то это, как правило, не по причине такого, собственно что ему приходится трудиться в высшей степени негативной быте, а все же симптом такого, собственно что ему не хватает познаний или же способностей.

Прогрессивная система бизнес - образования исходит из такого, собственно, что менеджменту возможно и надо дрессировать. Качество подготовки управленческих сотрудников для всякой организации впрямую связано с качеством управления, а означает и с эффективностью фирмы, и с уровнем ее конкурентоспособности. Роль изучения менеджеров в критериях организационных перемен тем более растет, когда ветхие расклады к работе, ветхие схемы управления не лишь только делаются наименее действенными, но нередко элементарно вредят бизнесу. Изучение менеджеров в данных критериях тем более принципиально, например как разрешает улаживать некоторое количество задач в одно и тоже время:

Подготовка к свежим задачкам, которые менеджеры обязаны станут исполнить в обозримое время.

Углубление познаний в области менеджмента и становление управленческих способностей. Обычный комплект познаний, который предлагается менеджерам - это менеджмент, экономика и деньги, маркетинг и управление людьми. Впрочем, познания трудятся лишь только за это время, когда вырабатываются способности их верного практического использования применительно к задачкам, которые начальник обязан улаживать каждый день.

Переосмысление давнего навыка, составление свежих раскладов к работе, свежих установок, способных гарантировать триумф в изменившихся критериях. Менеджеры, работающие в критериях неизменной недостатка времени и давления текущих дел, нередко не расположены разбирать личную работу. Изучение выделяет им вероятность больше детально ознакомиться со собственным навыком, раскладами, которые они почаще всего пользуют при заключении управленческих задач, а еще создать систему ценностей, которая чем какого-либо другого отвечает свежим притязаниям.

Специфичность изучения глав ориентируется структурой и содержанием их проф. работы. Между более весомых целей, которые призваны преследовать изучение глав, возможно Специфичность изучения глав ориентируется структурой и содержанием их проф работы. Между более весомых целей, которые призваны преследовать изучение глав, возможно, обозначить надлежащие.

Чтобы дать руководителям знания, необходимые для успешного решения поставленных перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и т. д.).

Обучение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и т. д.).

Становление отношений меж руководителями, содействующих удачному достижению целей организации (приверженность действенному применению потенциала работников; помощь инноваций).

Посодействовать руководителям, чем какого-либо другого взять в толк и классифицировать уже имеющийся навык. Пересмотр имеющегося навыка, выделение "трудящихся" и "вредоносных" составляющих, достижение свежего значения осознания трудящихся задач.

Предоставить вероятность творчески переосмыслить собственную ежедневную работу и инициировать надобность в усовершенствовании его. Заложить фундамент для последующего изучения и самообучения.

Достижение данных целей настоятельно просит очень максимально совершенного учета индивидуальностей подготовки глав.

Подготовка по задачам управления обязана принимать во внимание 3 более значимые свойства данной категории слушателей.

При рассмотрении вопроса о подготовке глав в первую очередь идет по стопам принимать во внимание, собственно что это подготовка зрелых, которые уже возымели воспитание (как правило, техническое или же экономическое) и имеют большущий навык, в что количестве на руководящих должностях. Это, как правило, уже образовавшиеся личности с конкретным набором проф. познаний и способностей.

Это главы, то есть люд с высочайшим уровнем ответственности не лишь только за личные воздействия, но и за воздействия собственных подчиненных, предрасположенные брать на себя самостоятельные заключения, имеющие возвышенный степень самостоятельности.

Данная практика. Менеджеры более нацелены на определенные итоги, на практику, чем на совместные размышления, основы и доктрине.

Нередко это довольно удачные фавориты, имеющие важный житейский и умелый навык. Вследствие этого задачка, стоящая перед педагогом не обосновать недостаточную эффективность обычных способов работы или же их несоответствие свежим условиям и задачкам становления изготовления, а отыскать вспомогательные способности совершенствования работы, увеличения ее производительности за счет выявления неиспользованных резервов.

