Магистерская диссертация на тему: Освоение морских нефтегазовых месторождений континентального шельфа относится к числу приоритетных

Введение

Освоение морских нефтегазовых месторождений континентального шельфа относится к числу приоритетных задач освоения ресурсов мирового океана, становясь все более актуальной в связи с растущими потребностями человечества в сырье и энергии, ограниченными возможностями и значительным истощением материковых ресурсов.

Как известно, в настоящее время в мире от 30 до 40 процентов углеводородов добывается на шельфе. По прогнозам в перспективе эта доля возрастет до 50 - 60 процентов.

А между тем наша страна обладает самым обширным и богатым в мире шельфом, общая площадь которого составляет около 5 млн квадратных километров, где сосредоточено от 80 до 100 миллиардов тонн углеводородов в пересчете на условное топливо, что составляет треть мировых морских запасов нефти и газа. - источник?

Всем теперь понятно, что будущее отечественной нефтяной и газовой промышленности связано с освоением шельфа.

Современный шельф - это глубины, достигающие сотен метров, тяжелые штормовые и ледовые условия, сейсмика, тонкая и ранимая экология.

Мировой опыт показывает, что решение задачи освоения шельфа в научно-техническом плане на порядок сложнее и дороже, чем в обычных материковых условиях. Это качественно новая, огромная задача, требующая пересмотра большинства подходов, сформировавшихся к настоящему времени в нефтяной науке, технике и технологии.

За последние десятилетия в мире разработан широкий набор технических средств для освоения шельфа, к которым относятся наиболее сложные и дорогостоящие сооружения, такие как платформы для бурения скважин, добычи нефти, сооружения для транспорта и хранения углеводородов. В ряде случаев возможны сочетания функций сооружений (платформа для бурения скважин, добычи и хранения нефти).

Общее, что объединяет эти сооружения - это море, нефть, что обусловило появление термина "морские нефтегазовые сооружения" (МНГС).

Все МНГС качественно отличаются от наземных. Они эксплуатируются в условиях экстремальных технологических и природных нагрузок. Сооружения отличаются чрезвычайно высокой плотностью компоновки оборудования, высокой скученностью работающих (на платформе может одновременно работать около 200 человек). Сооружения являются высоко пожаро и взрыво опасными. Кроме этого МНГС относятся к экологически опасным объектам, требующим больших затрат на экологическую проработку проекта. Вследствие всего сказанного они чрезвычайно дороги. Например, прокладка одного километра трубопровода составляет несколько миллионов долларов, а затраты на строительство современного морского стационарного сооружения для бурения скважин, добычи и хранения нефти может достигать 1-2 миллиардов долларов. - источник? Поэтому основную долю затрат при разработке и освоении морского месторождения, до 50% и выше, составляют расходы на его обустройство. - источник?

Отсюда должен быть сделан принципиальный вывод: подходы к проектированию МНГС должны быть другими, учитывающими перечисленные аспекты, а также и многие другие, в частности ограниченный срок службы сооружения, после которого, в соответствии с существующими международными нормативными документами, они должны быть ликвидированы.

Поэтому для данной работы были выбраны следующие цели, определяемые основными задачами

- обобщение и анализ методов и технологий проектирования морских нефтегазовых сооружений;

- применение на практике результатов разработанных методов за счет: использования разработанной методологии и моделей для решения задач проектирования и управления МНГС при освоении морского нефтегазового месторождения, причем наиболее показательного; решения других отдельных задач оптимального проектирования МНГС;

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ, ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1Суть интегрированного подхода в управлении проектами.

Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в Руководстве по управлению проектами, которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие "проект" широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение: "проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов" ( [1], с.5).

При этом, "термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается" ( [1], с.5).

Проекты могут различаться своими целями, масштабом, протяженностью во времени, сферой деятельности и т.д. Но у всех проектов обязательно определена конкретная цель, и она является уникальной; выделены ресурсы и существуют временные рамки для достижения цели.

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как " проекты являются временными и уникальными" ( [1], с.6).

"Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта - достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться" ( [1], с.7).

"Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации". ( [1], с.7)

Под управлением проектом понимается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта в установленные строки, в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством.

"Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения." ( [1], с.8).

"В управление проектом входит ( [1], с.8):

- Определение требований

- Установка четких и достижимых целей

- Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию времени и стоимости

- Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта".

Итак, управление проектом состоит в планировании, организации и управлении задачами и ресурсами для достижения цели проекта и контроле стратегии реализации проекта.

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в системе управления проектами (СУП) рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

- управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);

- управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);

- команды проектов (группы управления, рабочие группы) - специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

- портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

- программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;

- проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;

- стадии жизненного цикла программ и проектов - набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям - по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

- санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла - инициализация;

- определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки - планирование;

- реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) - выполнение;

- выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий - контроль;

- завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта - завершение.

Рисунок 1.1 - Процессы управления проектами

Основу безопасности и надежности функционирования наиболее важных объектов инфраструктуры составляют системы управления производственными процессами организации (ICS). Инженерно-технические специалисты успешно разрабатывают и внедряют ICS-системы с учетом требований безопасности труда и надежности, но не всегда - информационной безопасности. В чем же причина? Изначально потребность в обеспечении информационной безопасности таких систем была небольшой. Наибольшим спросом для управления производственными процессами пользовались изолированные, узкоспециализированные системы. Учитывая, что прежде такие системы не внедрялись в бизнеспроцессы организаций и даже не были интегрированы между собой, риск возникновения масштабных каскадных аварий в случае виртуальных и иных атак рассматривался отдельно от прочих рисков организаций. Всего 20 лет стремительного развития - и повсеместное распространение объединенных в сети IoT-устройств коренным образом изменило базовые представления об операционной безопасности. Сегодня все виды производственных активов, включая нефтяные месторождения, нефтепроводы и нефтеперерабатывающие предприятия, становятся уязвимыми для кибератак. В наше время операционные системы, вне зависимости от их локализации, подвержены внешним и внутренним рискам, которые могут привести к нарушениям безопасности или производственным сбоям и тем самым увеличить размер коммерческого риска. Несмотря на то что ICS-системы, как правило, призваны обеспечить безопасность в аварийных ситуациях, постоянное совершенствование методов, применяемых киберпреступниками, ведет к росту риска возникновения катастроф и масштаба их последствий, которые проявляются в виде затрат, нарушения безопасности, ущерба для репутации и коммерческих или финансовых потерь. В последнее время нефтегазовые компании, как и компании из других отраслей экономики работают над укреплением информационной безопасности, поскольку, по мнению высшего руководства и членов советов директоров, эта задача является одной из первоочередных. До сих пор нефтегазовому сектору удавалось избегать крупных производственных катастроф. Но если они не расширят свои программы по управлению рисками безопасности, это везение может вскоре закончиться. По сей день нефтегазовые компании в основном направляли свои усилия на защиту не производственных процессов, а бизнес-систем и данных. Это объясняется тем, что технология Интернета вещей, благодаря которой, например, можно управлять производством с помощью планшета или смартфона, - это относительно новая концепция, набирающая популярность на протяжении вот уже 10 лет. Кроме того, операционные системы имеют совсем иную специфику, а потому их защита требует не только знаний в сфере информационных технологий, но и особых инженерно-технических навыков. Современный подход предполагает объединение информационных и инженерных технологий для обеспечения информационной безопасности за счет использования комплексных мер. Далее в отчете рассматриваются задачи, реализуемые в рамках указанного подхода, а также практические шаги для запуска процесса.

1.2Подходы к проектному управлению в России и за рубежом

Проект-менеджмент в России на сегодняшний день уже является частью обязательной учебной программы для студентов экономических вузов. В печати хватает публикаций на эту тему, а на рынке появились фирмы, специализирующиеся на оказании услуг в области проект-менеджмента.

Но можно ли говорить о том, что сложилось однозначное "российское" понимание проект-менеджмента? У меня создается такое впечатление, что подходы к определению и использованию проект-менеджмента очень расплывчаты, и уж точно не складываются в какое-то единое представление о проект-менеджменте как о практическом подходе к реализации проекта в рамках имеющейся организационной структуры компании.

Прежде всего, мне хотелось бы внести ясность в определение и возникновение проект-менеджмента как такового. Проект-менеджмент - область знаний, применяемая при управлении отдельно взятым проектом. Проект может быть любым - от разработки нового продукта до строительства небоскреба. Объединяет эти проекты одно определение - это однократное, ограниченное во времени целенаправленное мероприятие, требующее задействия специалистов различных квалификаций и ресурсов [1].

На сегодняшний день существует множество определений проект-менеджмента как за рубежом, так и в России.

Зачем вообще нужен проект-менеджмент? Чем он отличается от просто менеджмента? На этот вопрос отвечает определение, данное Институт о проект-менеджменте (PMIФ):

Проект-менеджмент - это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта [2].

Так же, как уникальный единовременный проект отличается по своей сути от ежедневных стандартизированных операций организации, так и управление им имеет свою специфику. Проекты, как правило, имеют четко поставленную цель, определенные ресурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика их заключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальным видам деятельности организации

Внести дальнейшую ясность в это призвано другое определение.

Проект-менеджмент - это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений [3].

Таким образом, если суммировать все приведенные выше определения, можно упрощенно сказать, что проект-менеджмент - это процесс, направленный на достижение четко поставленных целей проекта в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках.

Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

Тем не менее, хотелось бы отметить, что новый инструмент не будет использоваться до тех пор, пока он не станет необходимым. Поэтому можно говорить о том, что лишь соответствующий уровень развития экономики западных стран обусловил такую востребованность проект-менеджмента, что эта теория выделилась в самостоятельную область знаний. В США даже появилась профессиональная квалификация "Проект-менеджер", которую можно получить в Институте проект-менеджмента [4].

В России отдельные организации как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденные выживать в "эпоху перемен", уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проект-менеджмента.

Хотелось бы подробнее остановиться на так называемом "Проект-менеджмент консалтинге", который предлагается разного рода фирмами - как собственно консалтинговыми, так и разработчиками и продавцами программного обеспечения.

Во многих случаях бросаются в глаза предложения "готовых решений" для проектов. Вероятно, такая реклама действительно заинтересовывает потенциальных клиентов. Однако, если задуматься о базовом определении проект-менеджмента - "применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта", - то становится очевидным, что никакого "готового решения" здесь в принципе быть не может.

Проект-менеджмент является не конкретным алгоритмом действий. Он рассчитан на необычность поставленных задач для каждой отдельно взятой организации. И если для одной (например, торговой) фирмы уникальным проектом будет организация гастролей поп-звезды, то для другой (продюсерской) фирмы это - повседневная работа, а уникальным проектом может стать открытие новой студии.

Аналогичная ситуация складывалась вокруг ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование ресурсов предприятия) -систем, которые одно время, особенно в

1998-2000 годах, воспринимались как некая панацея от всех рыночных проблем, простое и универсальное решение. Эти системы были необычайно популярны, особенно если учесть, что многие организации стремились заменить свое программное обеспечение до наступления 2000 года. То есть, покупая подобный пакет программ за приличные деньги (от 2 до 8 тысяч долларов), участники рынка рассчитывали "убить сразу двух зайцев": и подготовиться к 2000 году, и внедрить ERP.

Сейчас, по прошествии нескольких лет с начала ERP-бума, можно сказать, что эти ожидания себя не оправдали. Безусловно, эти системы представляют из себя хороший инструмент для планирования, логистики, составления модели бизнеса. Но они ни в коей мере не являются решением всех проблем предприятия. Не бывает легких универсальных моделей для всех.

Проект-менеджмент изначально не был коммерческим продуктом. Это область знаний, возникшая и развивавшаяся в соответствии с потребностями экономических субъектов. То, что он преподносится как таковой сейчас - это вполне естественное следствие развития теории доопределенного практического уровня. Отрицательным моментом является то, что в России под его видом пытаются продавать нечто, совершенно не имеющее отношения к проект-менеджменту.

Помимо ситуации, рассмотренной выше, широко распространены другие неправильные или неполные толкования сути проект-менеджмента. Очень часто он связывается лишь с развитием "электронных" проектов, таких как, например, создание интернет-сайта или установка нового оборудования или программного обеспечения.

Конечно, это тоже относится и к проектам, но проект-менеджмент не ограничивается только этими проектами.

Как правило, при реализации проектов организация временно адаптирует матричную структуру, для которой типично двойное подчинение некоторых сотрудников - своему непосредственному линейному руководителю и менеджеру проекта. Для классических проектных организаций, например, строительных, матричная структура является основной. В большинстве случаев все это не рассматривается при так называемом проект-менеджменте в реализации "электронных" проектов.

Другое явление, также имеющее мало общего с проект-менеджментом - это скрытая реклама программных продуктов под видом статей о проект-менеджменте и необходимости его внедрения. Так, например, А.В. Цветков в статье "Настало время управлять проектами" [5]начинает свою статью со слов об отставании России в области управления проектами с применением автоматизированных средств, которое "давно стало неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса на Западе".

1.3 Проблемы управления проектами. Специфика российских и международных проблем

Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого планирования возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих методов. Среди таких можно выделить следующие:

1. Отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто руководители организаций или отдельных подразделений "придумывают" проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные "подводные камни" проектов, соответственно, увеличивается время на реализацию проекта, что в свою очередь ведет и к увеличению стоимости выполнения поставленных работ.

2. "Не умение" руководителей пользоваться информационными системами для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут применить правильно современные информационные системы для этих целей. Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно только в случае правильного и своевременного использования специальных программных средств.

3. Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.

4. Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.

5. Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные "маленькие" задачи. Таким образом, в начале работы с "крупным" этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание. 6. Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах возможно требуется 150% времени, а назначается единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует "передовиков".

7. Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами.

1.4 Перспективы развития управления проектами

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система УП -- мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

УП перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения и стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, в том числе усилия по интеграции с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход позволяет теперь с высокой степенью точности определять и соответственно снижать предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали нее обходимые профессиональные структуры и создали "Мир управления проектами", куда входят национальные и международные организации -- инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, издаются журналы, книги и учебники, имеется свой рынок программного обеспечения. Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций по данной тематике.

Крупнейшая международная организация в области управления проектами ИПМА (IPMA -- International Project Management Association) Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 40 национальных ассоциаций. Среди других международных профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно выделить Институт управления проектами США (PMI -- Project Management Institute). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также к квалификации менеджера и других участников проектных команд. К началу 2007 г. профессиональную сертификацию в области менеджмента проектов прошли более 200 тыс. человек; число сертифицированных менеджеров продолжает увеличиваться во всем мире.

Однако количество неудачных проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой -новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям.

За последние годы изменялись подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990х гг. цели большинства проектов были представлены в виде требований к создаваемому продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались в терминах "в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией", то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к его компетенции и организации осуществления проектов.

Другая важная тенденция в области реализации проектов -- повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых открытых проектов. При их инициации в отличие от традиционных проектов заказчик не способен четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету и не стремится к этому. Основные участники "открытого" проекта готовы к тому, что по ходу его реализации будут вноситься соответствующие изменения и уточняться требования. Управление "открытыми" проектами предполагает применение менеджером более широкого и гибкого инструментария и методов управления (например, стратегических карт реализации проекта, управления рисками и отклонениями, коммуникациями, финансово-экономического моделирования методов подготовки и принятия решений).

