Дипломная работа на тему: Модель рациональной бюрократии

Введение

В начале 1990-х годов возникла дискуссия о сущности и судьбах административно-командной системы, которая доминировала в бывшем СССР на всех уровнях управления - от государственного до предприятий. Эта дискуссия способствовала проведению всесторонних исследований и критическому анализу бюрократической организации управления.

Существенность этого вопроса обуславливается необходимостью эффективного управления хозяйствующими субъектами в период постприватизации. В этот период приведение организаций в соответствие с рыночными принципами проводится на основе ликвидации централизованной системы, их реструктуризации и перехода к рыночным формам хозяйствования. В повседневной практике все еще наблюдаются проблемы, связанные с неупорядоченностью и нерешенностью децентрализации, распределением прав и ответственности, а также организационными связями. Недостаток внимания к этим вопросам и отсутствие прогрессивных организационных форм, соответствующих требованиям рынка, серьезно сокращают эффективность бизнеса и вносят дополнительные проблемы в уже сложившийся экономический кризис. На протяжении многих лет в крупных компаниях и различных организациях стала распространена практика использования бюрократических систем управления. Вначале они были рассматриваемы как инновация в организации работы, так как ставили перед собой цель рационализации процесса труда и превращали управление и принятие решений в специализированную профессию. Организация стремилась к созданию системы координации работы всех своих специалистов, основываясь на установленных правилах, с целью обеспечения порядка. Бюрократическая структура активно задействовала интеллектуальный потенциал организации. Вебер, основоположник исследования бюрократии, пришел к выводу о двойственности этой системы, согласно которой она является не только наиболее эффективной, но и представляет угрозу для основных элементов свободы. Он отметил, что бюрократическая организация превосходит другие формы административной структуры по мере упорядоченности, потенциальной эффективности и надежности работы. В течение прошлого века наблюдалось формирование систем великих бюрократических организаций, которые были способны эффективно управлять инвестициями, разделением труда и масштабным промышленным производством. Путем использования потенциала этих организаций произошло развитие промышленности, связей и коммуникаций, а также возникло взаимодействие всех видов деятельности, ориентированное на потребителя. Максимально развернутые организации были созданы с тем намерением, чтобы их влияние охватывало все возможные области. Главный вклад М. Вебера в научный прогресс заключался в формулировке его теории о рационализации, а также определении четырех различных типов рационализма - формального, субстантивного, теоретического и практического. Было представлено убеждение о том, что формальный рационализм является характерным проявлением Западной цивилизации и в конечном итоге занял доминирующую позицию в ней. Теория рационализации, которая давно подтвердила свою ценность в анализе таких классических концепций, как бюрократия, профессия и капиталистический рынок, нашла свое применение и в изучении более новых явлений, таких как появление ресторанов быстрого питания, депрофессионализация и впечатляющий рост японской экономики, при одновременном снижении темпов развития американской экономики. Идеи Макса Вебера продолжают быть актуальными в понимании многих текущих тенденций развития деловой сферы и экономики в целом. Идеи Макса Вебера о бюрократии продолжают привлекать внимание теоретиков и исследователей, которые разрабатывают и применяют их в анализе различных социальных проблем. Основная цель данной работы состоит в исследовании и рассмотрении характеристик бюрократической системы и рациональной модели бюрократии, которые были разработаны Максом Вебером. Вопрос подхода к анализу характеристик бюрократической системы на теоретическом уровне, а также выполнение перестройки бюрократической организации рассматривался в работе М. Вебера, который является основоположником рациональной бюрократии.

Глава 1 посвящена бюрократической организации, в которой рассматривается теоретический подход к анализу ее характеристик. Макс Вебер в своей работе описывает шесть ключевых характеристик бюрократии, над которыми согласны большинство ученых. Это: иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, единая политика в области прав и обязанностей, стандартизованные операции, основанная на профессиональной компетенции карьера и безличностные взаимоотношения.

