Дипломная работа на тему: Описание компании и ее краткая история, виды бизнеса компании

Введение

Успех концепции Бостонской консультативной группы сгенерировал большое количество сторонних исследований в области анализа стратегических позиций компании. На основе матрицы BCG консалтинговая компания McKinsey разработала модель специально для известной корпорации General Electric. Модель также получилась довольно успешной и получила широкое распространение под названием GЕ/McKinsey. Данная модель ориентирована на анализ будущей прибыли и возврата капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Основной целью использования модели является получение сведений о том, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции в краткосрочной перспективе. При проведении анализа по модели GЕ/Mckinsey, руководство крупной компании, имеющей большое количество стратегических бизнес единиц, получает ценные сведения о том, в какую СБЕ вложить дополнительные средства. При этом учитывается далеко не только одномоментный объем продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие показатели, которые не могут быть отражены в количественном виде. Среди них конкуренция на рынке, уникальность обладаемых технологий, лояльность сотрудников, спрос на разрабатываемую продукцию и прочие. Матрица модели GЕ/McKinsey дает более широкие возможности стратегического выбора для руководства компании, поскольку её размерность увеличена с 2Х2 до 3Х3. Стратегические бизнес единицы отражаются на матрице в виде кружков. Ось абсцисс отражает относительные преимущества компании на рынке, ось ординат - привлекательность рынка для компании. Обе оси поделены на три части - нижний, средний и верхние ряды. Позиция бизнес единицы улучшается по мере продвижения справа налево и снизу вверх. В зависимости от полученных с использованием матрицы GЕ/McKinsey результатов, менеджмент разделяет свои стратегические бизнес единицы по следующим категориям:

Победитель 1 - стратегическая бизнес единица, которая может классифицироваться, как победитель один является безоговорочным лидером на конкретном рынке. Среди угроз, с которыми в стратегическом плане сталкиваются подобные структуры - усиление других конкурентов в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Стратегической целью фирмы является поддержание рыночной доли с помощью дополнительных инвестиций в продукт или бизнес единицу.

Победитель 2 - структуры, называемые победителями два, функционируют на перспективных рынках с относительно неплохой рыночной долей. Они не являются лидерами на рынке, но, при этом, имеют возможности для соперничества. Стратегической целью подобной бизнес единицы должно быть изучение своих и чужих сильных и слабых сторон и инвестирование в максимальное извлечение прибыли из собственных преимуществ и с целью минимизации недостатков. Победитель 3 - данные бизнес единицы осуществляют деятельность на рынках, имеющих среднюю привлекательность для компании, но приносящие весомую прибыль. Главной стратегической целью СБЕ, относящихся к подобной категории должно быть осуществление инвестиций в привлекательные сегменты рынка для дальнейшего укрепления собственных позиций. Под категории проигравших попадают виды бизнеса, которые не имеют ни одного высшего параметра, предусмотренного матрицей и имеют как минимум один низший. Инвестиции в подобные виды бизнеса, с точки зрения авторов концепции, нецелесообразны, поскольку несут высокий риск невозврата. Проигравший 1 - этот вид бизнес единицы функционирует на рынке со средней привлекательностью, однако конкурентные преимущества у фирмы довольно слабые. Стратегической целью для данного типа стратегической единицы является осуществление разумных инвестиций в собственные сильные стороны. В случае если подобное не представляется возможным, авторы модели советуют покидать данный сегмент рынка или перепрофилировать СБЕ.

Проигравший 2 - для данного вида бизнеса характерны низкая привлекательность рынка и средние конкурентные позиции компании. Данный вид бизнеса нельзя причислить к привлекательным для компании - наиболее целесообразным представляется продажа этого подразделения компании или осуществление попытки провести диверсификацию продукции и услуг с целью минимизации рисков.

Проигравший 3 - руководители компании, которая относится к категории "проигравший 3" должны четко понимать, что стратегия должна основываться исключительно на получении прибыли от ранее вложенных инвестиций. Низкая привлекательность рынка и слабые конкурентные преимущества не позволяют сделать вывод в пользу осуществления новых инвестиций. Самый разумный и безопасный шаг, по мнению разработчиков матрицы - продажа бизнеса.