Основные тенденции развития проектного менеджмента, вызванные практическими потребностями бизнеса, таковы:

* специализация методологии и инструментов проектного менеджмента;

* более тесная связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.

В рамках исследований PMI разработаны и опубликованы специализированные стандарты по УП в государственном секторе, строительстве, оборонной сфере, автомобильной промышленности. Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии методологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрированных моделей оценки зрелости компании в области проектного менеджмента. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI. OPM3 изначально разрабатывался как стандарт, обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы управления проектами на всех уровнях от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.

Основные области исследований и развития теории проектного менеджмента можно отнести к трем направлениям.

1. Вопросы интеграции проектного менеджмента и стратегического управления.

2. Развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов.

3. Повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта.

Исследования, связанные с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, рассматривают проекты как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия главного менеджера связывают с достижением бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов.

Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процесс сам управления на всех уровнях целеполагания.

Исследования в области развития методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенности и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, -- метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски).

Исследования, направленные на повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопросах мотивации и взаимодействия участников кроссфункциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.

1.5. Оптимизация процессов управления: четыре шага к повышению эффективности системы управления проектами

Стремясь повысить эффективность крупнейших инвестиционных проектов, российские нефтегазовые компании могут перенять опыт международных компаний, которые уже используют передовые методы управления проектами. Эти методы относятся к четырем основным направлениям: стратегия, бизнес-процессы, организация управления проектом и управление персоналом.

1. Стратегия. Крупные российские нефтегазовые компании часто разрабатывают совершенно разные стратегии управления на уровне корпорации и на уровне дочерних компаний. Расхождения часто возникают из-за некорректной расстановки приоритетов проекта: разные дочерние компании, работающие в одной отрасли, могут предъявлять различные требования к соотношению риска и доходности в рамках схожих проектов.

Из-за этого могут возникать разногласия по поводу того, что делать в первую очередь и почему. Подразделения и дочерние компании могут также руководствоваться различными стандартами управления проектами в плане подготовки отчетов, участия в проекте тех или иных функций, выполнения различных этапов процесса и т. п., что приводит к большим различиям в оценках достижения стратегических целей.

Для достижения стратегической согласованности прежде всего необходимо, чтобы компании обозначили конкретные роли головных офисов и дочерних фирм в определении приоритетов и управлении инвестиционными проектами. Этот процесс поможет им разработать надлежащие матрицы распределения ролей и зон ответственности и соответствующие бизнес-процессы, а также определить необходимый набор инструментов управления и процедур контроля, используемых головным офисом, таких как политики и стандарты, ключевые показатели эффективности и принципы развития персонала.

Как правило, головной офис устанавливает стандарты и базовые допущения, из которых должны исходить дочерние компании при оценке потенциальных проектов. Затем эти стандарты включаются в бизнес-планы дочерних компаний. Прежде чем получить требуемое финансирование, дочерние компании должны защитить свои Компании должны в первую очередь определить роль головного офиса и дочерних компаний инвестиционные планы перед комитетами по инвестициям или стратегии.

В зависимости от ожидаемых капитальных расходов, необходимых для каждого проекта, и его стратегической важности головной офис определяет, какие проекты будут контролироваться на самом высоком уровне корпоративного центра, а какие можно передать под контроль дочерних компаний. Аналогичным образом компании должны разрабатывать и анализировать все возможные альтернативные способы реализации каждого проекта, в том числе необходимость привлечения стратегических партнеров. Однако в таких случаях необходимо тестировать качество работы потенциальных партнеров путем планирования и запуска пилотных проектов или привлечения этих партнеров только на определенных этапах проекта.

2. Процессы. После принятия общей стратегии компании должны спланировать ход выполнения конкретных проектов. На этом этапе необходимо использовать современные процессы планирования. В настоящее время большинство международных компаний проводят проектно-изыскательские работы (ПИР), которые предусматривают тщательное планирование на ранних этапах разработки плана во избежание дорогостоящих изменений на стадии внедрения проекта.

Например, в одной международной нефтегазовой компании из-за неудачного выполнения ПИР в процессе планирования принимало участие всего одно или два подразделения, которые не учли целый ряд важных вопросов межфункционального характера.

Это привело к множеству проблем, таких как недостаточно эффективное использование хорошо зарекомендовавших себя проектно-инженерных решений, причем эти проблемы вскрылись только на этапе выполнения строительных работ. После этого компания приняла ряд мер по оптимизации процессов ПИР, включая создание общего механизма сбора данных от всех подразделений, двойную проверку всех допущений, используемых при расчете экономического обоснования, а также приложила огромные усилия по изменению культуры проектирования, лежавшей в основе разработки планов компании.

Во-вторых, оптимальное управление проектом требует дисциплинированного выполнения этапов процесса, при котором различные ключевые показатели используются для анализа и подтверждения реализации проекта на определенных стадиях планирования, тестирования и внедрения.

3. Управление. Управление любым масштабным инвестиционным

проектом должно быть полностью сосредоточено в проектном офисе,

уполномоченном принимать решения, необходимые для успешной

реализации и завершения проекта. Проектный офис также обязан

обеспечивать четкое межфункциональное взаимодействие и доступ к

соответствующей проектной информации для всех отделов, в том

числе и для самого проектного офиса. Кроме того, офис должен

контролировать ход реализации проекта путем анализа данных на

каждом этапе выполнения и использовать эту информацию для

принятия правильных решений по распределению бюджета и ресурсов.

Поскольку точность и прозрачность данных являются важнейшими

элементами эффективного управления проектом, проектный офис

обязан определить, какую информацию и насколько часто необходимо

собирать и кто должен этим заниматься. Офис должен выступать в

роли аналитического центра в ходе выполнения проектов, в которых

задействованы несколько подразделений. Для более мелких проектов,

осуществляемых в рамках одного подразделения, нет необходимости

создавать отдельные центры для наблюдения за сбором и анализом

данных.

Если участником крупного инвестиционного проекта становится

совместное предприятие с одной или несколькими отдельными

компаниями, контролирующая компания должна выбрать подходящую

модель управления, которая будет наилучшим образом отвечать

потребностям проекта. Успешным примером в данном случае может

служить разработка газового месторождения Тролль на шельфе

Северного моря у берегов Норвегии. Партнеры по СП сразу

согласились с тем, что NorskeShell будет основным оператором, а Statoil

- ведущим оператором по добыче6

. Кроме того, партнеры решили, что

основной оператор не будет диктовать решения по проектированию и

реализации; вместо этого все партнеры должны выявлять

потенциальные конфликты и достигать согласия по их

урегулированию уже на ранней стадии планирования. Единственный

способ избежать таких конфликтов для партнера по СП состоит в том,

чтобы сосредоточиться на финансовом участии в проекте, сделав своей

главной целью максимальную окупаемость инвестиций.

4. Персонал. Любая крупная международная нефтегазовая компания

испытывает нехватку высококвалифицированных специалистов в

области разведки и добычи. Но особенно остро эта проблема стоит в

России, где квалифицированных специалистов и менеджеров не

хватает не только в головных офисах, но и на месторождениях,

зачастую расположенных в сильно удаленных друг от друга регионах,

для каждого из которых характерны свои проблемы с трудовыми

ресурсами.

Многие международные нефтегазовые компании решают вопрос

нехватки кадров за счет организации программ сотрудничества с

профильными вузами и совместных образовательных программ.

Дополнительным преимуществом при этом является возможность

совместной работы в области НИОКР с этими научными центрами для

реализации стратегических целей компании. Другие создают

собственные внутрикорпоративные программы; так, LEAP -

корпоративный университет компании Statoil - проводит

традиционные курсы по развитию деловых навыков и практические

тренинги с использованием симуляторов буровых скважин.

Программы этих курсов разработаны при участии учебных заведений

с учетом нужд компании.

Выводы по главе 1

Управление проектами в настоящее время является одной из наиболее эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри проекта.

Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху "проектной автоматизации" российских предприятий.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НЕФТЕГАЗОВЫМИ АКТИВАМИ КОМПАНИИ: ЦЕЛИ И МЕХАНИЗМЫ

2.1. Системный подход в управлении проектами

Основными причинами низкой эффективности управления проектами является отсутствие системного подхода к управлению проектами, непонимание руководством необходимости систематического соблюдения методологии управления проектами, отсутствие профессионалов в области управления проектами с опытом работы, низкий уровень подготовки команды проекта, отсутствие мотивации. Кроме того внедрение элементов проектного менеджмента нуждается в дополнительных затратах, которые для многих компаний в период кризиса являются нежелательным.

Управление проектами - это развернутая концепция управления, основной целью которой являются обеспечения своевременного, экономического и качественного выполнения комплексных задач. Использование проектного подхода позволяет оптимизировать систему управления, сделать ее прозрачной для руководства, способной гибко реагировать на изменения окружающей среды, получить и применить систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе проекта.

Поскольку характерными особенностями проекта является его уникальность и неопределенность, то проектному менеджеру в ходе выполнения проекта приходится работать в неформализованной среде с высокой степенью неопределенности.

Рис. 2.1 Задача управления проектами

Применение процессного подхода к управлению проектами позволяет формализовать деятельность проектного менеджера.

Так для выполнения проекта менеджеру необходимо выбрать из группы процессов процессы, которые необходимы для достижения целей в конкретном проекте, использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту, выполнить требования для соответствия нуждам и ожиданиям участников проекта, уравновесить противоречие требований по объему, времени, стоимости и качеству, ресурсам и рискам для производства качественного продукта [4].

Использование процессного подхода обеспечит руководителям постоянный доступ к "картинке в целом", возможность прогнозирования и управления процессами проекта, оценку нужд компании в ресурсах.

Наиболее весомыми преимуществами этого подхода для проектных менеджеров является возможность согласовывать процессы проекта, планировать ресурсы и затраты проекта [5].

Важными моментами при применении процессного подхода является определения процессов конкретного проекта, четкое распределение обязанностей, определение показателей эффективности и методик их определение, управление изменениями.

Процесс - это ряд взаимосвязанных действий и операций, которые выполняются для достижения определенных продуктов, результатов и услуг [4].

Процесс - это ограниченный ряд взаимосвязанных действий, в ходе реализации которых используется один или больше типов исходных продуктов, а далее с помощью одного или нескольких преобразований создается продукт, который имеет ценность для заказчика [6].

С точки зрения системного подхода проект [7] - это процесс перехода из исходного состояния в конечный - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 2.2.).

Рис. 2.2 Процессное представление проекта

Входами проекта являются потребности, которые необходимо удовлетворить; проблемы, которые должны быть решены.

Ограничениями в проекте выступают финансовые, нормативно-правовые, этические ограничения, среда проекта, логистические ограничения, время, уровень качества и прочие. Часть ограничений (бюджет, уровень качества, время, квалификация персонала) создают управляемое влияние, другие (нормативы, стандарты, технологии, внешняя среда, политическая ситуация, экономическая ситуация, этика, культура) - служат причиной неуправляемых влияний.

Обеспечением проекта являются ресурсы (как трудовые, так и материальные), инструменты и техники, технология. Ресурсы проекта служат причиной управляемого влияния на проект.

Выходом проекта являются удовлетворенные потребности; решенные проблемы; использованные возможности.

Анализ существующих стандартов управления проектами PMBOK [4], P2M [8], PRINCE [9] и др. показал, что все эти стандарты используют процессный подход.

В методологии P2М, японской методологии управления проектами и программами [8], рассматривают процесс управленческих действий, которые направлены на создания продукта проекта (замысел проекта, проектирование, реализация, завершение), процесс выполнения управленческих действий, направленных на выполнение проекта (утверждение миссии, задач и целей проекта, утверждение содержания проекта и создание структуры декомпозиции работ, создание организационной структуры, определение матрицы ответственности за выполнение работ, подготовка сетевого графика работ и рабочих процедур, осуществление управления временем, выполнение контроля над бюджетом, определение оценки прогресса проекта).

В методологии PRINCE выделяют восемь основных процессов:

- начало проекта (процесс запуска проекта). Процесс начала проекта должен обеспечить проектную группу доступом к необходимой информации, создать группу руководства проекта, создать план стадии инициации;

- инициация. Целью данного процесса являются обоснования необходимости проекта, создание стабильной управленческой основы для выполнения проекта, подготовка ресурсов;

- управление (навигация проекта). Начинается с самого начала выполнения проекта и осуществляется к его завершению;

- контроль стадий. Основными действиями в рамках процесса является определение задач, которые необходимо решить, сбор информации о ходе выполнения работы, фиксация изменений, обзор ситуации, предоставление отчетов, проведение корректировочных действий;

- управление продуктом. Целью процесса являются обеспечения того, что необходимые продукты в ходе выполнения проекта действительно создавались, с заданными показателями качества;

- управление границами стадий. Целью этого процесса являются подтверждения того, что в результате выполнения стадии есть в наличии все запланированные результаты;

- планирование. В процессе планирования создаются планы проекта;

- закрытие проекта. Основное назначение процесса - обеспечение контроля стадии завершения проекта.

В работе [10] приведен состав основных работ по управлению проектами:

инициация (инициация проекта или его фазы, разработка концепции проекта, технико-экономическое обоснование, оценка и утверждения проекта);

планирование (планирование предметной области, структурная декомпозиция работ, планирование ресурсов, оценка продолжительности работ, календарное планирование работ, оценка стоимости и формирование бюджета проекта, организационное планирование, формирование команды проекта, планирование коммуникаций проекта, планирование качества, идентификация, оценка рисков в проекте, разработка мер реагирования на риски, планирование контрактов и снабжений, разработка плана проекта);

выполнение (организация и координация выполнения плана проекта, развитие команды проекта, распределение информации, утверждение предметной области, размещение заказов на работы, услуги и поставки, заключение контрактов и их сопровождение);

контроль и реагирования (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, управление изменениями, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проектов, контроль действий по снижению рисков, контроль качества, контроль выполнения контрактов);

закрытие (административное завершение проекта, закрытие контрактов).

Согласно стандарту [4] выделяют группы:

группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта. Процесс инициации имеет место в начале проекта или фазы;

группа процессов планирования. Определяет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей проекта. Планирование - это процесс формулирования и проверки плановых документов. Процесс планирования начинает после инициации и носит итеративный характер;

группа процессов выполнения. Определяет ресурсы для выполнения плана управления проектом. Выполнение - приведение планов проекта в действие;

группа процессов мониторинга и управления. Определяет прогресс проекта и осуществляет мониторинг, в случае необходимости осуществляет корректировочные действия. В процессе контроля проекта отслеживается выполнение проекта и анализируется его соответствие плана.

группа процессов закрытия. Формализует приемку продукта, услуги или результата и приводит проект или фазы к правильному завершению. В процессе закрытия проводится анализ документации и формирование архива проекта с целью создания ретроспективной информации для следующих проектов, которая позволит избежать аналогичных проблем в следующих проектах. Процесс предусматривает закрытие всех контрактов, договоров проекта.

Для каждого конкретного проекта менеджер проекта вместе с командой проекта определяет набор процессов, который необходимый для успешного выполнения проекта. Применение всех процессов указанных в стандарте для небольших проектов приведет к чрезмерной бюрократизации проекта, снижению качества проекта.

Группа процессов инициации

Процессы инициации, как правило, выполняются вне рамок проекта.