Таким образом, М. Вебер является основоположником рациональной бюрократии и в своей работе определил шесть характеристик бюрократической системы, которые считаются ключевыми. В главе 1 поднимается вопрос перестройки бюрократической организации, а также рассматривается теоретический подход к анализу ее характеристик. Один из аспектов, который следует отметить, это возможность добавления координации деятельности на более высших уровнях организации. Важно рассмотреть каждую из указанных характеристик более подробно. Верховный руководитель организации, находящийся в высшей точке иерархии, обладает правом распределения всех рабочих задач и перекладывает отдельные обязанности на своих заместителей. Таким образом, внутри бюрократической организации сложилась иерархическая командная цепочка, представляющая собой структуру пирамиды. Каждый заместитель берет на себя ответственность за определенную часть общей задачи. В больших организациях ранее присутствовало множество уровней управления, начиная от топ-менеджера и заканчивая работниками. Однако, с течением времени, структура управления стала меняться, и такое количество уровней стало непрактичным. В итоге, компании решили делегировать ответственность на нижестоящие уровни управления по цепочке команд.

Теперь ответственность за управление и принятие решений передается на все уровни организации. Топ-менеджеры больше не контролируют все процессы, а распределяют задачи и цели вниз по иерархии. Каждый уровень управления имеет свои обязанности и полномочия, исходя из своей роли и функций.

Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения и принимать решения на местах, не дожидаясь согласования с высшим руководством. Кроме того, это способствует повышению мотивации сотрудников, так как каждый из них будет вовлечен в процесс принятия решений и иметь влияние на успех компании.

Таким образом, количество уровней управления в больших компаниях уменьшилось, и каждый уровень отвечает за свои обязанности и принимает решения согласно своей компетенции. Это позволяет более оперативно и эффективно управлять организацией, и каждый сотрудник чувствует себя активным участником процесса. Большие подразделения на предприятиях извлекли огромную пользу из внедрения цепочки команд, которая в свою очередь стала надежным средством для поддержания порядка и организации работы. Благодаря этой цепочке команд была устранена возможность возникновения конфликтов, так как она ясно определяла каждому сотруднику свои обязанности, полномочия и ответственность за принимаемые решения. У всех руководителей и заместителей в Цепочке команд есть полномочия, чтобы выполнять задачи или осуществлять нужную функцию. Они несут ответственность за выполнение своих обязанностей. Благодаря этому, руководитель может справиться с задачами более легко и быть уверенным в успехе команды. Пожалуйста, вот новая переформулированная версия текста:

Добюрократическая автократия страдает от ряда недостатков, которые мешают ее эффективному функционированию. Одной из таких проблем является отсутствие четкой цепочки командования, что приводит к затруднениям в принятии решений и координации действий. Кроме того, автократические организации, особенно при численности персонала около 100 человек, часто достигают своих пределов развития.

Такие организации сталкиваются с проблемами в области мотивации сотрудников, поскольку отсутствие свободы выражения мнения и принятия решений может негативно сказываться на работников. Они часто испытывают неудовлетворенность и демотивацию, что может привести к снижению производительности и неэффективности.

Более того, добюрократическая автократия часто упускает возможности для инноваций и креативности. В таких организациях, где нет возможности свободного обмена идеями, создается атмосфера, в которой нет места для новых идей или предложений о модернизации. Это препятствует развитию и росту организации, так как нововведения и инновации сыграть важную роль в современном бизнесе.

Чтобы преодолеть эти недостатки, организациям необходимо пересмотреть свою автократическую модель управления. Они могут начать с установления более четкой и гибкой цепочки командования, обеспечивающей эффективную коммуникацию и принятие решений. Также важно создать атмосферу, в которой сотрудники могут свободно высказывать свои идеи и предлагать новые подходы к работе.