До этого всего, оглавление изучения менеджеров надлежит отвечать целям фирмы. Почти все фирмы сталкиваются с тем, собственно, что ветхие познания, собственно, что их главы, не делает их к заключению больше трудных задач в области изготовления, денег, маркетинга, управления персоналом, нельзя достичь не лишь только долговременных, но и короткосрочных целей, нельзя благополучно воплотить в жизнь стратегию 37.

Оглавление изучения глав надлежит быть плотно связано с содержанием и структурой их работы. Сейчас почти все отечественные фирмы определяют комплект притязаний к менеджерам, применяемых при отборе, предназначении, продвижении менеджеров, называя их "управленческими компетенциями". Эти запросы обязаны быть плотно увязаны с содержанием изучения управлению, становление управленческих компетенций менеджмента - основа увеличения свойства управления и конкурентоспособности организации. Сейчас руководителям нужно познание не лишь только производственных задач, но и основательное осознание этих дисциплин, как экономика, деньги и маркетинг. Навык наилучших организаций, добившихся наивысших итогов демонстрирует, собственно, что эффективность фирмы ориентируется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и т. д.), но с организационной культурой фирмы, ее возможностью образовать у персонала вожделение быть первыми, возможностью мобилизовать старания всякого сотрудника для заслуги собственных целей38.

Ещё одним притязанием считается создание системы нескончаемого изучения глав, направленной на систематическое обновление их познаний и компетенций. "Этап полураспада компетенции", то есть этап времени, за который середина раньше обретенных познаний становится неактуальным, в 50-60-х годах минувшего века составлял в пределах 10 лет, а сейчас он в зависимости от сферы работы фирмы от 3-х до 5 лет и станет сокращаться. В связи с данным сейчас почти все фирмы ставят стереотипы, определяющие важный каждогодний размер подготовки менеджеров.

Способы изучения глав обязаны быть органически связаны с целями и содержанием изучения. Изучение глав подразумевает подходящее хитросплетение доктрине с практикой, составление и улучшение проф способностей, исследование современного навыка и, в конце концов, создание важной базы для командной работы и автономного углубления познаний, собственно что достигается сквозь обширное внедрение интенсивных способов изучения.

Наверное, 1 из наиглавнейших задач изучения и становления руководителей - изменение взоров на процесс управления, перемена установок, связанных с управленческой работой. Это подразумевает особенные старания по выработке стратегического видения-способности творчески думать и трудиться в больше широкой возможности. Важным условием подготовки фаворитов считается создание особенного духа на занятиях-духа творчества, влечения к достижению наилучших итогов и влечения к выявлению свежих вероятностей в работе.

К количеству задач, образующихся при обучении на этих предприятиях, относятся:

- недостающее стимулирование разработки и реализации программ профессионального образования, отображающих динамику инноваторского технологического становления и нужных сверхтехнологичными ветвями оборонно-промышленного комплекса;

- несоответствие значения оснащенности структур нескончаемого образования прогрессивным учебно-лабораторным, стендовым, учебно-производственным и технологическим оборудованием, в согласовании с притязаниями свежих технологий увеличения квалификации и переподготовки кадров;

- низкое обеспечивание внутренних учебных структур оборонно-промышленного ансамбля передовыми программно-техническими комплексами;

- лимитирование денежных вероятностей структуры проф. подготовки сотрудников военно-промышленного ансамбля по вербованию высококвалифицированных знатоков.

Сообразно особым изучениям, имеющая место быть неувязка недостатка обученных сотрудников считается следствием такого, собственно, что на множества предприятиях работа с персоналом одевает несистемный нрав.

Это связано с отсутствием свежих трудовых отношений, основанных на общественном партнерстве меж работодателями, сотрудниками и проф. обществами.

В профессиональном развитии молодого специалиста, по сравнению со специалистом со стажем, конечно, есть особенности, которые необходимо совершенствовать:

1. Отсутствие понимания собственных трудовых и профессиональных интересов.

2. Отсутствие связи между приобретенными знаниями, умениями и практическими навыками.