На этапе инициации осуществляется предварительное описание содержания проекта и ресурсов, которые организация планирует вложить, выбирается менеджер проекта, определяются и документируются ограничение. На основе этой информации формируется устав проекта [4].

В группу процессов инициации входит разработка устава проекта и разработка предварительного описания содержания проекта.

Группа процессов планирования

В группу процессов планирования входит разработка плана управления проектом, планирование содержания, определение содержания, создание иерархической структуры работ, определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка продолжительности операций, разработка расписания, стоимостная оценка, разработка бюджета затрат, планирование качества, планирование человеческих ресурсов, планирование коммуникаций, планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, планирование закупок, планирование контрактов.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить перечень работ проекта, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;

определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Группа процессов выполнения

В группу процессов выполнения входят процессы, которые необходимые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для выполнения требований проекта. Для каждого конкретного проекта команда проекта определяет существенные процессы. Для большинства проектов эта группа содержит координацию людей и ресурсов, интеграцию и выполнение операций проекта согласно плану управления проектом [4]. На этапе выполнения в случае отклонения может возникнуть необходимость изменения базового плана. Группа процессов выполнения содержит руководство и управление выполнением проекта, процесс обеспечения качества, набор команды проекта, развитие команды проекта, распространение информации, запрос информации у продавцов, выбор продавцов [4].

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта, к вспомогательным относятся:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Группа процессов мониторинга и управление

Основное назначение этой группы - это своевременное выявление возможных проблем проекта.

На основе информации, полученной в этих процессах, принимается решение об изменениях базового плана проекта, а в некоторых случаях о закрытии проекта. Команда проекта определяет перечень процессов, которые необходимые для избранного проекта.

К группе процессов мониторинга и управления входят мониторинг и управления роботами проекта, общее управление изменениями, подтверждение содержания, управление содержанием, управление расписанием, управление стоимостью, процесс контроля качества, управление командой проекта, отчетность выполнения, управление участниками проекта, наблюдение и управление рисками, администрирование контрактов [4].

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Группа процессов закрытия

Группа включает процессы, необходимые для формального закрытия проекта или его фазы: закрытие проекта, закрытие контрактов.

В ряде случаев выделяют процессы управления.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения. Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб) подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессный подход позволяет стандартизировать управление проектами. Д.З. Милошевич предлагает использовать "инструментальный ящик" для поддержки стандартизированного управления проектами, который позволит повысить скорость и качество выполнения процесса, снизить его стоимость и нагрузку на менеджера проекта [11].

Рис.2 .3 Стандартизированное управление проектами [12]

Таким образом, современные методологии управления проектами базируются на применении процессного подхода. Процессы проекта образовывают группы процессов, основное назначение которых обеспечить управляемый ход реализации проекта.

2.2. Жизненный цикл проекта

ПАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ЛУКОЙЛ сегодня:

- 2,1% общемировой добычи нефти

- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

- Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

- 16,3% общероссийской добычи нефти и 16,7% общероссийской переработки нефти

- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2018 году более 139 млрд долл. и чистой прибылью более 11 млрд долл.

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 13 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2018 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,6% доказанных запасов Компании и 89,8% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,4% доказанных запасов Компании и 10,2% добычи товарных углеводородов.

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ Zeeland).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2018 года составляет 77,1 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы "ЛУКОЙЛ" входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2018 года составляет: 45,7 млн т/год (335 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

С июля 2018 года все российские НПЗ группы "ЛУКОЙЛ" перешли на выпуск автобензинов в соответствии со спецификацией Евро-5 в полном объеме, что обеспечило экономию на диффренциации акцизов в 2018 году.

Бензин стандарта Евро-5 обеспечивает так называемый "чистый выхлоп", то есть сводит к минимуму содержание в выхлопных газах оксидов серы и продуктов неполного сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества - бензопирена.

Специфической особенностью функционирования ПАО "ЛУКОЙЛ", обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений в организационно-производственном процессе на стадиях оценки запасов, бурения скважин, добычи и переработки нефти, реализации нефтепродуктов, каждый из которых характеризуется предэксплуатационным периодом, моментом запуска, продолжительностью, объемом инвестиций, доходностью и другими качествами, присущими инвестиционным проектам.

2.3.. Система принятия решений

В ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть"внедрен регламент управления стратегическим развитием нефтяной компании, разработанный на основе процессной модели с использованием методологии описания процессов принятия решений IDEF0. Это позволило идентифицировать основные процессы и подпроцессы принятия решений, их последовательность и взаимодействие, необходимые ресурсы и состав информации для реализации процессов, установить основные показатели и методы их измерения для определения результатов (выходов) процессов. Множеству процессов принятия решений соответствует множество крупных инвестиционных проектов, представляющее инвестиционную стратегию эффективного развития ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть" На рис. 2.4 показана схема основного процесса управления эффективным развитием компании с входами, выходами, ресурсами и управляющими воздействиями. Каждый из блоков схемы связан с конкретным этапом развития компании, представляет уникальный процесс и состоит из совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов принятия решений, благодаря которым входы преобразуются в выходы.

Рассмотрим более подробно содержание принятия решений на разных этапах развития ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть"

Этап I. Стартовый. Этап начинается с принятия решения о регистрации компании, участия в торгах за право разработки недр и заканчивается получением лицензии. В рамках этапа составляется предварительное технико-экономическое обоснование разработки участка, проектируется строительство разведочных скважин, производится поисково-разведочное бурение, проводятся переговоры с потенциальными инвесторами.

На стартовом этапе принимаются решения по проектированию и внедрению первичной организационной и производственной структуры компании, планы разработки нефтяного месторождения и стратегического развития компании. Продолжительность стартового этапа 5-8 лет. Этап является высокорисковым для новых месторождений. Переход на следующий этап происходит при утверждении запасов нефти промышленной категории. Если запасы не подтверждаются, то ликвидируются пробуренные скважины и объекты инфраструктуры нефтепромысла, на чем деятельность компании заканчивается. Второе условие - наличие возможности приобретения инвестиционных ресурсов, накопления стратегического потенциала для перехода к этапу добычи нефти. При отсутствии возможности следует консервация участка до момента появления такой возможности.

Этап II. Бурение. На данном этапе осуществляется бурение эксплуатационных и разведочных скважин, обустройство месторождения, сооружение объектов производственной (объекты подготовки нефти, коммуникации нефтепромысла, дороги, связь) и гражданской (жилье для сотрудников нефтепромысла) инфраструктур. При этом изменяется организационная и производственная структуры предприятия. Бурение скважин продолжается и с переходом к третьему этапу - добыче нефти. Критерием перехода на следующий этап является доходность производственной деятельности на этапе III, то есть добычи нефти. Этап заканчивается с вводом в эксплуатацию последней по плановой численности пробуренной скважины. Таким образом, этапы II и III перекрываются.

Этап III. Добыча. Начинается развернутая эксплуатация месторождения - добыча и подготовка нефти. Компания начинает получать доходы. Риск деятельности снижается до среднего. Продолжается разбуривание месторождения. Подключаются малые проекты, которые реализуются за счет использования собственных финансовых ресурсов. Продажа товарной нефти, другой продукции и избытка ресурсов позволяет создать стратегический потенциал для перехода к этапу производства нефтепродуктов из собственного сырья.

Рис.2.4. Принятие решений о стратегическом развитии нефтяной компании

Условие перехода к следующему этапу включает одновременное выполнение ряда требований: стабильная добыча нефти; долгосрочная благоприятная ценовая ситуация на рынках ресурсов и нефти; наличие ниши для входа компании на оптовый рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения перерабатывающего модуля в структуру предприятия I4 > I3 (I - годовая прибыль, индекс - номер этапа). Продолжительность этапа III с момента окончания выплат по кредитам примерно 50 лет.

Этап IV. Первый уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Проект "Добыча" объединяется с проектом "Переработка" в общую технологическую цепочку. Производственная структура подвергается значительным изменениям. Вводятся в эксплуатацию нефтеперерабатывающие модули, что требует значительного инвестиционного потенциала. Изменяется также и организационная структура компании, появляется потребность в специалистах нефтехимического производства. Реализуется множество производственных и инфраструктурных малых инвестиционных проектов. Условие перехода к следующему этапу включает: стабильные объемы добычи нефти и выпуска нефтепродуктов; долгосрочную благоприятную ценовую ситуацию на рынках ресурсов, нефти, нефтепродуктов; наличие ниши для входа компании на розничный рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения розничной торговой сети в структуру предприятия I5 > I4 . Этап IV в интегрированной форме может продолжаться до исчерпания запасов. В дальнейшем перерабатывающий комплекс может эксплуатироваться на привозном сырье.

Этап V. Второй уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Метапроект "Добыча - Переработка" объединяется с проектом "Реализация" в метапроект. Технологическая цепочка замыкается на конечном потребителе. Характер деятельности компании качественно меняется, что требует новой организационной и производственной структур компании. Условием перехода к этапу VI является снижение добычи до нижнего предела рентабельной эксплуатации. Рассматриваются варианты решений: ликвидация промысла, сворачивание деятельности, продажа активов компании; поставки нефти на переработку; рентабельная эксплуатация метапроекта "Переработка-Реализация"; рентабельная эксплуатация проекта "Реализация". Этап V может продолжаться до исчерпания запасов нефти.

Этап VI. Данный этап представляет собой заключительную стадию жизненного цикла принятия решений о стратегическом развитии нефтяной компании. Его реализация требует весьма значительных инвестиционных ресурсов и осуществляется с участием бюджетных средств.

Каждый этап, за исключением последнего, характеризуется организационной деятельностью: уточняется миссия предприятия в отношении условий нового этапа деятельности, корректируется структура целей деятельности предприятия, формируется команда управления проектами, пополняется база данных инвестиционных проектов, формируется портфель проектов по критерию соответствия миссии и стратегическим целям предприятия и анализируется с точки зрения точности данных и степени проработанности, проводится упорядочение, агрегирование и ранжирование проектов и работа с потенциальными инвесторами, разрабатывается программа реализации портфеля, проектируется ресурсное обеспечение инвестиционной программы, оптимизируются распределение ресурсов во времени, формы использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, составляется план реализации пакета, сетевые графики с учетом спецификации используемых проектных ресурсов, контролируется исполнение проектов в течение жизненного цикла компании, принимаются решения о корректировке программы.

Принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным решениям относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей производства при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта.

2.4 Управление рисками проекта

К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.

Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Методы и инструменты планирования рисков

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Результаты процесса планирования рисков

План управления рисками - документ, разрабатываемый в начале проекта и содержащий описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта; включается в состав плана управления проектом. План управления рисками содержит следующие элементы:

* Методология - определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

* Распределение ролей и ответственности - список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

* Определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

* Определение сроков и частоты выполнения операций по управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.

* Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

Классификации рисков (или категории рисков) - структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. Во время выявления рисков они стимулируют видение проектной группой всех возможных рисков, возникающих из различных составляющих проекта. При проведении мозгового штурма классификации рисков облегчают одновременную работу с большим числом рисков, предоставляя подходящий способ группирования схожих рисков. Классификации помогают в разработке единой терминологии, используемой участниками проекта для мониторинга и отчетности о состоянии рисков, а также они совершенно необходимы для составления баз знаний о рисках. Классифицировать риски можно с помощью составления иерархической структуры или составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации категории рисков могут пересматриваться.

* Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное", или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. В таблице 1 представлено семиуровневое разделение вероятности. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.

Таблица 1. Семиуровневая оценка вероятности возникновения риска

Интервал вероятностей

Значение вероятности, используемое для вычислений

Словесная формулировка

Числовая оценка

От 1% до 14%

крайне маловероятно

От 15% до 28%

низкая вероятность

От 29% до 42%

скорее нет

От 43% до 57%

От 58% до 72%

возможно

От 73% до 86%

весьма правдоподобно

От 87% до 99%

почти наверняка

При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например, время, стоимость, содержание или качество). В таблице 2 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.

Таблица 2. Шкала для оценки последствий риска, измеряемого в деньгах

Оценка

Денежное выражение

до $100

$1,000,000-$10 миллионов

$10 миллионов-$100 миллионов

$100 миллионов-$1 миллиард

$1 миллиард-$10 миллиардов

свыше $10 миллиардов

Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (таблица 3). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.

Таблица 3. Шкала для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта

Оценка

Перерасход средств

Календарный график

Технические условия

1 (низкая)

до 1%

сдвиг на 1 неделю

небольшая потеря производительности

2 (средняя)

до 5%

сдвиг на 2 недели

умеренное снижение производительности

3 (высокая)

до 10%

сдвиг на 1 месяц

серьезный ущерб для производительности

4 (критическая)

от 10%

сдвиг более 1 мес.

задача не может быть выполнена

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например "очень низкий", "низкий", "средний", "высокий" и "очень высокий", расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1- 0,2 - 0,4 - 0,8. В таблице 4 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта.

Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняется результатами перемножения значений этих шкал.

Риски, имеющие очень высокие вероятности, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкие вероятности и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета) имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).

* Уточненная толерантность к рискам участников проекта.

* Формы отчетности. Определяет формат реестра рисков и его содержание, а также любых других требуемых отчетов по рискам. Определяет, каким образом производится документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками.

* Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих проектов и для включения в документы по накопленным знаниям. Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов управления рисками.

2..5. Управление отношениями с заинтересованными сторонами

Современные тенденции развития взаимоотношений компаний с окружающими стейкхолдерами сводятся к тому, что на данный момент в российском менеджменте пока не сложился и не используется системный подход к взаимодействию со стейкхолдерами. Развитие теории управления в направлении изучения стейкхолдерского подхода как неотъемлемой части любого бизнеса находится на начальном этапе и требует систематизации. Взаимодействию с отдельными группами стейкхолдеров посвящены разные направления управления в компании и теоретические дисциплины в рамках теории менеджмента организаций, но целостный системный подход к управлению ключевыми стейкхолдерам отсутствует. Управление взаимоотношениями компании с заинтересованными сторонами включает, по нашему мнению, такие направления:

- управление отношениями с акционерами (корпоративное управление);

- управление взаимоотношениями с клиентами;

- управление цепочками поставок, которое основывается на централизации планирования и управления потоком информации в области закупочной деятельности: информации о материалах, продуктах, логистике и других процессах в организации с целью получения совокупного экономического эффекта;

- управление цепочкой спроса - заключается в управлении взаимоотношениями компании с

потребителями и поставщикам путем взаимодействия логистических и маркетинговых функций в компании;

- управление персоналом;

- управление связями с общественностью;

- управление отношениями с органами власти и пр.

Однако развитие таких направлений в отдельности с каждой группой стейкхолдеров без системного подхода к совокупности стейкхолдеров не дает целостного представления об окружении компании, заостряет внимание только на определенных направлениях и не позволяет достичь желаемых результатов. Только появившаяся концепция в конце XX-го века, заключающаяся в управлении цепью спроса, объединяет взаимоотношения компании с покупателями и поставщиками, регулируя весь процесс, тем самым обеспечивая большую уникальность и качество продукции. Рассматривая стейкхолдеров компании как неотъемлемое окружение, с которым необходимо настроить взаимосвязь, необходимо определить: как взаимодействовать, какими методами и с какой целью. Проанализировав основные идеи концепции заинтересованных сторон, предложенные основоположниками и сторонниками теории и на основе истории развития корпоративных отношений, а также, современных тенденций в менеджменте, предлагаем ввести авторские базовые понятия в рамках диссертационного исследования: управление ключевыми стейкхолдерами, взаимодействие с заинтересованными сторонами.