Кроме того, важно создать стимулы и механизмы для поощрения инноваций и креативности. Это может включать в себя проведение тренингов и различных форм обучения, которые помогут сотрудникам развивать свои навыки и способности. Открытая, гибкая и инновационная организация может преуспеть в современном бизнесе и обеспечить свой рост и развитие при любой численности персонала. Многие предприниматели, вместо того чтобы делегировать свои обязанности и создать команду, принимают на себя роль единоличного руководителя. Они пытаются контролировать все процессы в организации, не доверяя своим помощникам. Вместо того чтобы строить эффективную командную цепочку, они предпочитают быть везде и всюду, принимая все решения одними руками. Но такой подход неэффективен и может привести к проблемам.

Основная проблема заключается в том, что предприниматель не может одновременно контролировать все аспекты бизнеса. Он становится перегружен информацией и решениями, что в конечном итоге замедляет развитие организации. Вместо того чтобы доверять своим помощникам и делегировать задачи, он пытается сам все сделать. Но это невозможно и только приводит к ошибкам и неэффективности.

Кроме того, отсутствие командной цепочки означает, что предприниматель упускает возможность использовать знания и опыт своих помощников. Каждый член команды может внести свой вклад и предложить новые идеи. Но если предприниматель принимает все решения самостоятельно, то упускает этот потенциал.

Чтобы избежать этих проблем, предпринимателю следует создать эффективную командную цепочку. Нужно доверять своим помощникам и делегировать задачи им. Каждый член команды должен знать свои обязанности и иметь возможность принимать решения в своей сфере ответственности. Такой подход позволит предпринимателю освободить свое время и сосредоточиться на стратегических задачах, не теряя контроль над организацией.

В конечном итоге, предприниматель должен понять, что не может делать все самостоятельно. Доверие к команде и умение делегировать задачи - ключевые навыки успешного лидера. Нужно создать эффективную команду, которая будет поддерживать рост и развитие организации. Недостатки добюрократической формы автократии помогают объяснить подъемы и спады деятельности предпринимателей на рынке. Однако на самом деле эти предприниматели страдают от такой формы управления.

Предприниматель является руководителем, который обладает неограниченными правами. Он может контролировать большой объем деятельности, присутствуя везде. Однако, когда предприниматель не в состоянии управлять таким объемом самостоятельно, его автократический подход становится причиной проблем.

Недостатки добюрократической формы автократии могут быть объяснены изменениями на рынке, которые повлияли на успех предпринимателей. Однако на самом деле, такая форма управления ограничивает эффективность и развитие предпринимательской деятельности.

Предприниматель, обладающий неограниченными правами, может контролировать объем своей деятельности. Однако, когда он не способен эффективно управлять таким объемом, автократическая форма управления становится проблемой. So to speak, such entrepreneurs can explain the ups and downs of their business by market fluctuations, but in reality, they suffer from the shortcomings of a bureaucratic autocratic form of government. An entrepreneur can be a leader with unlimited powers until he is able to manage the volume of activities that can be controlled by one omnipresent leader. В результате своего ограниченного предпринимательства, некоторые люди, которые решают остаться на уровне ремесленника, назначают помощников. Однако, постоянно отменяя приказы, которые они дают своим заместителям, они потеряли доверие к цепочке командования, которую они создали. В итоге, заместители теряют предоставленные полномочия, которые им были даны. Предприниматели, чьи предприятия процветают, часто вводят организационную структуру, основанную на делегировании полномочий. Это позволяет им эффективно управлять своим бизнесом и разделять ответственность между различными уровнями управления.

Главным элементом такой структуры является командная цепочка, которая определяет иерархию и отношения между различными уровнями управления. В этой модели руководитель делегирует свои полномочия подчиненным и предоставляет им возможность принимать решения и исполнять свои обязанности. Таким образом, каждый сотрудник имеет свои ответственности и свободу действий в рамках своей должности.

Важным аспектом делегирования полномочий является установление четких границ и однозначных инструкций. Руководитель должен четко объяснить своим сотрудникам, какие задачи им предстоит выполнить и какие полномочия им предоставлены. Это поможет избежать недоразумений и несогласованности в работе команды.

Кроме того, делегирование полномочий способствует развитию сотрудников. Предоставляя им ответственность и возможность принимать решения, руководитель помогает им развивать свои навыки и компетенции. Это также способствует увеличению мотивации сотрудников и повышает их уровень самооценки.