3. Отсутствие опыта в решении практических задач.

4. Низкая адаптация к рабочей среде из-за отсутствия опыта.

5. Чрезмерная самоуверенность сотрудника, несоразмерная реалиям деловой ситуации в профессиональной среде.

6. Высокие ожидания быстрого карьерного роста, высокая заработная плата, льготы и социальная поддержка.

Между всех перечисленных выше задач системы подготовки сотрудников, на наш взор, более актуальными считаются лишь только некоторое количество. Особенное забота идет по стопам направить на надлежащие три: невысокий охват обучением русских сотрудников, недостающее стимулирование разработки и реализации внутренних программ изучения, несистемный нрав работы с персоналом. Разглядите любую делему порознь и обусловьте ее вероятное заключение.

- Невысокий охват обучением русских трудящихся. Припомним, собственно, что это имеет возможность быть связано с отсутствием мотивации к обучению со стороны нанимателей или же сокращением вложений работодателя в изучение персонала. В случае если обретенные познания одевают артельный нрав, то наниматель содержит риск невозврата вложений в случае увольнения сотрудника.

Решить данную дилемму возможно методом перехода компаний к ведению замкнутой кадровой политические деятели.

Это обеспечит становление и продвижение свежих служащих изнутри фирмы без вреда для производственных и вкладывательных рисков.

- Недостаточные стимулы для разработки и внедрения личных учебных программ. Данная неувязка обширно всераспространена на русских промышленных предприятиях и буквально отсутствует в европейских организациях.

Потому что главным катализатором для нанимателей считается экономическая сторона вопроса, целенаправленно станет установить налоговую политическому деятелю, сообразно которой способы, затраченные на внутрифирменные программки изучения, не станут облагаться налогом.

Способы, затраченные на изучение персонала, еще имеют все шансы быть возмещены взносами из Фонда общественного страхования.

Не считая такого, внедрение личных образовательных программ имеет возможность посодействовать держать под контролем динамику инноваторского технологического становления, а еще увеличить конкурентоспособность фирмы в целом, а еще его служащих.

- Бессистемный нрав работы с персоналом, которая в конечном результате приводит к недостатку рабочей силы. Данная неувязка обоснована отсутствием трудящихся отношений в коллективе, которые обязаны основываться на общественном партнерстве не лишь только нанимателей, но и сотрудников и проф. сообществ.

Заключением данной трудности имеет возможность послужить тимбилдинг сквозь всевозможные тренинги, которые, несомненно, помогут не лишь только сберечь общественное партнерство, но и расширить деловые контакты нанимателей.

Краткие выводы по главе.

Особенность кадрового состава ФГУП "НПЦАП" заключается в специфике видов деятельности организации.

Качественная структура сотрудников ФГУП "НПЦАП" характеризуется наличием в штате организации кандидатов и докторов наук, и ведущих научных сотрудников. Кроме того, развитая и отлаженная система подготовки и выращивания будущих кадров, основанная на сопровождении лучших учеников от школьной скамьи через целевое обучение и стажировки до корпоративного университета ГК "Роскосмос" обеспечивает на выходе высококвалифицированных сотрудников, отвечающего всем запросам отечественной ракетостроительной отрасли.

Анализ численности персонала свидетельствуют об отрицательной динамике. За 2015-2017 годы количество сотрудников ФГУП "НПЦАП" сократилось на 1232 человека, при этом в 2016 году имело место снижение численности на 8,6% (827 чел.), а в 2017 уже на 4,1% (405 чел.). То есть скорость сокращения уменьшилась в 2 раза.

Также в практике замещения руководящих должностей и практике отбора руководителей было выявлено ряд недостатков, требующих их детального рассмотрения и устранения по итогу.

Подводя итог, мы выяснили, собственно, что на этот момент система профессиональной подготовки, а также практика отбора и замещения руководящих должностей на промышленных предприятиях содержит ряд задач, требующих незамедлительного разрешения, посредством нововведений в кадровой политике.