Под управлением ключевыми стейкхолдерами компании (или менеджментом стейкхолдеров) понимается управление взаимоотношениями с ключевыми заинтересованными сторонами, включающее планирование мероприятий, взаимодействие на основе принципов партнерства, прозрачности и открытости, оценку удовлетворенности стейкхолдеров с целью снижения негативного эффекта на компанию и достижения ее устойчивого развития. При этом под устойчивым развитием компании понимается процесс постоянных изменений в экономической, социальной и экологической сфере, согласованных друг с другом с целью повышение эффективности текущей деятельности и достижения стратегических целей организации. Взаимодействие со стейкхолдерами - это процесс целенаправленного воздействия компании на окружающих ее стейкхолдеров с целью достижения запланированных результатов и воздействия стейкхолдеров на компанию на основании национальных и международных норм и стандартов с целью урегулирования решений общественно-значимых вопросов.

Институциональной основой управления ключевыми стейкхолдерами являются законодательные и нормативно-правовые нормы (обязательства компании, закрепленные на уровне государства), стандарты и др.; формальные и неформальные соглашения с заинтересованными сторонами (добровольное принятие обязательства); обязательства, принятые компанией в одностороннем порядке в качестве благотворительности.

В настоящее время стейкхолдерский подход получает все большее распространение. Но позиции, с которых рассматривается управление стейкхолдерами, несколько отличаются. В частности, управление стейкхолдерами может рассматриваться с точки зрения корпоративного управления, с позиции корпоративной социальной ответственности, с позиции риск-менеджмента, стратегического менеджмента, теории "социального блага", концепции создания ценностей и других.

Управление стейкхолдерами с позиции корпоративного управления связано с тем, что для обеспечения эффективности деятельности и развития бизнеса в интересах собственников, менеджменту компании необходимо принимать во внимание интересы других заинтересованных сторон и учитывать их ожидания от деятельности компании. Корпоративное управление, по сути, является механизмом взаимодействия собственников компании с менеджментом, связанным с защитой интересов не только собственников, но и других заинтересованных сторон (в частности, сотрудники, общество, органы государственной власти, кредитные организации, покупатели, поставщики и другие группы стейкхолдеров).

Говоря о роли стейкхолдеров в корпоративном управлении, И.Ю. Беляева отмечает, что фактически, эффективность корпоративного управления компании сводится к достижению результативности и сбалансированности при реализации интересов окружающих ее стейкхолдеров. В.А. Маковкина, И.А. Семейкина рассматривают баланс интересов всех участников корпоративного взаимодействия как неотъемлемую часть корпоративного управления. Авторы предлагают следующую схему взаимодействия со стейкхолдерами: определение интересов стейкхолдеров, оценку выявленных интересов с точки зрения их влияния на компанию, оценку соответствия интересам и целям самой компании, непосредственно сам процесс взаимодействия, оценка его эффективности и разработка методического комплекса взаимодействия.

Корпоративные нормы, по мнению Н. Ткаченко должны включать специфические разделы, например, цель деятельности компании (формирование ценности для устойчивого развития в целом), уважение и удовлетворение интересов заинтересованных сторон. Автор отмечает, что необходимо принимать во внимание интересы стейкхолдеров, которые являются ресурсом (обмениваемым стейкхолдером на ожидаемые выгоды, предоставляемые компанией) и конкуренцию между группами заинтересованных сторон за контроль над компанией. Взаимодействие компании со стейкхолдерами является эффективным тогда, когда существует взаимное удовлетворение интересов.

Решению задачи баланса интересов, по мнению авторов М.В. Крамина и Т.В. Крамина способствует результативная организация систем менеджмента в компании: контроль над деятельностью управляющего органа компании со стороны общего собрания акционеров; разграничение полномочий между органами управления (исполнительным органом, советом директоров, собранием акционеров); осведомленность работников о принимаемых управленческих решениях. Развитие корпоративной культуры в компании способствует, по их

мнению, формированию нематериальных ценностей стейкхолдеров, удовлетворение интересов которых позволит достичь общей результативности взаимодействия со стейкхолдерами и деятельности компании в целом.

Рассмотрение принципов взаимодействия со стейкхолдерами и управления взаимоотношениями с ними с точки зрения концепции корпоративной социальной ответственности является наиболее распространенным среди других подходов. Взаимосвязь теорий корпоративной социальной ответственности (далее - КСО) и теории стейкхолдеров рассматривалась как зарубежными, так и отечественными учеными. По мнению М. Хопкинса КСО является концепцией, в рамках которой компания взаимодействует с заинтересованными сторонами, реализуя принципы социально ответственного поведения на основании этических норм. Он утверждает, что такое поведение социальной ответственности позволяет развивать человеческий капитал, как внутри компании, так и вовне. Г. Кхоури определил корпоративную социальную ответственность как совокупность взаимоотношений компании со всеми ее стейкхолдерами (включая собственников и инвесторов, работников, государство, поставщиков, покупателей, общество и конкурентов). По его мнению, элементами социальной ответственности являются развитие общества, окружающей среды, достижения финансовой и экономической эффективности, повышение квалификации работников и создание рабочих мест.

В работах российских авторов отмечается, что учет интересов стейкхолдеров определяет направление социального развития компаний. Так, в частности, прежде всего покупатели заинтересованы в том, чтобы бизнес обеспечивал качественную продукцию по умеренным ценам. Работники заинтересованы в высокой заработной плате, безопасных условиях труда, социальном пакете, возможностях карьерного и профессионального роста.

Ю.Е. Благовым рассматривается эволюция концепции КСО, неотъемлемой частью которой становится теория стейкхолдеров [32]. По мнению автора, теория стейкхолдеров значительно расширила методику в части исследования взаимоотношений бизнеса и общества в целом, позволила исследователям в области КСО конкретизировать направления ответственности, принципы и результаты взаимодействия компаний с представителями общественности. П.С. Щербаченко, рассматривая социально-психологический аспект социальной ответственности в российских реалиях, отмечает, что результатом взаимодействия компании и окружающих ее стейкхолдеров (включающего два элемента: требования заинтересованных сторон к компании и ожидания организации от стейкхолдеров) становится формирование социальной ответственности в компании, в частности, создание конкретных программ социальной направленности [142].

Ответственность бизнеса в настоящее время связана не только с удовлетворением интересов его акционеров и инвесторов. Социально ответственная деятельность направлена на удовлетворение целей и интересов общества в целом: в частности, она направлена на развитие профессиональных компетенций сотрудников компании, на удовлетворение интересов местного сообщества, создание и соблюдение безопасных условий труда, экологических требований, а также, развитие добросовестной деловой практики [33].

Управление стейкхолдерами как партнерами деятельности и применение активных стратегий взаимодействия с ними также свидетельствует о развитие КСО в компании. Наиболее наглядно уровни развития КСО предложены А.П. Жойдиком и Б.С. Батаевой [28] и включает стадии становления и роста социальной ответственности (соблюдение законов и взаимодействие с акционерами); осознания принципов КСО; понимания ответственности перед внешними и внутренними стейкхолдерами; стратегического понимания КСО и ее реализации в виде социальных инвестиций; соответствия компании экологическим требованиям, обеспечением качества жизни, развития общества, а также лидерскими качествами менеджмента.

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами с точки зрения стратегического менеджмента является важным аспектом в достижении стратегических целей и устойчивого развития компании. Стратегическое управление стейкхолдерами рассматривалось Р. Эдвардом Фрименом, С. Берман, А. Уиксом и другими зарубежными авторами. Э. Фримен и Дж. Маквеа в работе

"Стейкхолдерский подход к стратегическому менеджменту" отмечали, что менеджмент стейкхолдеров в отличие от анализа заинтересованных сторон основывается на партнерском менталитете, включающем коммуникацию, организацию встреч, ведение переговоров, управление взаимоотношениями и мотивацию [150, с.22]. Данные аспекты менеджмента стейкхолдеров закрепляются в корпоративной стратегии, которая определяет стратегические направления взаимодействия. Этика бизнеса является частью данных процессов, во-первых, потому что неэтичное поведение может иметь высокую стоимость, а во-вторых, кодексы этики призваны обеспечить согласованность и доверие, необходимое для результативного сотрудничества.

Для достижения стратегических целей компании необходимо учитывать интересы и ожидания окружающих ее стейкхолдеров, оказывающих влияние на деятельность компании и подверженных влиянию с ее стороны. Когда стратегии взаимодействия со стейкхолдерами взаимосвязаны с общей стратегией компании, цели компании достигаются наиболее эффективно. На рисунке 1.4 представлены стратегии воздействия, согласования и управленческой приверженности интересам стейкхолдеров.

Источник: составлено автором на основе исследования [144].

Рисунок 2.4 - Стратегическое управление стейкхолдерами организации

На рисунке 2.4 представлены три варианта стратегического управления стейкхолдерами, называемые моделями воздействия, согласования и управленческой приверженности интересам стейкхолдеров.

Первая стратегия (воздействия) предполагает, что взаимоотношения со стейкхолдерами непосредственно оказывают влияние на финансовые результаты, устойчивое развитие и эффективность деятельности в целом вне зависимости от общей стратегии компании. Вторая стратегия (согласования) заключается в том, что стратегия компании и взаимоотношения со стейкхолдерами согласовываются между собой и взаимосвязаны с целью стратегического достижения поставленных финансовых и иных целей и результатов. Третья стратегия (управленческой приверженности интересам стейкхолдеров) представляет зависимость интересов стейкхолдеров и финансовых результатов компании: стратегические переменные компании регулируют зависимость взаимоотношений со стейкхолдерами и финансовыми результатами компании.

Для повышения эффективности деятельности компании и максимизации стоимости бизнеса в процессе реализации стратегии особое внимание менеджменту компании рекомендуется обратить на взаимоотношения с ключевыми стейкхолдерами, поскольку они рассматриваются как часть окружения, которым необходимо управлять с целью обеспечения поставленных целей по эффективности деятельности компании в целом. Внимание к решению беспокоящих вопросов заинтересованных сторон способствует тому, что минимизируются негативные реакции со стороны стейкхолдеров и тем самым, снижаются риски не реализации стратегических задач. С точки зрения стратегического менеджмента управление стейкхолдерами является средством достижения поставленных целей организации. От стейкхолдеров зависят денежные, материальные, трудовые и иные ресурсы, необходимые для деятельности компании и ее устойчивого развития.

Управление стейкхолдерами с точки зрения теории "социального блага" связано с реализацией мероприятий компанией, направленных на удовлетворение социально-значимых интересов окружающих стейкхолдеров компании, в частности, общества в целом. Теория общественных благ рассматривалась в работах А. Пигу, П. Самуэльсона, Л.И. Якобсона, А.Я. Рубинштейна и других авторов. Социальное или общественное благо представляет собой совокупность товаров, услуг, которые производятся и реализуются безвозмездно в распоряжение обществу. Как правило, для решения социально-значимых задач в обществе создаются некоммерческие организации, поскольку коммерческие компании, так или иначе, направлены на удовлетворение своих потребностей. В настоящее время рассмотрение создания компаниями общественного блага в контексте КСО получает распространение: компании уходят от формального подхода к решению социальных вопросов, они становятся двигателем общественного благополучия, создавая рабочие места, продукты народного потребления, строя социальные объекты и решая различные общественнозначимые вопросы.

Управление стейкхолдерами с точки зрения концепции создания общих ценностей является управлением с позиции поиска и реализации новых возможностей для всех групп стейкхолдеров, участвующих в процессе создания ценности/стоимости. Впервые идея создания общих ценностей была опубликована М. Портером и М. Крамером в совместной статье в 2006 году. В следующей совместной статье "Создание общих ценностей" (Creating Share Value), опубликованной в 2011 году авторы рассматривают взаимодействие компании со стейкхолдерами как взаимовыгодное сотрудничество: взаимоотношения, благодаря которым компания совместно с заинтересованными сторонами создает общие ценности [164]. Существует взаимосвязь между эффективностью деятельности компании и общественным прогрессом, социальной и экономической составляющей. В настоящее время управление стейкхолдерами с позиции создания общих ценностей реализуется зарубежными корпорациями.

2.6. Основные процессы организационной структуры управления проектами

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Оглавление

- Введение

- Выводы

- Список литературы

- Приложение

Заключение

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом проектного цикла являются участники проекта, по сути - это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.

ГЛАВА 3. Разработка интегрированной системы управления и реализации проекта обустройства морских нефтегазовых месторождений

3.1. Особенности реализации проектного подхода на месторождении

Эффективность освоения ресурсов Арктики достигается в основном благодаря зарубежным технологиям (прежде всего, американским). В этом плане Норвегии удалось запустить свой северный проект по сжижению природного газа ("Сноувит", Хаммерфест). Сегодня в Норвегии работает множество компаний из Франции, Германии, Италии. Международное сотрудничество в Арктике доказало свою эффективность как инструмент развития стран, владеющих арктическими зонами.

Россия, являясь пионером в добыче нефти на арктическом шельфе, при научно обоснованном подходе к управлению процессом освоения Арктики имеет большую вероятность сохранить лидерство и в будущем.

При выборе научно обоснованного подхода к управлению НГК следует учитывать, что освоение Арктики - инновационный процесс, требующий современных конкурентоспособных технологий, которые определят будущее многих отраслей и территорий. Освоение углеводородных месторождений на шельфе, несмотря на "сырьевую" направленность, полностью соответствует стратегической линии государства по переходу на инновационный путь развития. В настоящее время на шельфе работают более 10 государств, уже сегодня имеющих технологии по разведке и добыче углеводородов, схожие с технологиями освоения космоса [4].

Развитие технологий добычи в арктических условиях является основой для успешного развития всей российской нефтегазовой отрасли. Россия имеет возможность реализовать потенциал и стать лидером разработки нефтегазовых месторождений в арктических условиях со сложной ледовой обстановкой. Основным условием реализации является увеличение инвестиций в научные разработки.

В качестве эффективного инструмента объединения ресурсов компаний и государства для достижения стратегических целей успешно зарекомендовал себя механизм государственно-частного партнерства. Подобный подход позволяет заинтересовать инвесторов в проекте, обеспечить распределение рисков получения "отрицательных" результатов исследований, оперативно адаптировать законодательство, включая необходимые меры по устранению возможных административных барьеров.

Под стратегическим управлением НГК авторами понимается деятельность высших органов управления в конкурентной рыночной среде в соответствии со стратегическим планом развития всей Арктики. Данный аспект рассматривается в контексте необходимости учета долгосрочности реализации проектов освоения арктического шельфа в соответствии с национальными интересами обеспечения безопасности государства и роста уровня жизни граждан, живущих на Севере России. В имеющихся в настоящее время научных работах по стратегическому управлению в области нефти и газа вопросы стратегического управления рассматриваются преимущественно с точки зрения планов (дорожных карт) работы менеджеров.

Ситуация с процессом освоения Арктики требует роста объемов научных исследований по методам разработки и реализации стратегических планов в НГК в целом и по основным составляющим. Для решения вопросов эффективной реализации стратегических планов и отдельных проектов необходимо использование формата тройственного партнерства на основе независимого общественного мониторинга [1; 4]. Формат тройственного партнерства при реализации стратегических планов позволяет рассматривать вопросы управления системно, предлагая сбалансированные решения на всех уровнях управления НГК.