Таким образом, внедрение структуры, работающей по принципу командной цепочки и делегирования полномочий, является важным шагом к успешному управлению бизнесом. Это позволяет эффективно распределить задачи и ответственность, а также развивать потенциал сотрудников. Усиление возможностей организации достигается через делегирование полномочий подчиненным. Таким образом, мы расширяем сферу их деятельности и увеличиваем интеллектуальный потенциал коллектива. Важно предоставить среднему звену руководителей ограниченные, но достаточные полномочия, чтобы они могли принимать важные решения и контролировать производственный процесс. В начале создания бюрократических систем, организации заинтересовались внедрением нововведений, которые включали передачу определенных полномочий руководства нижестоящим звеньям иерархии управления. Эти изменения оказались весьма полезными и способствовали росту производства. В настоящее время постбюрократические предприниматели активно развивают свою деятельность, используя децентрализованную команду и горизонтальную схему управления, которая заменила традиционную командную цепочку. Благодаря специализации труда, бюрократия достигла высокой производительности и эффективности. Каждая должность предполагает определенный набор обязанностей и задач, которые максимально удовлетворяют потребности предприятия. Специалист, работающий в рамках своей специализации, намного эффективнее и эффективнее, чем сотрудник, выполняющий разнообразные задачи без четкого направления. Например, в отделе кадров каждый сотрудник может быть ответственен за свою область, такую как найм, подбор персонала или управление персоналом. Это позволяет каждому специалисту сосредоточиться на своей области работы и обеспечивает наилучшие результаты в каждом конкретном аспекте работы отдела. Таким образом, специализация должностных обязанностей является одним из факторов, обеспечивающим эффективность работы организации в условиях бюрократии. Создание организационной структуры бюрократии основано на разделении всех задач на определенные функции или обязанности. В рамках этой структуры каждая функция несет ответственность за выполнение определенной задачи и обеспечивает необходимый набор инструментов для ее реализации. Топ-менеджеры формируют и распределяют поручения таким образом, что все секторы компании являются неразрывными компонентами общей цели организации: специалисты в области инженерного дела анализируют условия, приводящие к снижению эффективности работы на всех этапах процесса производства, создают новое оборудование и моделируют процессы, способствующие увеличению производительности; определяются обязанности работников, занимающихся реализацией продукции, финансистов, экспертов в области труда и других специалистов. Специализация приводит к разработке более эффективных методов выполнения каждой части общего долга организации. Перед внедрением специализации в бюрократические организации каждый мастер всячески обучался всем аспектам своей деятельности и самостоятельно выполнял все этапы работы. Ремесленная производственная деятельность имела возможность быть эффективной и иметь свои художественные достоинства. Однако, в период индустриальной революции, она стала непреодолимым препятствием для внедрения механизации и развития масштабной экономики. Однажды в прошлом, когда организации перешли от ремесленничества к разделению труда, строгая иерархия бюрократии принесла в себе все необходимые изменения для преодоления старых ремесленных традиций. Каждое нововведение стало частью уже установленных норм и процессов организации, таким образом создавая единые стандарты и правила. Правила и нормы, установленные руководством организации, основанной на коммерческой или некоммерческой деятельности, являются основой управления бюрократической системой. Эти нормы определяют права и обязанности как работников, так и руководителей. Бюрократия функционирует на основе унифицированных норм и правил, которые устанавливаются вышестоящей структурой безотносительно к типу организации. Один из главных аспектов относится к определению прав, полномочий и ответственности. В структуре бюрократической организации главный руководитель несет ответственность за деятельность всех подчиненных и имеет возможность давать им инструкции, которым они должны безоговорочно следовать. Самая главная задача сотрудника сводится не к тому, чтобы выполнять то, что является правильным или необходимым, а к тому, чтобы безоговорочно следовать инструкциям своего непосредственного руководителя. Установленные стандарты бюрократической системы обеспечивают выплату заработной платы работникам до тех пор, пока они находятся на рабочем месте, а порой даже и получение пенсии по истечении рабочего стажа. Каждый вид работы определяется стандартизированными процедурами. Они фиксируют права и обязанности и устанавливают рамки для управления процессами. В результате этого, возможное самовольное поведение руководителя ограничивается в известной степени. Это подробно рассмотрено в источнике [8, с. 171-187]. Стандартизация действий, порядка и подотчетности в организации основана на единых нормах и процессах. Они являются основной составляющей и определяют последовательность и этапы исполнения. Исполнители обязаны предварительно изучить эти нормы и процессы, поскольку они обязательны и имеют строгий порядок выполнения. Возможности для развития карьеры сотрудников повышаются благодаря наличию бюрократической структуры в организации. Эта структура способствует продвижению сотрудников на более высокие должности в иерархии компании. Получив повышение в должности, человек обретает не только большую ответственность, но и право принимать решения, контролировать процессы и иметь более престижный статус в рамках организации. Возможность повышения обычно обеспечивается через приобретение навыков в конкретной сфере деятельности и демонстрацию способности выполнять поставленные задачи на определенном уровне.