Улучшение системы подготовки сотрудников на предприятиях приведёт к возрастанию конкурентоспособности организации, а еще к увеличению эффективности трудовой деятельности специалистов предприятия на местах.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП"

3.1. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий отбора будущих руководителей

Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к внедрению инноваций существуют определенные препятствия со стороны сотрудников предприятия, поэтому организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Таким образом, необходимы определенные механизмы реализации изменений. Одна из самых популярных моделей изменений в организации стала модель Курта Левина - "Разморозь, Измени, Заморозь (или заморозь снова)", включающая три этапа39.

Первый этап - "разморозка". Основной целью этого этапа является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация находится в движении, идет усиленный обмен информацией.

Второй - этап изменений. На этапе перемен, по сути, осуществляется внедрение инноваций, меняются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущем этапе поняли, с какими трудностями им придется столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Третий этап, называемый "заморозкой", устраняет сбои и корректирует направление движения, учитывает новый опыт, полученный сотрудниками на втором этапе", отшлифовывает " процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном выполнении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает этап стабильной работы до следующего изменения.

А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций40:

1) относительно источника изменений, сопротивление будет если:

лидеры, команды управления, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привносится кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) по отношению к источнику изменений сопротивление будет меньше, если:

лидеры, команды управления, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привносится кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

3) относительно характеристик сопротивления изменения будет если:

- сотрудники видят изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, разделяемым участниками;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники считают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

4) Что касается процедур внесения изменений, то сопротивление будет меньше, если:

- участники участвуют в диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений;

- проект был принят в качестве общего группового решения;

- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- оказалось, что происходит непонимание сути нововведений и принимаются меры для получения обратной связи по восприятию проекта и уточнения для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

проект останется открытым для изменений в случае, если он проявит негативную сторону.

Для того, чтобы успешно реализовать инновационный процесс и снизить устойчивость к инновациям, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода благоприятную среду для благоприятного инновационного климата и включают следующее 41:

- безусловная поддержка инноваций со стороны руководства. Ценности руководителей компании способствуют созданию инновационного климата в организации, особой атмосферы, способствующей свободному, творческому поиску и внедрению инноваций;

- содействие экспериментам на всех уровнях и во всех частях организации. Энтузиастам предоставляется каждая возможность реализовать свои инновационные идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);

- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций.

Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, на каждом уровне управления формируются новые информационные комбинации и связи, появляется более широкий спектр решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными работниками;

- использование комплексных систем мотивации, включающих различные формы и методы материального стимулирования инновационной деятельности, а также, кроме того, широкий комплекс мер социально-психологического воздействия на работников. Эта практика основана на том, что наиболее творческая деятельность людей показывают, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и карьерного роста;

3.2. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий обучения будущих и повышения квалификации действующих руководителей

Система формирования и развития кадрового резерва ФГУП "НПЦАП" была модернизирована в 2016 году.

Рассмотрим более подробно вопросы наставничества как компетенции эффективного сотрудника.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке. Этот метод требует специальной подготовки и темперамента от наставника, причём управление темпераментом является практически невозможным.

Наставничество понимается как индивидуальное или коллективное руководство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающие передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников и руководителей компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения в том, что обучение проходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью которых решаются следующие задачи:

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

- развитие позитивного отношения к работе у новых сотрудников;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь показателей, необходимых компании;

- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых сотрудников;

- предоставление наставникам карьерных возможностей, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

- сокращение текучести кадров;

- подготовка документов "план вступления в должность" и " лист оценки и развития компетенций".

Как правило, один-два подопечных закрепляются за одним наставником. Задачи, стоящие перед наставником:

- научить подопечных основам использования;

- помощь в разработке производственных процедур;

- контроль текущего результата работы;

- помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

- Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

- Повышается уровень мотивации опытных специалистов;

- Более точно оценивается управленческий потенциал руководителя высшего звена наставника;

- Обеспечивает профессиональный рост сотрудников.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение обязанностей наставника и стажера, выполнение плана работы (личный, подразделение, компания), получение рабочих навыков в короткие сроки.