В литературных источниках выявлена аналогия взглядов при рассмотрении экономических стратегий и классификаций процессов. Однако единого, согласованного подхода к стратегическому планированию и к управлению его реализацией нет. Распределения видов стратегий по уровням в настоящий момент не разработано. Выявлены попытки выделить четыре уровня принятия стратегических решений:

1) корпоративный уровень;

2) производственный (бизнес-уровень);

3) функциональный;

4) оперативный.

Корпоративный уровень присущ в большей степени диверсифицированным компаниям. При этом считается, что в компании, имеющей моно-бизнес (один вид деятельности), иерархия стратегического управления имеет три уровня стратегических решений: оперативный, функциональный и стратегия бизнеса.

П. Лоренж обосновывает другую трактовку (выделяет два уровня стратегий): функциональная и корпоративная (деловая, или стратегия развития) стратегии. При этом выявлено, что указанные стратегии присущи предприятиям, которые специализируются только на одном виде бизнеса [5]. Суть конкретной корпоративной стратегии узкоспециализированных компаний принципиально не разнится с определениями авторов, изучающих стратегии широко диверсифицированных корпораций. В то же время определение деловой стратегии, сформулированной А. В. Козловым и Т. В. Маркиной, не в полной мере сочетается со стратегией бизнеса, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, деловая стратегия изучается только в формате конкурентной стратегии, рассматриваемой вне уровней стратегии предприятия [6; 7]. Д. А. Смелов предложил оригинальную структуру уровней экономической стратегии, базирующуюся на структурных, продуктовых, а также функциональных и ресурсных стратегиях [8].

В трудах П. Лоренжа и В. С. Ефремова, несмотря на совпадающие названия уровней, концептуальное их построение существенно отличается [5; 9].

Авторы данного исследования полагают, что корпоративная стратегия - это стратегия, подразумевающая долгосрочное развитие всего предприятия (в целом) и имеющая при этом элементы конкурентной стратегии. В то же время под понятием бизнес-стратегии понимаются стратегии для различных направлений хозяйственной и производственной деятельности в формате одного конкретного предприятия.

Таким образом, в современной научной экономической литературе существует многообразие классификаций уровней стратегического управления. Указанное обстоятельство обусловливает необходимость синтеза множества подходов к иерархии принятия стратегических решений, научного формирования классификации видов экономической стратегии предприятия и уровней стратегического управления. Анализ факторов влияния внешней и внутренней среды на производственно-хозяйственную деятельность НГК применительно к современным условиям развития российской экономики позволяет обоснованно говорить об отсутствии действенных механизмов стратегического управления НГК при освоении арктических морских месторождений.

Особенностью стратегического управления НГК является наличие цикличных взаимодействий между участниками НГК, объектами его инфраструктуры, сбалансированных с учетом экономических интересов стейкхолдеров НГК. При реализации нефтегазовых проектов действуют три главных участника стратегического управления НГК:

1) государство;

2) регион добычи и реализации;

3) компания-оператор, реализующая проект.

Данные участники (далеко не партнеры) имеют разные задачи и разную ответственность. На стадии стратегического планирования закладывается основа их партнерских отношений на основе общей стратегической цели развития региона и государства. Функционирование (реализация стратегии) НГК в Арктике затрагивает целый ряд несовпадающих "интересантов", имеющих реальное отношение к деятельности комплекса.

Государство - как власть - является основным регулятором эффективной реализации планов комплекса.

Корпорация - как бизнес - реализует все проекты на шельфе в соответствии с корпоративными интересами и ожиданиями акционеров.

Общество, или местная региональная общественность - как население, проживающее в прибрежных регионах арктической акватории, представляя интересы территории - решает вопросы обеспечения проекта трудовыми ресурсами, экологические и социологические проблемы, возникающие при освоении Арктики.

При этом государству как "стейкхолдеру" необходимо выделять федеральный и региональный уровни участия в реализации стратегического плана. Исследование интересов всех трех участников (операторов) в реализации планов выявило отраслевой и межотраслевой уровни их взаимодействия при разработке и реализации стратегических планов НГК на арктическом шельфе.

Теория управления (как менеджмент в условиях рыночной экономики) располагает двумя методическими подходами.

Процессный подход рассматривает управление с точки зрения его реализации как последовательные стадии (анализ, целеполагание, реализация, контроль, корректировка).

Проектный подход к управлению не имеет единственной трактовки. Две основные трактовки:

1) считается, что проектный подход применим в случае рассмотрения элементов управления в виде некоторой достаточно самостоятельной системы;

2) рассматривается как система многих целей и мероприятий по их реализации (как правило, это комплекс НИР, конструкторских разработок, организационных и других мероприятий, соответствующим образом организованных) [10].

В ряде случаев экспертами стратегического управления противопоставляется возможность использования того или другого из рассматриваемых подходов. По мнению авторов, это является ошибочным решением в стратегическом управлении, поскольку управление такой большой и сложной социально-экономической системой, как НГК, при реализации стратегических проектов требует использования возможностей как процессного, так и проектного подходов (рис. 3). Наряду с этим процессный подход наиболее эффективен в оперативном управлении нефтегазовым комплексом (всех входящих в него предприятий).

Рис. 3. Концептуальная схема совместного использования процессного и проектного подходов в стратегическом управлении нефтегазовым комплексом при реализации шельфовых проектов в Арктике

При этом проектный подход в стратегическом управлении процессом реализации шельфовых проектов в Арктике (в конкретных технико-экономических и инфраструктурных условиях) позволяет определять последовательность ввода месторождений в эксплуатацию, оценивать совокупное влияние НГК на уровень устойчивого регионального развития территорий в процессе освоения Арктики, а также влияние НГК на окружающую среду.

Стратегическое управление НГК на различных уровнях должно осуществляться по конкретному множеству функциональных задач: развитие ресурсной базы, международное сотрудничество, НИОКР и инновации, окружающая среда, развитие сервисной инфраструктуры и т. д.

Таким образом, при стратегическом планировании и реализации проектов в условиях Арктики необходим комплексный учет интересов всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Освоение арктического шельфа является сложной, многовекторной и многофакторной задачей, предполагающей всестороннее развитие технологического, технического, экономического и экологического обеспечения реализуемых проектов.

Ни одно из прибрежных морских государств, ведущих добычу углеводородов на морском шельфе, не сталкивалось с условиями, сравнимыми с шельфом российской Арктики. Районы предполагаемой добычи расположены далеко за Полярным кругом, в весьма сложных климатических и морских глубоководных условиях. До 6 месяцев в году в районах российской Арктики наблюдается полярная ночь, экстремально низкие температуры, штормовая погода, шквалистый ветер, значительное волнение моря, паковые льды (лед толщиной более 3 м) и вероятность появления айсбергов. Все это создает трудности при организации материально-технического обеспечения морских объектов и организации доставки и ротации персонала в район проведения работ и затрудняет вывоз углеводородной продукции.

Требуется современная комплексная система обеспечения всех проектов в Арктике. Это интегрированная в арктические условия модель материального снабжения, доставки и ротации персонала в места проведения работ на всех этапах от геологоразведки до эксплуатации и последующей транспортировки углеводородов в значительных объемах к местам сбыта (рис. 4).

Рис. 4. Принципиальная схема обеспечения шельфового проекта НГК в современных арктических условиях

Перед операторами морских нефтегазовых проектов появляется необходимость формирования эффективных "сорсинговых" стратегий - стратегий по привлечению транспортных средств, способных эффективно работать в арктических условиях. Это специальные суда снабжения, танкеры ледового класса для транспортировки продукции, вертолеты и суда вспомогательного производственного флота (кабелеукладчики и трубоукладчики).

3.2. Обоснование необходимости и целесообразности проекта

В настоящее время Арктика рассматривается многими государствами как стратегический регион в связи с колоссальными запасами углеводородов, других минеральных ресурсов и усилением роли факторов и условий, лежащих в основе политической и энергетической безопасности ведущих индустриально развитых стран мира. Начало освоения нефтегазовых месторождений Арктики диктует необходимость создания эффективных способов организации материально-технического обеспечения удаленных объектов, вывоза углеводородной продукции, движения транспортных средств, а также минимизации воздействия на хрупкую экосистему в целом. Арктика всегда привлекала внимание исследователей. История освоения региона началась в XI в. На сегодняшний день мы можем констатировать тот факт, что Арктика стала на службу человечества. В Арктике осуществляется добыча углеводородных и биологических ресурсов, растет объем транспортировки грузов по Северному морскому пути, реализуются крупномасштабные проекты по добыче сырья минерально-сырьевого комплекса.

Ресурсы арктического шельфа России в среднем оцениваются в 130 млрд т условного топлива. При этом необходимо учитывать, что эти цифры приблизительные, так как изученность шельфа еще далека от идеала. По оценкам экспертов, в 2035 г. до 60 % планируемой добычи нефти и газа будет осуществляться из месторождений, которых пока нет на карте [1].

Освоение арктического шельфа - важнейшая геостратегическая задача Российской Федерации. Несмотря на то что освоение арктического шельфа в нашей стране только начинается, у России уже есть ряд достижений. Россия является пионером в освоении арктического шельфа. Так, компания "Газпром нефть" рассматривает развитие арктического шельфа как одно из своих стратегических направлений. Именно данной компании принадлежит первый в мире реализованный в условиях Арктики проект "Приразломное". "Газпром нефть" последовательно развивает свое присутствие в Арктике как на шельфе, так и на береговых месторождениях Арктической зоны. Помимо "Приразломного", компания также реализует два знаковых проекта, находящихся в Арктической зоне, - "Новый порт" и "Мессояха". Нельзя забывать о большой роли, которую сыграл проект подготовки к освоению Штокмановского газоконденсатного месторождения. Осуществление данных проектов позволяет загрузить производственные мощности российских предприятий, участвующих в реализации проекта, а также сформировать мультипликативные экономические эффекты, которые становятся драйверами экономического развития регионов Арктики и России в целом. В 2016-2017 гг. осязаемые успехи в освоении шельфа появились у компании "Роснефть", совершившей в последнее время крупные открытия на арктическом шельфе.

На уровне государства формируются новые предпосылки для создания перспектив освоения шельфа Арктики. Планируются геологоразведочные работы в "серой зоне" Баренцева моря, которая определена между Норвегией и Россией. (рис. 1). Эта зона является самой перспективной в отношении обнаружения запасов углеводородного сырья.

Освоение морских нефтегазовых месторождений Арктики является сложным в научно-практическом отношении при решении вопросов организации и технологии производства всех видов работ. Перед государством и исполнителями всего комплекса проектов стоят новые управленческие задачи: научные, технологические, инфраструктурные, социальные и инвестиционные. Решение данных задач требует научного обоснования, использования существующей технологической практики и освоения нового оборудования.

Рис. 1. Делимитация "серой зоны" в Баренцевом море [1]

Исследование опыта других стран и классификация выявленных проблем освоения шельфовых месторождений продемонстрировали необходимость научного сопровождения подготовки и реализации стратегических планов (дорожных карт и мониторинга) в разработке шельфовых проектов. Необходимо формирование эффективной системы управления долгосрочным устойчивым развитием освоения Арктики и сопряженных с этим процессом иных отраслей промышленности [2].

3.3. Разработка организационно-правовой базы по проекту

Нефтегазовый комплекс является ключевым элементом топливноэнергетического комплекса и является частью сложной системы, охватывающей несколько самостоятельных отраслей российской экономики.

Стоит отметить, что поступления от нефтегазовой отрасли составляет основную часть бюджета Российской Федерации, поэтому государственное регулирование в данной сфере отношений играет в жизни страны важную роль. Государственное регулирование направлено на создание благоприятных экономических, организационных и правовых условий для деятельности некоммерческих и коммерческих организаций, и не предполагает вмешательства государственных органов в хозяйственную и производственную деятельность организаций.

Благосостояние населения напрямую зависит от мер, которые предпринимает государство, в лице его компетентных органов для решения вопросов добычи нефти и газа, а также реализацию данных отношений и их контроля.

Поскольку нефть и газ относятся к разряду невозобновляемых природных ресурсов, то их охрана и рациональное использование должно быть приоритетным для государственного регулирования.

Если говорить отдельно о нефтяной отрасли, то на сегодняшний день, регулирование общественных отношений в нефтяной отрасли осуществляется различными источниками права, среди которых следует отметить Гражданский кодекс Российской Федерации, Земельный кодекс Российской Федерации, Градостроительный кодекс Российской Федерации,

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях, Уголовный кодекс Российской Федерации Закон Российской Федерации от 21 февраля 1992 года №2395-1 "О недрах", Федеральный закон от 30 декабря 1995 года №225-ФЗ "О соглашениях о разделе продукции".

Важное место в сфере правового регулирования горных отношений занимают утвержденное Постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 15 июля 1992 № 3314-1 "Положение о порядке лицензирования пользования недрами", а также утвержденное Постановлением Правительства Российской Федерации от 02.02.2010 №39 "Положение о государственном надзоре за безопасным ведением работ, связанных с пользованием недрами" и другие подзаконные нормативные акты.

Давайте рассмотрим федеральный закон Российской Федерации от 21 февраля 1992 года № 2395-1 "О недрах". Данный закон регулирует отношения, возникающие в области геологического изучения, использования и охраны недр, использования отходов горнодобывающего и связанных с ним перерабатывающих производств, специфических минеральных ресурсов (рапы лиманов и озер, торфа, сапропеля и других), подземных вод, включая попутные воды (воды, извлеченные из недр вместе с углеводородным сырьем), и вод, использованных пользователями недр для собственных производственных и технологических нужд. Закон содержит правовые и экономические основы комплексного рационального использования и охраны недр, обеспечивает защиту интересов государства и граждан Российской Федерации, а также прав пользователей недр.

В преамбуле данного Закона также дается определение понятия недр:

недрами являются частью земной коры, расположенными ниже почвенного слоя, а при его отсутствии - ниже земной поверхности и дна водоемов и водотоков, простирающейся до глубин, доступных для геологического изучения и освоения. Трудно не оценить всю ценность недр, ведь это не только источник полезных ископаемых, но также и хранилище памятников культуры и истории, запасов подземных и минеральных вод, выступают как пространство для хранения промышленных отходов, радиоактивных веществ, а также для различных объектов и сооружений. Следует отметить, что Закон о недрах заменил собой Кодекс РСФСР о недрах, утвержденный Законом РСФСР от 9 июля 1976 году.

Закон содержит 7 разделов и 52 статьи, каждая из которых регулирует отношения в области геологического изучения, использования и охраны недр на территории Российской Федерации. Раздел 1 закона представляет собой общие положения документа: статьями 1-5 регулируется законодательство, правовое регулирование отношений, собственность на недра, государственный фонд недр, участки недр федерального значения, резервные и местного значения. Кроме того, определены полномочия федеральных органов, органов субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.