Объектом работы является ООО "Л'Этуаль", предприятие оптовой и розничной торговли канцелярскими товарами.

Предметом исследования является технология разработки и внедрения стратегии предприятия ООО "Л'Этуаль".

Цель работы - изучение теоретических основ стратегии предприятия и разработка стратегии развития для ООО "Л'Этуаль".

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

*Исследовать понятие стратегии развития предприятия;

*Выявить особенности выбора стратегии развития предприятия;

*Провести диагностику развития бизнеса ООО "Л'Этуаль".

Оглавление

- Введение 3

- Описание компании и ее краткая история, виды бизнеса компании

- Оценка внешней среды компании PESTEL анализ с выделением факторов, поддающихся линейному прогнозированию, неопределенных факторов, поддающихся сценарному прогнозированию, и остальных факторов, описанных с точки зрения важности для компании

- Анализ нацинальных конкурентных преимуществ страны базирования или основнлй страны ведения бизнеса по ромбу конкурентных преимуществ М. Портера

- Анализ 5 сил конкуренции М. Портера

- Выявление и анализ стратегических групп по каждому виду бизнеса компании

- Стратегмческое позиционирование бизнесов компании на классических моделях

- Рынок-бизнес

- Отдача бизнеса - относительная рыночная доля бананограмма

- На выбор БКГ, МакКинзи или Шелл

- 6.4. На выбор Хоффер Шенделл или АДЛ 24

- Стратегическое позиционирование на многопараметрической модели26

- Определение ключевых компетенций компании

- Матрица ключевых компетенций

- Определение ключевых факторов успеха компании при помощи построения когнитивной карты

- Цепочка добавленной стоимости М. Портера

- SWOT-анализ

- Оценка ожиданий держателей интересов компании при помощи построения карты держателей интересов

- Анализ стратегий бизнес-единиц компании

- Анализ корпоративной стратегии компании

- Анализ организационной структуры управления компании

- Рекомендации по совершенствованию стратегии развития компании

- Заключение 41

- Список использованной литературы 42

Заключение

Использование матрицы GЕ/McKinsey может поспособствовать принятию правильного стратегического решения, однако, также как и матрица BCG - концепция GЕ/McKinsey построена на ряде теоретических допущений, которые необходимо учитывать в ходе практической работы.

Так, при проведении анализа, конкурентная позиция фирмы рассматривается в статичном состоянии, в том время как динамика роста или падения также имеют большое значение.

Сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе подразумевает поиск новых источников.

Данный процесс также не учтен, а, следовательно, нельзя полностью опираться на выводы, полученные в ходе анализа по матрице и применять системный подход с учетом большого количества статистических данных и факторов.

Компании General Electric удалось стать одной из самых успешных мировых высокотехнологичных компаний, в том числе благодаря проведению анализа собственного бизнеса по собственной методике, поэтому её применение в качестве одного из инструментов исследования может дать субъекту положительный результат.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 344с. 2. Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 368с.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ. - 7-е изд. - СПб.: Пи-тер, 2012. - 544с.

4. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фир-мы. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 208с.

5. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 296с.

6. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышлен-ными корпорациями США. - М.: Дело, 2013. - 353с.

7. Иванов Л.Н. Анализ стратегических решений. - М.: Инфра-М, 2016. - 176с.

8. Какаева А.Е., Дуненкова Е.Н. Инновационный бизнес. Стратегиче-ское управление развитием. - М.: Дело, 2015. - 176с.

9. Классики менеджмента / под ред. Б. Уорнера. Пер с англ. - СПб,: Питер, 2011. - 1168с.

10. Лапин А.Н. Менеджмент: полевые опыты. - М.: Управление персо-налом, 2015. - 192с.

11. Минцберг Г., Альстранд Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 368с.

12. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. - 12-е изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. - 590с.