Повышение в должности не только расширяет знания и опыт сотрудника, но также дает ему возможность принимать решения и контролировать рабочие процессы на более высоком уровне. Такая возможность обычно возникает благодаря активному развитию навыков в своей области и способности эффективно выполнять поставленные задачи.

Повышение в должности – это не только новые обязанности и ответственность, но и более высокий статус внутри организации. Чтобы добиться повышения, нужно постоянно совершенствовать свои навыки в определенной сфере деятельности и демонстрировать свою способность эффективно работать.

Повышение в должности – это возможность обрести больше власти и полномочий, а также улучшить свой статус внутри организации. Согласно этому принципу, повышение достигается благодаря развитию навыков в определенной области деятельности и умению выполнения порученных задач.

Одним из значимых аспектов повышения в должности является получение возможности принимать решения и контролировать рабочие процессы на более высоком уровне. При этом важным фактором является усовершенствование навыков в конкретной сфере деятельности и эффективное выполнение предусмотренных задач.

Повышение в должности – это не только новый уровень обязанностей, но и более высокий статус внутри организации. Чтобы получить возможность повышения, необходимо постоянно совершенствовать свои навыки в определенной сфере деятельности и успешно выполнять поставленные задачи.

Таким образом, повышение в должности предоставляет сотруднику не только больше власти и полномочий, но и более высокий статус в организации. Чтобы добиться повышения, необходимо развивать свои навыки в определенной области деятельности и уметь эффективно выполнять порученные обязанности. Основа профессиональной карьеры заключается в специфическом договоре между работником и работодателем: работник предоставляет свои навыки и время в организацию в обмен на гарантированное место работы, стабильную или улучшенную зарплату, пенсию и возможности для продвижения по иерархии.

В прошлом, прежде чем стала преобладать бюрократия, эффективность организации подвергалась разрушению из-за фаворитизма и непотизма. Бюрократия следует принципам развития квалификации персонала, что обеспечивает компании возможность привлекать, обучать и удерживать в своих рядах высококвалифицированных специалистов. Благодаря этому подходу организация имеет возможность повысить уровень квалификации своих сотрудников и справиться с появившимися вызовами в сфере трудоустройства.

Целью политики, которую придерживается бюрократия, является достижение оптимального использования ресурсов организации. Это достигается путем найма квалифицированных сотрудников, обучения новых навыкам и развития уже имеющегося потенциала персонала.

Большую роль в этом процессе играют программы обучения, проводимые компанией. Они включают в себя как формальные курсы, так и неформальное обучение, такое как менторство и обучение на рабочем месте. Благодаря этим программам сотрудники имеют возможность улучшить свои навыки и знания, а также получить дополнительную поддержку в профессиональном развитии.