В соответствии с ч.2 ст.1 действие данного закона распространятся на всю территорию Российской Федерации. Данное положение основано на норме ч.2 ст.4 Конституции Российской Федерации, согласно которой данная

Конституция и федеральные законы имеют верховенство на всей территории

России. Также, недропользование отнесено к совместному ведению России и ее субъектов. В случае, если имеются противоречия между нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации, принятым по вопросам, относящимся к ведению субъекта Российской Федерации, и федеральным законом, то в силу ч. 6 ст. 76 Конституции Российской Федерации подлежит применению нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации. От имени государства правомочия собственника реализуют его компетентные органы: общей компетенции (Федеральное Собрание, Президент, Правительство, местные администрации) и специальной компетенции (Министерство природных ресурсов Российской Федерации, Федеральная служба по надзору в сфере природопользования, Федеральное агентство по недропользованию, Федеральное агентство лесного хозяйства, Федеральное агентство водных ресурсов, Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору). Государственное регулирование отношений недропользования осуществляется посредством управления, лицензирования, учета и контроля, принятия нормативных актов.

Также в законе в ст. 1.2 указано, что недра в границах Российской Федерации являются государственной собственностью. В соответствии со ст. 130 Гражданского кодекса Российской Федерации, участки недр являются недвижимыми вещами, к ним относятся объекты естественного происхождения - участки земли, участки недр и обособленные водные объекты, тем самым можно сказать, что недра изъяты из гражданского оборота. Полезные ископаемые, в свою очередь, уже являются движимыми вещами, и могут находится в собственности различных субъектов. Соответственно, полезные ископаемые и иные ресурсы, добытые из недр, в отличие от полезных ископаемых и иных ресурсов, содержащихся в недрах, могут находиться в любой форме собственности, а не только в государственной.

В соответствии со ст.4 Конституции Российской Федерации, суверенитет Российской Федерации распространяется на всю ее территорию, соответственно если участок недр находится на территории Российской Федерации, то к договорам в отношении участков таких недр применяется российское право, данная норма закреплена в ч.2 ст.1213 Гражданского кодекса Российской Федерации. Если говорить о регулировании вопроса определения права, при отсутствии в договоре соглашения сторон о выборе права, то законодатель указал применяемые в данном случае нормы в ст.1211 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Во второй статье закона рассказывается о государственном фонде недр. Из этой статьи можно выделить определение государственному фонду недр - совокупность используемых (геометризованные блоки недр) и неиспользуемых участков недр в пределах территории Российской Федерации и ее континентального шельфа. Далее в ст. 2.1, 2.2, 2.3 законодатель устанавливает порядок разделения участков недр на разные категории: участки недр федерального значения, участки недр местного значения, федеральный фонд резервных участков недр. Также определяется цели определения участков недр по разным категориям, порядок включения в перечни участков недр, а также иные моменты, связанные с данным перечнем. Также важное уточнение приведено в ч.4 комментируемой статьи: если участок недр когда-либо был признан участком недр федерального значения, своего статуса не изменит, независимо о того будут ли меняться критерии, которые прописаны в статье 2.1 вышеупомянутого закона.

В ст. 6 закона устанавливаются виды недропользования:

- для геологического изучения (поиск и оценка месторождений полезных ископаемых);

- для разведки и добычи полезных ископаемых, то есть извлечения из недр минерального сырья неорганического и органического происхождения, а также для использования отходов горнодобывающего и связанных с ним перерабатывающих производств;

- для строительства и эксплуатации подземных сооружений, не связанных с добычей полезных ископаемых (туннелей, метрополитенов, трубопроводов, производственных объектов, хранилищ нефти и газа);

- для образования особо охраняемых геологических объектов, имеющих научное, культурное, эстетическое, санитарно-оздоровительное и иное значение (научных и учебных полигонов, геологических заповедников, заказников, памятников природы, пещер и других подземных полостей);

- для сбора минералогических, палеонтологических и других геологических коллекционных материалов.

В статье 9 закона дается определение пользователям недр (субъектам права недропользования): пользователями недр могут быть любые субъекты предпринимательской деятельности независимо от форм собственности, в том числе юридические лица и граждане других государств.

Объектом права недропользования является обособленный в порядке, установленным законодательством, участок недр, который предоставляется в пользование субъекту. Он может быть в виде горного отвода - для добычи полезных ископаемых или геологического отвода - для изучения недр. Субъект, имеющий и получивший горный отвод, становится обладателем исключительного права на пользование недрами в границах данного отвода, а обладатель геологического отвода имеет право вести работы сразу с несколькими такими же пользователями.

Сроки пользования недрами устанавливаются в ст. 10

рассматриваемого закона, где говорится, что недра предоставляются в пользование для геологического изучения на срок до пяти лет, а для добычи полезных ископаемых на срок до двадцати лет, а при совмещении указанных видов пользования на срок до двадцати пяти лет. Для строительства подземных сооружений, которые не связанны с добычей полезных ископаемых срок не устанавливается.

Лицензия, как основание для возникновения права недропользования, является специальным разрешением компетентного государственного органа по управлению использования и охраны недр, представляющая собой документ, удостоверяющий право ее владельца на пользование участком недр, границы которого определены в лицензии. Также в лицензии определены цель, сроки, условия пользования недрами, данные о пользователе, условия и размер платежей, уровне добычи минерального сырья и соглашение о его долевом распределении, требования по охране недр, окружающей среды, безопасного ведения работ, а также сведения о праве собственности на геологическую информацию.

Выдача лицензий на использование недр реализовывается посредством проведения конкурсов и аукционов. В ст. 13.1 данного закона перечисляются основные критерии, которые учитываются при выявлении победителя:

- оцениваются программы, предоставленные на конкурс/аукцион, их технический уровень, научную составляющую, полноту добычи полезных ископаемых;

- возможный вклад в развитие региона;

- сроки осуществления проекта;

- качество программ, направленных на охрану окружающей среды.

Решение по результатам конкурса/аукциона принимается совместно с органами управления государственным фондом недр и органами исполнительной власти субъекта Российской Федерации о выдаче лицензии, после этого государственный фонд недр выдает лицензию. Исключение составляет лицензия на добычу недр на континентальной шельфе Российской Федерации, в этом случае решение принимается на уровне Правительства Российской Федерации. Также законодательство о недрах различает недра на общераспространенные и необщераспространенные, что имеет важное юридическое значение. Нефть и газ, относятся к необщераспространенным, что влияет на порядок предоставления недр в пользование.

В разделе V закона описана система платежей при пользовании недрами, к ним относится: разовые платежи за пользование недрами, регулярные платежи, сбор за участие в конкурсе (аукционе).

В ст. 22 закона описаны основные права и обязанности пользователя недр.

К основным правам относятся не только использование предоставленного в пользование участка недр и результатов своей деятельности в соответствии с целью, обозначенной в лицензии, но также ограничение застройки площадей залегания полезных ископаемых в границах своего отвода, проведение геологического изучения в пределах своего отвода и другие права, перечисленные в данной статье. К основным обязанностям относятся соблюдение законодательства, стандартов, требований технических проектов, безопасное ведение работ, выполнение условий предоставленной лицензии, сохранение благоприятной окружающей среды, и так далее. Право пользования недр может быть досрочно прекращено по ряду причин, в том числе возникновение угрозы жизни и здоровью людей, чрезвычайных обстоятельств или нарушения условий лицензии.

Основные требования к рациональному использованию и охране недр в Российской Федерации описаны в разделе III закона. Вся система, описанная в данном разделе, направлена на обеспечение рационального пользования недр, а также предупредительных мер по их истощению и загрязнению, в интересах населения и окружающей среды. В комплекс данных мер входит не только недопущение самовольного пользования недр и рационального их использования, а также их полного изучения, охраны месторождений от природных катаклизмов, учет извлекаемых недр, предотвращение загрязнений недр и накопления отходов. Также в данном разделе установлен приоритет использования и охраны полезных ископаемых, что связанно с невозможностью воспроизводства полезных ископаемых. Учитывая этот аспект, при возникновении необходимости строительства хозяйственных объектов, в первую очередь необходимо получение заключения органов управления государственным фондом недр об отсутствии полезных ископаемых на данном участке.

В ст. 30 и ст. 31 закона также рассказывается о государственном учете недр, который включает ведение государственного кадастра (сведения о каждом месторождениях полезных ископаемых), с целью учета состояния данных месторождений ведется государственный баланс, который детализирует данные о качестве и количестве полезных ископаемых, в том числе данные о данные о размещении, добычи, освоении и так далее. Государственная экспертиза предназначена для создания условий рационального использования недр. Предоставление недр в пользование разрешается только после проведения государственной экспертизы.

Право пользования недрами может быть прекращено по ряду причин: загрязнения окружающей среды, угроза жизни и здоровью населения, нарушения водного баланса, оседания земли и так далее. В связи с этим, самым важным элементом деятельности по охране недр является государственный контроль в данной сфере.

Раздел VI посвящен ответственности за нарушение законодательства о недрах в виде административной или уголовной ответственности. В Кодексе об административных правонарушениях Российской Федерации содержится семь составов правонарушений, которые непосредственно относятся к недропользованию:

- использование недр без разрешения (лицензии) либо с нарушением условий, предусмотренных разрешением (лицензией) (статья 7.3);

- самовольная застройка площадей залегания полезных ископаемых

(статья 7.4);

- самовольная переуступка права пользования землей, недрами, лесным участком или водным объектом (статья 7.10);

- невыполнение обязанностей по приведению земель в состояние, пригодное для использования по целевому назначению (статья 8.7);

- нарушение требований по охране недр (статья 8.9);

- нарушение требований по рациональному использованию недр

(статья 8.10);

- нарушение установленных норм проведения работ по геологическому изучению недр (статья 8.11).

Уголовный кодекс Российской Федерации включает в себя несколько составов преступлений, которые связанны с охраной недр:

- исследование, разведка, разработка естественных богатств континен-

тального шельфа Российской Федерации или исключительной экономической зоны Российской Федерации, проводимые без

соответствующих разрешений (статья 253);

- захоронение или иное обращение радиоактивных, бактериологических, химических веществ и отходов с нарушением установленных правил (статья 247);

- нарушение правил безопасности на объектах атомной энергетики, при ведении горных работ, на взрывоопасных объектах (статья 215, 216, 217);

- нарушение правил сдачи или продажи государству драгоценных металлов и драгоценных камней (статья 192).

Уголовный кодекс Российской Федерации относит нарушения правил охраны и пользования недрами к числу действий, за которые последует наказания, предусмотренные в статье 255 вышеуказанного кодекса. Также стоит отметить, что нарушение правил строительства, нарушений при вводе в эксплуатацию, а кроме того нарушение самой эксплуатации предприятий, занимающихся горнодобычей, а также иных действий, которые привели к значительному ущербу окружающей среды приводит к последствиям, установленными вышеупомянутой статьей.

К основным законодательным актам, регулирующим хранение и транспортировку газа в Российской Федерации, относится Федеральный закон Российской Федерации от 31 марта 1999 года № 69-ФЗ "О газоснабжении в Российской Федерации". Данный закон определяет различные виды отношений, возникающие в области газоснабжения в Российской Федерации, направлен на обеспечение удовлетворения потребностей государства в стратегическом виде энергетических ресурсов.

Данный нормативный акт закладывает основы государственного регулирования газоснабжения в Российской Федерации, обеспечивая единый подход к решению вопросов газоснабжения в России.

Основные принципы государственной политики в сфере газоснабжения устанавливаются в ст. 4 данного закона. В статье перечислены такие принципы как улучшение социально-экономических условий жизни населения за счет государственной поддержки развития газоснабжения, обеспечение экономического прогресса, рациональное использование запасов газа, определение ценовой политики, обеспечение не только экологической безопасности, но также энергетической безопасности государства. В ст.5, ст.6 и ст.7 вышеупомянутого закона дается определение системе газоснабжения в Российской Федерации, единой системе газоснабжения, региональным системам газоснабжения, газораспределительной системе. Так, согласно ст.6 закона, единая система газоснабжения выступает как единый производственно-имущественный комплекс, который состоит из объектов связанных технологически, организационно и экономически, а также данные объекты централизованно управляются и предназначаются для добычи, транспортировки, хранения и поставок газа. Данная система находится в собственности организации, которая в свою очередь образовано в соответствии с нормами российского законодательства и наделяется необходимыми для реализации ее задачи объектами. Поскольку единая система газоснабжения является основой системы газоснабжения в Российской Федерации, и ее деятельность регулирует государство. В ст.8 закона установлен перечень полномочий федеральных органов государственной власти в области газоснабжения и к ним относятся такие полномочия, как разработка государственной политики, федеральных законов, федеральной программы газификации, осуществление государственного регулирования использования стратегических запасов газа, установление тарифов.

В ст.14 устанавливается неделимость единой системы газоснабжения, так даже ликвидация организации-собственника единой системы газоснабжения может быть основана только на федеральном законе. Выше указанной организацией-собственником ведется технологическое и диспетчерское управление объектами единой системы газоснабжения.

Для создания экономически взаимовыгодных отношений между потребителями и поставщиками газа, также для внедрения газа как одного из основных видом энергетического ресурса в производство страны, а также для обеспечения надежной доставки газа его потребителям создан единый рынок газа.

В главе VI закона перечислены основы экономических отношений в области газоснабжения. К ним относятся:

- принципы государственной ценовой политики;

- регулирование цен на газ;

- регулирование тарифов на услуги транспортировки газа;

-регулирование тарифов на услуги газораспределительных

организаций;

- государственный контроль за установлением тарифов;

- регулирование платы за технологическое присоединение к газораспределительным сетям;

- социальные гарантии малоимущих граждан;

- гарантии оплаты поставленного газа и услуг по его транспортировке.

Рассмотренные федеральные законы относятся к основным нормативно-правовым актам Российской Федерации, регулирующие нефтегазовую отрасль.

3.4. Оценка необходимых инвестиций по проекту

Взаимоотношения компаний с акционерами и инвесторами подробно прописаны как в законодательстве, так и во внутренних документах компании. В основном, рассматриваемые компании акционеров и инвесторов представляли в одной группе из-за схожести интересов и инструментов взаимодействия. Соблюдение законодательства и требований акционеров является важнейшим аспектом эффективной деятельности и устойчивого развития компании. Взаимодействие компании с инвесторами связано с их вложениями в деятельность компании, отдельные проекты, этапы, разработки и прочие направления инвестиционных вложений. В таблице 3.4 представлены результаты исследования взаимоотношений российских компаний с акционерами и инвесторами.

Таблица 3.4 - Результаты анализа взаимодействия компаний с акционерами и инвесторами

Стейкхолдер / критерий

Акционеры и инвесторы

Интересы

Обеспечение устойчивости компании, возможность участия в управлении, участие в разработке политик разной направленности, уровень доходности, финансовые результаты деятельности, стратегия компании, информационная прозрачность, высокий кредитный рейтинг, эффективность инвестиционных вложений и другие показатели

Нормативноправовые основы взаимодействия

Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон (далее - ФЗ) "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ от 26.12.1995, Кодекс корпоративного управления, ФЗ "О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг" № 46-ФЗ от 05.03.1999, ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" № 39-ФЗ от 25.02.1999 и др.