Институт наставничества существует много десятилетий в отрасли. Часто данные обрабатываются либо по личной инициативе руководителей организации, либо носят сугубо формальный характер.

Наставничество относится к индивидуальной форме развития нового сотрудника или перевода с другой должности с целью повышения его компетентности и адаптации к организационным условиям на рабочем уровне42.

В ФГУП "НПЦАП" институт наставничества высокоразвит в области подготовки будущих кадров и охватывает школьников, студентов, аспирантов и начинающих специалистов.

Также мы предлагаем рассматривать наставничество как направление развития кадрового резерва, так как именно эта команда сотрудников является наиболее перспективными сотрудниками. Руководство ожидает, что по завершении своих индивидуальных траекторий развития в рамках вышеуказанной программы данная категория персонала станет источником инноваций и качественных изменений в культуре производства ФГУП "НПЦАП".

Резервисты станут носителями новых ценностей, культуры знаний, которые должны распространяться и на других сотрудников организации.

Такое распространение новой культуры производства и управления позволит организации в будущем перейти на новый качественный уровень производства, что, в свою очередь, скажется на ее конкурентоспособности.

Ключом к эффективному наставничеству является набор из трех компонентов43:

1) личная заинтересованность работника, желающего стать наставником (высокий уровень мотивации к наставничеству).

2) высокий уровень компетентности потенциального наставника.

3) высокая адаптивность к организационным условиям наставника.

Важно отметить, что не каждый резервист сможет стать наставником, так как эта категория работников имеет только один из трех характеристик, необходимых для наставничества.

Необходимо выявить и оценить заинтересованность резервистов в роли наставника, т. е. провести дополнительный отбор. Проблема в том, что желание быть наставником может быть скрытой. Решение этой проблемы требует разработки соответствующих методов и инструментов отбора и обучения будущих наставников.

Адаптация наставника также может быть проблемой, поскольку этот процесс требует значительного времени, умственных сил, не говоря уже о терпении. То есть наставничество становится новой сферой ответственности сотрудника, что снижает результат его профессиональной деятельности в основной профессии. Не все с этим согласны.

Эти проблемы необходимо учитывать при формировании программы наставничества ФГУП "НПЦАП".

Также я предлагаю внедрить такой метод обучения, как поведенческое моделирование.

Поведенческое моделирование является относительно новым методом обучения межличностным навыкам и изменению отношения. В основном этот метод используется в рамках обучения, предполагающего более широкое использование активных методов обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретные навыки и отношения, связанные с профессиональной деятельностью через следующие шаги:

- предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

- практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную " поведенческую модель";

- обеспечить обратную связь и подкрепление, которые указывают на степень успеха освоения соответствующих моделей поведения. Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как надо работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются сотрудникам при использовании метода поведенческого моделирования, призваны быть максимально релевантными рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень положительной передачи. Поведенческое моделирование эффективно при выполнении следующих требований:

- ролевая модель должна быть привлекательной для учащегося и вызывать доверие и готовность следовать предложенной схеме. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: "нет ничего более раздражающего, чем хороший пример";

- пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;

- студент должен видеть, что соблюдение требуемой последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным способом (экономия времени, страховка от ошибок, решение задач и т. д.).

Особое внимание преподавателю следует уделить изменению в нужном направлении установок учащихся. Обратная связь и поддержка во время обсуждения обеспечивается тренером, другими участниками или видеозаписью. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения проблем, стоящих перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

- Позволяет учитывать индивидуальные особенности учащихся;

- Достаточно гибкая, чтобы дать больше времени, чтобы замедлить учащихся.

Поведенческое моделирование проводится либо в индивидуальном порядке в паре наставник-студент, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Краткие выводы по главе.

Для того чтобы успешно реализовать инновационный процесс и снизить устойчивость к инновациям, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата.

Таким образом, отобранные наставники из числа кадровых резервистов станут своеобразным способом воспроизводства ресурсов, воспитания и обучения подопечных на собственном примере.