Важным аспектом политики повышения по службе является также стимулирование сотрудников в их профессиональном росте. Организация предоставляет возможность для получения повышенных должностей и занимает активную позицию в поддержке сотрудников, проявляющих инициативу и достигающих успехов в своей работе.

В результате, бюрократия создает оптимальные условия для развития и роста сотрудников, что способствует повышению производительности и эффективности работы организации в целом. Важно отметить, что данных подход является одновременно выгодным как для работников, так и для организации, и позволяет достичь взаимовыгодного сотрудничества. Ключевым фактором успеха бюрократической системы было стремление работников к продвижению по службе и обеспечение непрерывной профессиональной карьеры, при условии их высокой мотивации и преданности организации на долгосрочной основе. Однако множество сотрудников не имеют возможности воплотить свои амбиции в бюрократической системе, так как главным показателем успеха является продвижение по иерархической иерархии. По мере продвижения вверх власть сосредоточивается в руках немногих, и только небольшая часть работников сможет занимать высшие должности. В бюрократической системе взаимоотношения радикально отличаются от тех, что мы видим в обычной жизни. Вместо интеракции между людьми, здесь взаимодействуют роли, лишенные личностных качеств. Это означает, что человек в данной системе становится всего лишь одной из многих ролей, подчиняющихся определенным нормам и процедурам. Более того, эти отношения лишены человеческой эмоциональной составляющей, так как каждая роль ведет себя строго в соответствии с предписанными правилами и инструкциями.

Такая система создает атмосферу безындивидуальности и отчуждения для участников. Люди становятся заменимыми и неразличимыми друг от друга, так как каждая роль выполняет определенную функцию безотносительно личности, индивидуальности или качеств конкретного человека. Все решения принимаются на основе процедур и стандартов, а не на основе личных ценностей и убеждений.

Бюрократическая система характеризуется постоянным подчинением и подчиненностью. Каждая роль должна следовать инструкциям, полученным от более высокого звена. Нижестоящие роли не имеют права на самостоятельные решения или изменения процедур. Все решения принимаются на вышестоящих уровнях и передаются вниз по цепочке командования.

Такая система взаимоотношений может создавать преграды для инноваций, развития и творчества. Из-за жесткой иерархической структуры и ограниченной ролевой ответственности, инициатива и самодеятельность подавляются. Люди не имеют возможности проявлять свои индивидуальные таланты и способности, так как их роль имеет строго установленные рамки.

Безличностные отношения в бюрократической системе создают атмосферу формализма и механического взаимодействия, где люди становятся всего лишь исполнителями ролей. Эта система не способствует развитию личности и индивидуальности, а скорее подавляет их. Работник должен действовать согласно установленной организационной структуре и должностным инструкциям. Ему приходится выполнить свои специфические обязанности с максимальной эффективностью и осознанностью. Бюрократическая система порождает автоматизм и отношения, лишенные личных симпатий, фаворитизма и эмоционального выражения. Координация в такой системе осуществляется иерархически, сверху вниз. Работники не обучаются сотрудничеству и координации на своем уровне. Результат производственной деятельности зависит от эффективной организации работы и взаимодействия между исполнителями. В этой связи руководитель распределяет задачи между сотрудниками, придерживаясь стратегии и целей компании. Он стремится достичь определенного уровня продуктивности и производительности, гарантируя качество и своевременное выполнение задач.

Высший руководитель, в свою очередь, ответственен за координацию работы между различными подразделениями в организации. Его задача - обеспечить согласованность действий и взаимодействие между разными командами. Важно, что эта координация происходит на более высоком уровне, где нет необходимости в оперативном общении между подразделениями.