Показатели результативности взаимодействия

Степень удовлетворения интересов и требований акционеров, доходность акций, полное и достоверное раскрытие информации, высокий уровень корпоративного управления, дивидендные выплаты, рост стоимости акций, доходность инвестиционных вложений

Инструменты (каналы) информирования

взаимодействия

Общее собрание акционеров, встречи с миноритарными акционерами, раскрытие информации, регулярные собрания и встречи менеджмента с акционерами, работа с обращениями, горячая линия, презентации, конференции, день открытых дверей, индивидуальные встречи, посещение производственных объектов, мобильное приложение акционера, корпоративные и отраслевые издания, встречи с инвесторами, проведение Дня инвестора, работа с обращениями инвесторов,

телефонная связь

В зависимости от целей инвесторов в отношении компании различаются интересы и целевые показатели взаимодействия. Так, институциональные инвесторы заинтересованы в получении прибыли, осуществляя вложения в производство товаров и услуг; стратегические инвесторы стремятся к управлению бизнесом, портфельные инвесторы заинтересованы в росте стоимости акций при минимальных рисках и так далее. Публичные корпорации, как правило, нацелены на удовлетворение интересов акционеров. По нашему мнению, лучшей практикой согласно результатам проведенного анализа являются компании, имеющие политику в области КСО, кодекс корпоративного поведения, раскрывающие полную и достоверную информацию о деятельности для акционеров в открытых источниках. Показателями эффективности корпоративного управления являются рейтинги (включая Национальный рейтинг корпоративного управления "РИД-Эксперт РА"). Рейтинг "РИД-Эксперт РА" показывает оценку уровня развития корпоративного управления в организациях, по мнению консорциума Российского института директоров и рейтингового агентства "Эксперт РА". Результаты анализа инструментов взаимодействия с акционерами и инвесторами, отражены на рисунке 3.1.

Общее собрание акционеров 100%

Раскрытие информации 100%

Встречи с инвесторами

День инвестора

Презентации, конференции

Посещение производстенных объектов

Горячая линия

Встречи с миноритарными акционерами

Корпоративные и отраслевые издания

Мобильное приложение акционера

Рисунок 3.1 - Инструменты информирования и взаимодействия компаний с акционерами и инвесторами

Согласно данным на рисунке 3.1 основным инструментом взаимодействия с акционерами согласно Федеральному закону "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ от 26.12.1995 российские компании отмечают Общее собрание акционеров. Раскрытие информации (на официальном сайте, в годовой и нефинансовой отчетности, иных открытых источниках) для акционеров и инвесторов в качестве инструмента информирования выделяют 100% компаний. Встречи с инвесторами, в том числе индивидуальные, проводят 81% организаций. 67% компаний проводят День инвестора. 59% компаний выделяют в качестве инструментов взаимодействия конференции и презентации, 37% компаний используют "горячую линию" для решений возникающих вопросов с инвесторами. Дни открытых дверей и посещение производственных объектов организуют 37% рассмотренных компаний, в частности, компании, имеющие развитую филиальную сеть и производственные площадки, организуют встречи на производственных объектах для ознакомления потенциальных инвесторов с деятельностью компании и текущих акционеров и инвесторов с процессом и результатами деятельности. Встречи с миноритарными акционерами проводят всего 30% компаний. Корпоративные и отраслевые издания с информацией для акционеров и инвесторов выпускают 22% компаний, а мобильное приложение акционера имеют пока только 11% компаний, но применение информационных технологий становится все более распространенной формой взаимодействия.

3.5. Ключевые риски реализации проекта

Квантификация рисков представляет собой формальный и систематический подход к оценке вероятности возникновения и последствий опасных событий, количественное выражение рисков для людей, окружающей среды и бизнеса. Предоставление квантифицированной информации о рисках позволит оценивать надежность и достоверность количественных результатов по разведке и оценке полезных ископаемых, определять критические допущения и движущие элементы риска в рамках реализации того или иного арктического проекта.

Согласно действующим нормам российского законодательства лицензии на реализацию арктических проектов, связанных с добычей углеводородных ресурсов в Арктике, могут получать только добывающие компании с государственным участием и с опытом работы в подобных проектах не менее 5 лет. Этим критериям соответствуют только две добывающие компании в России - "Роснефть" и "Газпром".

В 2015 году геологоразведочные работы в российской Арктике велись на 75 лицензионных участках, а до 2020 года указанные компании должны пробурить 36 поисковых и 15 разведочных скважин. Работа компаний в арктической зоне связана с уникальными рисками, которые необходимо тщательно просчитывать на всех этапах реализации проектов. Добыча углеводородов предполагает активное воздействие на экологическую систему Арктики. Аварийные разливы нефти, сбросы сточных вод с содержанием цинка, магния, а также выбросы вредных веществ в воздух могут причинить непоправимый экологический ущерб и ведут к деградации ландшафтов. Жесткие экологические требования, суровые природные условия Арктических районов определяют повышенные требования к принимаемым техническим, природоохранным и технологическим решениям, к используемой технике, к технологиям и материалам, к срокам проведения работ и т. д.

Активизация природоохранных организаций, выступающих против нефтегазовой деятельности в Арктике, а также значительные экологические риски арктических проектов могут существенно ослож нить планы по их реализации и нанести экономический ущерб компаниям, по вине которых был нанесен вред экологической системе. Дополнительную финансовую нагрузку на арктические проекты может наложить ужесточение национальных и международных требований по промышленной и экологической безопасности, в частности требований в отношении наличия оборудования для оперативного бурения разгрузочных скважин в случае разливов нефти.

Устойчивость экосистемы Арктики довольно слаба, а чувствительность корпораций к катастрофам сравнительно высока. В ответ на вызовы рынка внимание российских компаний, реализующих проекты добычи углеводородов в арктической зоне, фокусируется на снижении рисков и извлечении наиболее рентабельных ресурсов. Для успешной, стабильной и безопасной работы в Арктике основополагающее значение для компаний приобретает формирование эффективных систем и процессов управления рисками, которые позволят снизить неопределенность и минимизировать риски.

В целях снижения рисков и ущерба при хозяйствовании и недропользовании в Арктической зоне России реализация всех крупных проектов должна предваряться эффективной количественной оценкой, направленной на снижение неопределенности прогнозов. В своих более ранних исследованиях [Dudin еt аl., 2015; Dudin еt аl., 2016] мы уже указывали, что добыча полезных ископаемых в Артике сопряжена как с неоспоримыми выгодами, которые обусловлены значительным объемом запасов углеводородов, так и с угрозами наступления тех или иных нежелательных событий. И эти нежелательные события по своим последствиям могут повлиять и на арктическую экосистему, и в целом на устойчивость глобального социально-экономического развития. Поэтому своевременная идентификация тех или иных угроз (рисков), их квантификация, а также определение мер противодействия является значимой научной и практической задачей.

В общем виде оценка рисков и угроз, в том числе связанных с реализацией арктических проектов по добыче углеводородных ресурсов, имеет вид как на рис. 4.

Существует определенное методическое разнообразие в подходах к оценке рисков, в том числе имеющих место в проектах, связанных с добычей углеводородных ресурсов. В частности, общие нормативные положения относительно рисков нефтегазодобычи с использованием различных технологических решений изложены в соответствующих государственных стандартах, которые во многом унифицированы с методологией ISO.

Но здесь следует отметить, что предлагаемые формализованные подходы позволяют анализировать и оценивать риски, имеющие объективное количественное и стоимостное выражение. Например, риски надежности, риски безопасности активов и экологические риски

Рис. 4. Унифицированная схема оценки рисков и угроз, в том числе связанных с реализацией арктических проектов по добыче углеводородных ресурсов

оцениваются по совокупности показателей, измерение которых не вызывает особых проблем. Напротив, многие риски, связанные с добычей углеводородных ресурсов в арктических условиях, не всегда имеют инвариантное количественное или стоимостное выражение. В частности, из таких рисков стоит выделить объективность оценки запасов месторождений в условиях международной кооперации в арктических проектах и т. п.

Вот почему мы считаем необходимым дополнить и развить методическую базу, которая может быть использована для анализа и оценки рисков, связанных с реализацией проектов добычи углеводородных ресурсов в Арктике. И первую очередь необходимо обратить внимание на то, что до настоящего времени унифицированная схема классификации рисков арктических проектов (в данном случае мы рассматриваем только риски проектов добычи углеводородных ресурсов) в научной литературе не предложена. Поэтому своей основной задачей мы считаем разработку именно такой схемы.

Существует ряд оснований для классификации рисков рассматриваемых проектов:

- по стадиям (риски предпроектного, проектного и постпроектного этапа);

- по источникам возникновения (внешние, внутренние, риски эндогенного или экзогенного характера);

- по ключевым проектным разделам (риски технические, экономические, рыночные, экологические);

- по специфике отрасли добычи углеводородных ресурсов (достаточность и исчерпаемость запасов, обоснованность и достоверность данных о составлении сырьевой базы, устойчивость технологий и оборудования в условиях Крайнего Севера).

И это далеко не полный перечень оснований для классификации рисков арктических проектов. Однако очевидно, что предлагаемые классификационные подходы во многом акцентируют внимание либо на единичных рисках, либо на взаимосвязанных рисках, не разделяя при этом, что есть причина, а что - следствие в реализации рисковых событий. Поэтому мы предлагаем структурировать всю совокупность рисков, которые могут иметь место в арктических проектах, как первичные (определяющие условия, в которых будет реализовываться арктический проект) и производные (как факторы, определяющие успешность реализации арктических проектов; рис. 5).

При этом первичные риски стоит рассматривать как экзогенно и эндогенно заданные. Экзогенно заданные риски - это внешний, а эндогенно заданные - внутренний контур экономико-энергетического обмена. Соответственно, здесь стоит выделять совокупность институциональных (в том числе эколого-правовых), рыночно-технологических и социально-экономических рисков, которые являются следствием аналогичных процессов, протекающих в мировой и национальной экономиках. Производные риски стоит рассматривать с точки зрения отраслевой и корпоративной принадлежности.

В рамках рисков, имеющих отраслевую принадлежность, мы предлагаем выделять группу рисков структурного дисбаланса (отраслевой структурной несбалансированности) и конкурентных диспропорций. В рамках рисков, имеющих корпоративную принадлежность, - группы экономико-производственных, управленческо-производственных и управленческо-технологических рисков.

Рис. 5. Классификационная схема ключевых рисков, возникающих при реализации арктических проектов, связанных с добычей углеводородных ресурсов

Таким образом, предлагаемая схема классификации рисков арктических проектов, связанных с добычей углеводородных ресурсов, унифицирована по двум типовым основаниям (риски первичные и риски производные от первичных) и по нескольким видовым группам, аутентичным для каждого типового основания рисков. И теперь, переходя к методам анализа и оценки рисков, которые могут иметь место в арктических проектах, мы хотим отметить, что существующие научные подходы ориентированы преимущественно на то, чтобы проанализировать и оценить ущерб, который может быть получен в каком-либо арктическом проекте. Это очевидно верный подход, поскольку мы знаем, что как с нормативно-правовой, так и с управленческой точки зрения добыча любых ресурсов должна характеризоваться:

- во-первых, физической доступностью минерально-сырьевых или иных источников получения энергии;

- во-вторых, экономической целесообразностью проведения работ, связанных с добычей, переработкой и распределением энергоносителей от производителя к потребителям (экономическому и социально-бытовому секторам).

Поэтому оценка вероятного ущерба - важнейшая процедура менеджмента рисков в арктических проектах. Но выше мы уже показали, что не всякий рисковый параметр может иметь количественное или стоимостное выражение. Например, весьма сложно оценивать влияние институциональных рисков или рисков отраслевого структурного дисбаланса, а также конкурентных рисков на успешность (доходность/прибыльность) и результативность реализации арктических проектов. Фактически объективную и относительно достоверную количественную оценку ущербов можно получить только в рисках, имеющих корпоративную принадлежность.

Но релевантность такой оценки для системного понимания целесообразности интенсификации добычи углеводородных ресурсов в Арктике будет явно невысокой. Ряд российских и зарубежных ученых, также считающих важным оценивать не только риски корпоративной принадлежности, но и в целом риски геополитического и внешнеэкономического контекста, который стоит считать экзогенно заданным, предполагают использовать для этого:

- либо традиционные экспертные методы оценки, в том числе по методике Дельфи или Brainstorm;

- либо современные методы, в том числе основанные на методиках долгосрочного сканирования горизонтов или на методиках, предполагающих трансформацию качественных оценок в количественные.

Экспертные методы оценки, по нашему мнению, характеризуются значительной долей субъективизма, а кроме того, здесь важно также учитывать такой параметр, как "согласованность экспертных мнений". С одной стороны, высокий показатель согласованности экспертных мнений позволяет быть уверенными в том, что все специалисты, привлеченные к оценке, интерпретируют ситуации одинаково закономерно, с другой - не стоит забывать о том, что одинаковая трактовка закономерностей не является должной гарантией объективности, а значит, может не давать достоверной и релевантной оценки рисков.

Существует также такой аспект, как сложность выбора показателей из совокупности всех параметров и критериев, характеризующих экзогенно и эндогенно заданные условия реализации арктических проектов с учетом принимаемых и контролируемых рисков. Поэтому экспертный подход нельзя полностью исключать из аналитических и оценочных методов определения уровня рисков арктических проектов. Но его стоит модифицировать с использованием методов математической статистики - в рамках теории нечетких множеств, которая позволяет трансформировать качественные экспертные мнения в количественную оценку вероятности рисков.

Итак, резюмируя вышесказанное, мы предлагаем оценивать первичные риски арктических проектов с использованием методов трансформации качественных оценок в количественные оценки на основе математического аппарата (теории нечетких множеств), который будет дополнен вероятностным анализом, что позволяет дифференцировать экспертные мнения с точки зрения закономерности и случайности (метод Монте-Карло) [Орлова и др., 2015; Box еt аl., 2015]:

где xn + 1 - генерируемая случайная величина, начальное значение (xn)

которой задается при формулировании задачи; а - множитель;

b - инкремент (целочисленная константа);

m - модуль;

F (x) - интегральная функция распределения, где плотность вероятности распределения находится в интервале от . x до x + d;

А - нечеткое множество на универсальном множестве U (универсальное множество может быть и непрерывным, и дискретным);

МF (u) - функция принадлежности отражает степень принадлежности элемента u ∈ U к нечеткому множеству;

Аr - уровень рисков арктического проекта, определяемого на основании нечеткого множества "величина i-го риска" и "вероятность реализации i-го рискового события"; рi - эмпирически оцененная (или математически смоделирован-

ная) вероятность реализации риска; ri - эмпирически оцененная (или математически смоделирован-

ная) величина риска.

Методические аспекты оценки производных рисков также имеют определенные пробелы. В частности, практически все российские ученые сходятся во мнении, что сегмент нефтегазодобычи доминирует в российском топливно-энергетическом секторе в том числе за счет протекционистских мер и это приводит к тому, что национальная энергетика характеризуется и структурным дисбалансом, и конкурентной непропорциональностью (конкурентными диспропорциями), но вместе с тем эти риски - сложно оцениваемые в количественном выражении.

Поэтому мы считаем необходимым предложить формульнометодический инструментарий их оценки. Прежде всего отметим, что структурно риски, имеющие отраслевую принадлежность, обусловлены отсутствием качественных изменений в национальном топливно-энергетическом секторе. Иными словами, если российский энергетический рынок (на стороне поставщиков и провайдеров) не характеризуется изменениями (структурными сдвигами), а удельный вес доминирующих рыночных сегментов остается неизменно высоким, то это можно рассматривать как стагнацию, ведущую к дальнейшему производственному и рыночному дисбалансу. Понимание того, что доминирование отдельных сегментов в отрасли и секторов в экономике является структурным риском, присутствовало еще в советской экономической науке. Так, например, в своих трудах Лев Казинец [Казинец, 1969] более чем полвека назад предложил методы измерения структурных сдвигов в экономике, которые мы несколько модифицировали в соответствии с тематикой данной статьи:

где st - коэффициент структурных сдвигов, характеризующий риски структурной несбалансированности в отрасли; рn и рn + 1 - соответственно удельный вес энергетического сегмента (по типу и виду первичного энергоносителя) в предыдущем (базисном) и текущем периоде.