Результатом внедрения данного инструмента в корпоративную культуру станет рост кадровой безопасности организации.

Заключение

Работа "Формирование и развитие кадрового резерва на предприятии (на примере ФГУП "НПЦАП"" содержит теоретический и практический материал по теме. В теоретической части изучаются преимущества, цели, задачи, принципы и источники формирования резерва, подробно рассматриваются этапы работы, методы подготовки и оценки готовности резерва. Теория построена в логической последовательности, основанной на трудах ученых и практиков в области управления персоналом и экономики предприятия.

Материалы, представленные в работе, имеют практическую направленность и могут быть полезны для других предприятий, которые решили организовать работу с кадровым резервом.

Считаю тему данной квалификационной работы актуальной, интересной и полезной в практическом применении. Выполнение рекомендаций, изложенных в работе, поможет компании улучшить работу по управлению кадровым резервом, сделать ее комплексной и системной, и, как результат, выйти на лидирующие позиции.

В практике замещения руководящих должностей в ФГУП "НПЦАП" были выявлены следующие недостатки:

- неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей и соответственно наборов необходимых компетенций;

- закрытость (на фоне внешней декларации) требований, критериев оценки, в ряде случаев их необоснованное отсутствие;

- наличие различных, порой не коррелирующих друг с другом, правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов;

- разобщенность процессов подбора и подготовки резервистов, затрудняющая определение направлений работы и целевых показателей развития;

- отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва.

Таким образом, наиболее распространенный недостаток отбора будущих руководителей - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии, в настоящее время, определенного алгоритма составления характеристики, руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.

Для того чтобы устранить выявленные недостатки в кадровом резерве и успешно реализовать инновационный процесс, необходимо не только следовать приведенным выше рекомендациям, но и реорганизовать управление инновационной деятельностью, что предполагает создание таких организационных связей, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют собой своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата.

Так как в ФГУП "НПЦАП" институт наставничества высокоразвит в области подготовки будущих кадров и охватывает школьников, студентов, аспирантов и начинающих специалистов, мы предлагаем рассматривать наставничество как направление развития кадрового резерва, так как именно эта команда сотрудников является наиболее перспективными специалистами. Руководство ожидает, что по завершении своих индивидуальных траекторий развития в рамках вышеуказанной программы данная категория персонала станет источником инноваций и качественных изменений в культуре производства ФГУП "НПЦАП".

Таким образом, отобранные наставники из числа кадровых резервистов станут своеобразным способом воспроизводства ресурсов, воспитания и обучения подопечных на собственном примере. Результатом внедрения данного инструмента в корпоративную культуру станет рост кадровой безопасности организации.

Список использованных источников

1. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2013. - 320 с.: ил. - (Серия "Учебное пособие").

2. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие/ СПбГТУРП.- СПб., 2013. С. 65.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / М.: Юрист, 2013 г. - 496 с.

4. Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. №5. 2014.

5. Гаврилкина Ю.В. Кадровый резерв государственной гражданской службы: новые правила и старые проблемы // Современное право. 2014. N 11.

6. Герш М.В. Планирование персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 9.

7. Горюнова О. Кризис, бизнес, кадры // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 10.

8. Готсданкер Арье Бизнес-психология / Почему сотрудники всегда против изменений. - [б. м.] : Издательские решения, 2015. - 136 с.

9. Давлетова Г.М., Зарубина Е.В. Формирование и работа с кадровым резервом организации // Молодежь и наука. № 4. 2017.

10. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. - М.: Издательство "Элит", 2016.

11. Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ. ред. проф. А.А. Дульзона. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. - 292 с.

12. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] - Издательская группа "Дело и сервис", URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

13. Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. / М.: Изд-во "Национальное образование", 2013.- 416 с.

14. Иванкина Л.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.И. Иванкина; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 260 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- 4-е изд., доп. и перерб.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

16. Кириллов А.В. Соблюдение принципов управления в кадровом делопроизводстве // Кадровик. № 9. 2014.

17. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие / Н.В. Краснова. - М.: Московская финансово - промышленная академия, 2013. - 96 с.

18. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2015. - 384 с.

19. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс] - портал ИД "МЕДИА-ПРО", URL: http://hrliga.com/index.php?id=293&module=profession&ор=view/, свободный. - Загл. с экрана. - яз. Рус.

20. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюк.- М.: Издательство Юрайт, 2013. - 434 с. - Серия: Бакалавр.

21. Михайлова Т.Р. Особенности построения системы мотивации. - Проблемы управления рыночной экономикой (менеджмент, маркетинг, управление человеческими ресурсами, финансы, инвестиции, экономика, отраслевая экономика, региональная экономика): межрегиональный сборник научных трудов / под ред. И.Е. Никулиной, Л.Р. Тухватулиной, Е.В. Стариковой; Томский политехнический университет. - Вып. 15, том 2. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 484 с.

22. Михайлова Т.Р. Социальные сети в работе менеджера по персоналу - [Электронный ресурс] - Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XII Всероссийской научно-практической конференции "Экономические науки и прикладные исследования" / под ред. Г.А. Барышевой, Л.М. Борисовой. Томский политехнический университет. В 2-х т. - Т. II. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 498 с.

23. Михайлова Т.Р. Управление трудовыми ресурсами с элементами информационных технологий в современном производстве. - [Электронный ресурс] - Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов II Международной конференции "Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине"/ Часть II / под ред. О.Г. Берестневой, О.М. Гергет; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 364 с. - URL: http://portal.tpu.ru/appnews/files/13443/sbornik_1chast.

24. Михайлова Т.Р. Высвобождение персонала с использованием аутплейсмента. - [Электронный ресурс] - Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XII Всероссийской научно-практической конференции "Экономические науки и прикладные исследования" / под ред. Г.А. Барышевой, Л.М. Борисовой. Томский политехнический университет. В 2-х т. - Т. II. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 498 с. - URL: http://portal.tpu.ru:7777/science/konf/economics/Trudi/sbornik2015.

25. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 444 с. - Серия: Бакалавр. Углубленный курс.

26. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М., Издательство "Альфа - Пресс", 2018 - 944 с.

27. Пахлова И. В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). - Казань: Бук, 2014. - 230 с.

28. Петрова Елена Валерьевна Кадровые резервы - это… Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс] - URL: http://m.fb.ru/article/143038/kadrovyie-rezervyi---eto-formirovanie-kadrovogo-rezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervom, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

29. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. Самоукина. - 2-е изд., доработ. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 331 с. - (Психология бизнеса).

30. Тихенко Л. Положение о кадровом резерве. [Электронный ресурс] - URL: http://tihenkolv.ru/kadrovyj-rezerv/polozhenie-о-kadrovom-rezerve.html, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус. (дата обращения: 22.12.18).

31. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. / М.: HIPPO, 2008. 240 с.

32. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2015. - 536 с.

33. Цимерман Г. Что включает в себя положение о кадровом резерве. Журнал "Кадровое дело" 6 января 2015 г., [Электронный ресурс] - ООО "Актион кадры и право", URL: http://www.kdelo.ru/qа/119272-chtо-vklyuchaet-v-sebya-polojenie-о-kadrovom-rezerve. Загл. с экрана. - Яз. рус.

34. Юркина Е. Нужно срочно сформировать кадровый резерв. /"Директор по персоналу", №5, 2013 [Электронный ресурс] / сайт компании Energy Consulting - URL: http://www.ес-group.ru/press/press/detail.php?ID=2034. Загл. с экрана. - Яз. рус.

35. Яковлев А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом: дис. канд. экон. наук: 08.00.05/А.Я. Яковлев; ГОУ ВПО Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. М., 2016.- 150 с.

36. Анализ и оценка кадрового резерва. Журнал "Директор по персоналу" № 9, 2015 [Электронный ресурс] - URL: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

37. Официальный сайт предприятия ФГУП "НПЦАП. Режим доступа: URL: http://www.npcap.ru Дата обращения (22.12.2018).