Таким образом, руководство включает в себя не только распределение работы между исполнителями на нижнем уровне, но и координацию работы между отдельными подразделениями на более высоком уровне. Эта двухуровневая организация играет решающую роль в достижении поставленных целей и обеспечения эффективности производственного процесса. Сотрудники должны обязательно соблюдать связь только с вышестоящим руководителем. Их обязанности ограничены рамками, указанными в их должностной инструкции, а также стандартными методами, необходимыми для выполнения работы. Важно, чтобы каждый работник безусловно принимал руководство только от одного лидера. В случае нарушения этого принципа, авторитет руководителя снижается. Во время появления промышленной революции была установлена скоординированная работа, чтобы включить в производство большое число работников, не обладающих техническими навыками. Такая система была эффективна в тот период. Однако в настоящее время жесткие бюрократические системы оказались недейственными или полностью неэффективными. Таблица 1 представляет организационные изменения, которые приводят к неэффективности бюрократических организаций в современных условиях, а также описывает основные характеристики новых организаций, которые приходят на их замену (согласно источнику [8, стр. 171-187]). Инфраструктура производства в современности уже не требует традиционных, бюрократических организаций. Теперь на первый план выходят мобильные и интеллектуальные организации, которые адаптируются к новым условиям работы, связанным с революционными изменениями, произошедшими в последние десятилетия (рис. 1). Это связано с тем, что характер деятельности в производстве значительно изменился.

Важно подчеркнуть, что современные изменения требуют нового подхода к организации работы. Старые структуры уже не могут эффективно справляться с современными вызовами. Таким образом, процессы производства становятся более гибкими и децентрализованными. Сотрудники должны иметь возможность перемещаться и работать в любом месте, быть готовыми к быстрой адаптации к изменениям.

Одной из главных причин таких изменений является быстрый рост технологий. Сегодняшние возможности позволяют работать удаленно, использовать новые инструменты и решать проблемы гораздо быстрее. Поэтому необходимо создавать структуры, которые способны воспользоваться всеми преимуществами современных технологий и приспособиться к новым условиям.

Одновременно с этим, свобода и творческий подход становятся наиболее ценными качествами в современном производстве. Компании и организации должны предоставлять своим сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и вырабатывать инновационные идеи. Умение быстро адаптироваться к изменениям и гибкость становятся ключевыми факторами успеха.