Рассматривая конкурентные риски или риски конкурентных диспропорций, которые имеют также отраслевую принадлежность, следует отметить, что здесь важнее всего исследовать влияние мер и барьеров, ограничивающих конкуренцию. Как уже говорилось, согласно нормам российского законодательства арктические проекты, связанные с добычей углеводородных ресурсов, могут реализовывать только компании с государственным участием, имеющие опыт в аналогичных проектах не менее 5 лет. Очевидно, что в такой трактовке законодательные меры прямо ограничивают конкуренцию в арктических проектах.

Кроме того, стоит напомнить, что доля государственного протекционистского участия в российском топливно-энергетическом секторе весьма велика. Отсюда, преобразуя индекс Херфиндаля - Хиршмана, мы можем получить следующую формулу для расчета конкурентных диспропорций:

где сd - коэффициент риска конкурентных диспропорций; r1 … rn - удельный вес в национальном экономико-энергетиче-

ском обороте добывающих (генерирующих) и распределительных государственных компаний, компаний с государственным участием и/или защищенных протекционистскими мерами.

Риски, которые имеют корпоративную принадлежность, также требуют уточнения методического аппарата их оценки. Экономикопроизводственные риски, имеющие корпоративную принадлежность, предлагается рассчитывать в контексте реализуемых арктических (или прочих наукоемких, инновационных, инвестиционных энергетических) проектов как скорректированное отношение их капиталоотдачи и капиталоемкости с учетом физической доступности добычи (на основе располагаемых технологий) и коэффициента изменения рыночной стоимости углеводородного ресурса. Фактически данный показатель можно рассматривать как индикатор экономических выгод. Его уточненное значение будет представлять собой уровень экономико-производственных рисков:

где ке - коэффициент экономико-производственных рисков в арктических проектах; сi и ср - соответственно капиталоемкость (отношение стоимости произведенных капитальных вложений к сумме полученных/ планируемых к получению доходов) и капиталоотдача (отношение суммы полученных/планируемых к получению доходов к стоимости сформированных активов) в арктических проектах;

ка и кv - соответственно коэффициент физической доступности добычи углеводородных ресурсов при располагаемых технологиях и коэффициент изменения цены (отношение рыночной цены на углеводородные ресурсы в постпроектной и предпроектной стадии).

Физическая доступность обычно оценивается в проектной и сметной документации на основании обоснованности данных, полученных при проведении геологоразведочных работ, либо, согласно зарубежным исследованиям, коэффициент физической доступности можно оценить эмпирическим путем на основе сопоставления разведочных данных с моделируемыми (или прогнозируемыми) показателями арктического проекта, связанного с добычей углеводородных ресурсов. Соответственно, здесь может быть предложена следующая ранжированная шкала оценки (табл. 2).

Т а б л и ц а 2

Ранжированная шкала для эмпирической оценки физической доступности добычи углеводородных ресурсов в арктических проектах

Эмпирический показатель физической доступности

Значение коэффициента

Физическая доступность практически отсутствует

От 0,01 до 0,2

Низкая физическая доступность

От 0,21 до 0,4

Средняя физическая доступность

От 0,41 до 0,5

Физическая доступность выше средней

От 0,51 до 0,6

Высокая физическая доступность

От 0,61 до 0,8

Очень высокая физическая доступность

Более 0,81

Источник: предложено авторами.

Управленческо-технологические риски, относимые на корпоративную принадлежность, целесообразно рассчитывать как уточненное значение трех компонент:

- устойчивости технологий и оборудования (как удельный вес отказов и аварий, полученных в рамках предпроектных испытаний либо выявленных в процессе деятельности);

- потенциального экологического ущерба, неподлежащего восстановлению (как правило, такие показатели публикуются независимыми природоохранными организациями либо определяются в экологическом разделе арктического проекта на основе мотивированного заключения его экологического аудита);

- достоверности целеполагания (как отношение количественной либо стоимостной оценки фактически достигнутых целей к аналогичным проектным показателям).

Соответственно, уточненная формула для расчета управленческотехнологических рисков арктических проектов будет иметь следующий вид:

где кm - коэффициент управленческо-технологических рисков в арктических проектах; ls, ld, lt - соответственно показатели, характеризующие уровень устойчивости оборудования и технологий, уровень невосстановимого экологического ущерба и уровень достоверности целеполагания.

Полученные результаты по каждой группе рисков арктических проектов, связанных с добычей углеводородных ресурсов, оптимально интерпретировать на основе сравнительного анализа их уровней и динамики. Для того чтобы продемонстрировать работоспособность предлагаемой методики, далее нами проведена оценка рисков двух арктических проектов:

1) реализуемый в настоящее время арктический проект на природном месторождении "Приразломное" (оператор проекта ООО "Газпром нефть шельф");

2) планируемый к реализации проект на лицензионном участке

"Восточно-Сибирский 1" (оператор проекта ООО "РН-ШельфАрктика"), который в настоящее время находится в поисковой стадии.

Прежде всего нам необходимо провести оценку первичных рисков, и эти риски будут характерны для обоих рассматриваемых проектов. Оценка данных рисков проводилась путем сбора экспертных мнений (в том числе и открытых аналитико-статистических данных) относительно социально-политического, рыночно-технологического и институционального контекста добычи

Для того чтобы элиминировать субъективность оценок и мнений экспертов, было выбрано порядка 30 публикаций, посвященных анализу рисков арктических проектов, которые были подготовлены российскими и зарубежными учеными в период с 2010-го по 2016 год включительно. На основании систематизации, обобщения и структурирования единичных рисков в каждой первичной рисковой группе было дано их лингвистическое описание, которое представлено в табл. 3.

Т а б л и ц а 3

Вербальное описание первичных рисков, характерных для арктических проектов, связанных с добычей углеводородных ресурсов

Группа

Единичные риски группы

Промышленные разработки арктических месторождений могут оказать (и уже частично оказывают) негативное воздействие на быт и жизнедеятельность коренного и ассимилированного населения Крайнего Севера, в том числе промышленное освоение ресурсного потенциала Арктики является одной из основных причин ухудшения экологической обстановки

Усиление политической конфронтации как между приарктическими странами, так и между этими странами и странами, формирующими пул наблюдателей в Арктическом Совете, в результате незавершенности процесса разграничения территориальных границ арктического шельфа

Использование Арктики не только в качестве научного и промышленного плацдарма, но и для размещения военных баз, что может негативно повлиять на дипломатические отношения между приарктическими и прочими странами

В новой энергетической цивилизации, контуры которой формируются в настоящее время, энергетическое обеспечение будет не столько топливным, сколько высокотехнологичным. Соответственно, будут создаваться новые рыночные сегменты, что может привести к изменению доминирующей позиции углеводородов на аутсайдерскую позицию

Несмотря на то что используемое оборудование и технологии в Арктике уже характеризуется высокой устойчивостью, необходимо продолжение научно-исследовательских работ в этом направлении, что требует увеличения и государственного, и частного финансирования. Однако целесообразность такого финансирования (с учетом трансформации энергетического рынка) во многом является спорной. При отсутствии новых прорывных технологий нефтегазодобыча и транспортировка углеводородов из Арктики могут стать причиной цивилизационных катаклизмов

Наблюдаемое снижение рыночных цен на углеводородные ресурсы является не конъюнктурным, но стратегическим, поскольку текущий этап можно рассматривать как завершающую стадию эксплуатации топливной энергетики. Соответственно, при высокой себестоимости нефтегазодобычи в Арктике экономическая эффективность может стать недостаточно высокой для самоокупаемости проектов

Законодательно-правовая платформа в части промышленного освоения ресурсного потенциала Арктики характеризуется протекционизмом, что, с одной стороны, делает государство ответственным за реализацию арктических проектов, но с другой - прозрачность реализации арктических проектов становится минимальной

В России пока еще не сформирована оптимальная институционально-инновационная среда, которая способствовала бы развитию многосторонних форм государственно-частно-научного партнерства. Это оказывает негативное влияние на научное обеспечение арктических проектов

Сложившаяся деловая среда в национальном энергетическом секторе характеризуется отсутствием достаточной конкуренции и наличием олигополии, что не позволяет малому и среднему предпринимательству принимать участие в арктических проектах. Это негативно сказывается на использовании созидательного и экономического потенциала указанных предпринимательских сегментов

Нами было проведено ранжирование рисков с учетом того, что нечеткое множество в данном случае будет образовано двумя вербальными переменными: "величина риска (рисков)" и "вероятность риска (рисков)". Соответственно, величина риска будет иметь интервал изменений от 5 до 95%, поскольку:

- риски, имеющие величину менее 5%, стоит отнести к погрешностям статистической интерпретации;

- риски, имеющие величину более 95%, стоит рассматривать в аспекте неустранимости их влияния, и, соответственно при таком уровне рисков арктический проект невозможно реализовать.

3.6. Экономическая оценка эффективности проекта и его влияние на общую стоимость актива

В России государственное регулирование приводит к существованию следующих налоговых условий, в рамках которых будет реализовываться проект.

- НДС. Выплачивается при продаже нефти на внутренний рынок. Ставка равна 18%.

- НДПИ. Согласно новым законодательным изменениям, налоговые каникулы для нового морского месторождения не предоставляются. В течение 10 лет с момента начала промышленной добычи ставка равна 10% от стоимости добытой нефти в мировых ценах, после (с 2031 года) - НДПИ взимается стандартным способом и равен 559*Кц*Кв, где Кц - коэффициент цен на нефть, Кв - коэффициент выработанности месторождения (559 руб. - ставка НДПИ с 2016 года).

- Налог на имущество. Не выплачивается.

- Экспортная пошлина. Не выплачивается до 2042 года. Затем по стандартной схеме: 29,2+0,6*(Р-182,5) долл./т, где Р - цена нефти на внешнем рынке (при условии, что цена больше 25 долл./барр.).

- Налог на прибыль. Ставка равна 20%.

Отчисления в резерв предстоящих расходов на завершение добывающей деятельности начинаются после достижения 70% выработанности месторождения и не могут превышать 1% годового дохода. По предположению, принятому в модели, ежегодные расходы на такой резерв составляют 10% капитальных затрат.

В табл. 4 отражены российские налоги и платежи, выплачиваемые недропользователем при разработке месторождений на континентальном шельфе Арктики.

Таблица 4. Налоги и платежи в России

Налоги и платежи

Ед. измер.

Ставка

НДС

НДПИ (10 лет)

Налог на имущество

Налог на прибыль

Вывозная таможенная пошлина (до 2042 г.)

Расчет чистого дисконтированного дохода (NPV) компании представлен в Приложении 2. На рис. 6 видно, что проект характеризуется достаточно длительными сроками окупаемости, что не удивительно в условиях арктического шельфа (на графике денежные потоки приведены в млн. долларов для идентичного сравнения с потоками, получаемых в налоговых условиях Норвегии).

Рисунок 6. Накопленные денежные потоки компании (номинальный, с дисконтом 10% и 15%) в условиях налоговой системы России.

В результате реализации нефтяного проекта достигаются следующие показатели экономической эффективности (табл. 5).

Таблица 5. Показатели экономической эффективности проекта

в условиях налоговой системы России.

Показатели

Ед. измер.

Значение

NV (чистый денежный поток)

млн. руб.

Срок окупаемости

лет

NPV (дисконт 10%)

млн. руб.

Срок окупаемости (дисконт 10%)

лет

Индекс доходности затрат (дисконт 10%)

ед.

Индекс доходности инвестиций (дисконт 10%)

ед.

NPV (дисконт 15%)

млн. руб.

Срок окупаемости (дисконт 15%)

лет

Индекс доходности затрат (дисконт 15%)

ед.

Индекс доходности инвестиций (дисконт 15%)

ед.

Итак, разработка условного российского месторождения в южной части Баренцева моря приносит компании положительный NPV даже при ставке дисконтирования 15%. Значение индексов доходности затрат и инвестиций, соответственно, больше 1. Это говорит о том, что в условиях действующей налоговой системы России, предусматривающей значительные льготы, проект является рентабельным. Проект окупается за 11 лет при дисконте 10% и за 12 лет при дисконте 15%.

Недисконтированный доход государства от выплаты компанией налогов при реализации проекта, равен 777 225 млн. руб. и состоит из налога на добычу полезных ископаемых, налога на добавленную стоимость, налога на прибыль и экспортной пошлины (рис. 7). Половина суммарного дохода от проекта, поступающего в бюджет РФ, приходится на НДПИ.

Рисунок 7. Структура доходов государства от реализации проекта в условиях налоговой системы России.

С учетом дисконта 10% доход государства составляет 169 065 млн. руб., а 15% - 93 242 млн. руб.

Применение налоговых льгот играет решающую роль в экономической эффективности проекта. При их отсутствии проект становится нерентабельным для компании: NPV<0 при ставке дисконтирования 10% и 15% (Приложение 3). Последствия ввода льгот представлены в табл. 6.

Таблица 6. Последствия ввода льготной системы налогообложения.

Показатель

Ед. измер.

Значение

1. Льгот нет

2. Льготы есть

НДС

млн. руб.

Экспортная пошлина

млн. руб.

НДПИ

млн. руб.

Налог на прибыль

млн. руб.

млн. руб.

Доход государства

млн. руб.

При ставке дисконтирования 10%

НДС

млн. руб.

Экспортная пошлина

млн. руб.

НДПИ

млн. руб.

Налог на прибыль

млн. руб.

млн. руб.

Доход государства

млн. руб.

При ставке дисконтирования 15%

НДС

млн. руб.

Экспортная пошлина

млн. руб.

НДПИ

млн. руб.

Налог на прибыль

млн. руб.

млн. руб.

Доход государства

млн. руб.

В рассматриваемой модели льготы по НДПИ (ставка 10% в течение 10 лет с момента начала добычи) сокращают суммарные выплаты по НДПИ на 33% (дисконтированные величины: при ставке 10% - на 45%, при ставке 15% - на 50%). Льготы по экспортной пошлине (отмена до 2042 года) уменьшают суммарные выплаты на 90% (дисконтированные величины: при ставке 10% - на 98%, при ставке 15% - на 99%). Налоговые льготы увеличивают налог на прибыль в 7,5 раз (дисконтированные величины: при ставке 10% - в 13 раз, при ставке 15% - в 16,7 раз). В результате ввода льготной системы налогообложения доход государства в виде налоговых выплат снижается на 44% (при дисконте 10% - на 52%, при дисконте 15% - на 54%).

Диаграммы, изображенные на рис. 8, наглядно иллюстрируют вклад меняющихся величин налоговых выплат в различие NPV компании при разных налоговых режимах ("без" и "с" льготами) при ставке дисконтирования 0%, 10% и 15%.

Рисунок 8. Влияние изменения величины налогов на NPV проекта.

3.7. Финансовые результаты проекта по Международным стандартам финансовой отчетности