Таким образом, современное производство требует новых форм организации, которые будут соответствовать изменяющимся условиям и обеспечивать гибкость и мобильность. Важно создать условия для развития творческого подхода и инноваций, чтобы добиться успеха в современном промышленном секторе. Давайте проведем более глубокий анализ каждого из упомянутых направлений, чтобы лучше разобраться в них. В организационных системах происходят коренные изменения, которые кардинально меняют ход дела. Разумеется, все это связано с бюрократической организацией, которая играла важную роль в прошлом, но теперь оказалась неэффективной. Вместо бюрократии приходят новые формы управления, включая самоуправляющиеся рабочие группы и горизонтальную координацию. Старая бюрократическая система была устойчивой и позволяла устанавливать порядок и доминирование руководителей над подчиненными. Однако, в сложных ситуациях бюрократия оказывается неэффективной и неспособной к управлению. Чтобы преодолеть эти проблемы, организации начинают строиться на основе горизонтальной координации, неформальных систем и выбора. Специализация и разделение труда, которые были характерны для бюрократической организации, все еще играют важную роль, но новые методы и подходы ставят больший упор на многопрофильность специалистов и интрапредпринимательство. В новых организационных системах появляются различные институты свободы и коллективности, а также стандартные процедуры и обеспечение жесткой организационной памяти. Карьера работников теперь зависит от профессионального роста, а возможности повышения в должности неограничены. Бюрократическая система способствовала развитию межличностных взаимоотношений, но сейчас все больше акцентируется на информационно-емкой работе и расширении взаимоотношений между работниками. Бюрократия также играла роль в организации неквалифицированной рабочей силы и введении жесткого управления в отраслях с однообразной работой. Но в новых организационных системах образованные работники готовы к самоуправлению, формируются самоуправляемые команды и активно развиваются горизонтальные связи и сотрудничество. Результаты и инновации становятся более важными, а работа становится более разнообразной и индивидуальной. В конечном итоге, власть руководителей переходит к авторитету заказчика, и координирование происходит на каждом уровне организации. В настоящее время наблюдается значительное изменение в специальностях и профессиях, поскольку все больше работ требует не только физического, но и интеллектуального усилия. Раньше большинство работ были связаны с неквалифицированной деятельностью, в то время как сегодня многие трудности требуют знаний и опыта. Это можно отнести как к техническим, так и к нетехническим видам работ. Все больше людей заняты работами, которые требуют тщательного обучения и применения умственных способностей. К примеру, проектировщики, программисты, ученые, специалисты по маркетингу и т.д. должны владеть специализированными знаниями и умениями. На современных предприятиях больше не нужно множество неквалифицированных работников для работы на сборочных линиях. Сегодня большую часть задач выполняют специалисты с техническими знаниями и прошедшие специальное обучение. Более того, в производственном процессе непосредственно занято меньшее количество рабочих. Работники предприятия осуществляют разнообразные задачи, включающие маркетинг, проектирование, техническое конструирование, технический и экономический анализ, бухгалтерский учет и управление. Для выполнения этих задач необходимо обладать профессиональным опытом и знаниями. Особое внимание уделяется маркетингу, который направлен на продвижение и рекламу продукции предприятия. Проектирование включает разработку концепции и создание прототипов. Техническое конструирование осуществляется с использованием современных технологий и подразумевает разработку и улучшение технических решений. Технический и экономический анализ выполняется для оценки эффективности и конкурентоспособности предприятия. Бухгалтерский учет занимается финансовыми операциями и подготовкой отчетности. Управление предприятием включает планирование, организацию и контроль всех процессов. Все эти области требуют профессиональных знаний и опыта работы. Такая же тенденция можно отметить и в секторе услуг, а также в различных коммерческих и организационных сферах. Согласно оценкам, треть всех занятых мест уже занимают эффективные команды, которые можно определить как интеллектуальных работников. В сфере умственного труда, где важны сбор информации, поиск и эксперименты, непосредственное руководство со стороны вышестоящих лиц является невозможным. Отправной точкой для успешной работы является развитие работника, и исключительные обстоятельства могут привести к тому, что контроль со стороны руководителя проявляется вредным образом [8, с. 171-187]. Начиная с эпохи ремесленничества, одной из основных задач управления всегда была организация коллектива на эффективное выполнение монотонной и трудоемкой работы. Однако, с течением времени, требования к менеджменту стали меняться, и вместе с ними менялись и приоритеты. Новые вызовы и технологии привнесли в управление новые аспекты, требующие от руководителей нестандартного мышления и креативности.

Современные руководители больше не ограничиваются рутинными задачами и реализацией шаблонных подходов. Они стремятся к инновациям и проявлению сво

Оглавление

- Введение

- БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 1.1 Теоретический подход к рассмотрению характеристик бюрократической системы

- Перестройка бюрократической организации ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОЙ БЮРОКРАТИИ М.ВЕБЕРА

- Бюрократия на французский, советский, американский манер

- М.Вебер как основоположник рациональной бюрократии ЗАКЛЮЧЕНИЕ

- Список литературы

Заключение

Социолог Макс Вебер сформулировал концепцию иерархической структуры, разработав модель рациональной бюрократии. Его идея включает несколько ключевых принципов. Во-первых, необходимо четко разделить труд, что приводит к необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов на каждую должность. Назначение и контроль на разных уровнях иерархии - особенности иерархического управления. Правила и нормы обеспечивают одинаковое выполнение задач и обязанностей менеджерами. Официальные лица исполняют свои обязанности безлично. Также важно нанимать сотрудников, соответствующих требованиям должности. Это обеспечивает объективность принятых решений и рациональность структуры управления.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2004. - с. 504;

2. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

3. Вебер М. Избранные произведения. пер. с нем. М.: Прогресс, 1990 - 808с.

4. Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 - 1168с.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.;

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.;

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. М.:Дело, 2004. - 800 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 5-е изд., перераб. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2005. -720с.

9. Теория управления 4уч. / под общ. ред. А.Л. Гипоненко МРАГС 2005 - 558с. /

10. Управление персоналом: Учеб. для вузов/под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.