Дипломная работа на тему: Описание текущей маркетинговой ситуации. Результаты исследования потенциального рынка товаров и

Введение

Актуальность темы исследования. Маркетинг - это деятельность, способствующая получению предприятием прибыли за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей потребителей.

Иными словами, использование принципов маркетинга позволяет выяснить, чего хотят покупатели вашей продукции (потребности потребителей) и предложить им именно такой товар / услугу. Если ваше предложение окажется лучше предложения конкурентов, вы сможете получить больше прибыли, так как ваши товары будут покупать охотнее. Это и есть лучшее, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей потребителей. маркетинг объединяет возможности предприятия и желания потребителя:

- покупатель удовлетворяет свои потребности, приобретая полностью устраивающий его товар;

- предприятие получает доход от реализации товара, необходимого потребителю.

К сожалению, на многих предприятиях до сих пор наблюдается прямо противоположная ситуация: вместо того, чтобы продавать покупателям те товары, которые они хотят купить, производители пытаются продать им то, что сумели произвести, не думая о том, нужно это покупателям или нет. Таким образом, отсутствие маркетинговой деятельности на предприятии приводит к серьезным проблемам со сбытом.

Маркетинговую деятельность можно условно разделить на 4 направления:

- сбор маркетинговой информации о внешней и внутренней среде компании - маркетинговые исследования, конкурентная разведка и т.п.;

- анализ маркетинговой информации и принятие маркетинговых решений (сегментирование и выбор целевых сегментов, оценка конкурентоспособности, позиционирование и т.п.);

- планирование маркетинговых мероприятий (разработка маркетинговой стратегии и плана маркетинга);

- формирование и реализация комплекса маркетинга.

В климатических условиях России отопительный сезон продолжается половину года, следовательно, существенную часть жизни мы проводим в отапливаемом помещении. Поэтому теплоснабжение является одной из наиболее значимых функций, необходимых для осуществления полноценной жизнеспособности помещений. Основной частью гидравлической системы отопления являются радиаторы, играющие решающую роль в процессе обогрева внутреннего жилищного пространства.

Цель данной работы - составить план маркетинга по продукту на примере производства отопительных радиаторов.

Задачи:

1. изучить результаты исследования потенциального рынка товаров и услуг;

2. рассмотреть структуру рынка предлагаемого организацией продукта;

3. изучить возможные угрозы бизнесу фирмы;

4. изучить ключевые факторы успеха предприятия и основных конкурентов;

5. провести оценку первичного спроса;

6. выполнить сегментацию рынка;

7. провести отбор целевых сегментов рынка и стратегию охвата рынка;

8. позиционирование товара (услуги) в выбранных сегментах рынка;

9. рассмотреть этап жизненного цикла фирмы, рынка и продукта;

10. выполнить сводку контрольных показателей;

11. рассмотреть товарную стратегию предприятия;

12. подготовить решения по определению цены продукта (услуги);

13. подготовить решения по каналам распределения продукта;

14. подготовить решения по комплексу стимулирования сбыта;

15. составить бюджет маркетинга по продукту.

Оглавление

- Введение 3

- Описание текущей маркетинговой ситуации

- Результаты исследования потенциального рынка товаров и услуг

- Структура рынка предлагаемого организацией продукта

- Возможные угрозы бизнесу фирмы

- Ключевые факторы успеха предприятия и основных конкурентов

- Сегментация рынка

- Оценка первичного спроса

- Сегментация рынка

- Отбор целевых сегментов рынка и стратегия охвата рынка

- Позиционирование товара услуги в выбранных сегментах рынка

- Комплекс маркетинга предприятия по продукту

- Этап жизненного цикла фирмы, рынка и продукта. Основная цель производственно - хозяйственной деятельности организации на планируемом этапе

- Сводка контрольных показателей

- Товарная стратегия предприятия

- Решения по определению цены продукта услуги

- Решения по каналам распределения продукта

- Решения по комплексу стимулирования сбыта

- Бюджет маркетинга по продукту

- Заключение 31

- Список использованной литературы 33

Заключение

В современные системы отопления на территории нашей страны широко внедряются отечественные и зарубежные отопительные приборы - алюминиевые и биметаллические радиаторы, стальные трубчатые и панельные радиаторы, настенные и напольные конвекторы, дизайн-радиаторы с нестандартным внешним видом.

Алюминиевые и биметаллические радиаторы приобретают всё большую популярность среди российских потребителей и вытесняют с рынка устаревших игроков - традиционные чугунные радиаторы. Теперь радиаторы отопления активно конкурируют между собой по группам и основным инструментом борьбы являются технические и эксплуатационные показатели, которые отличаются у заводов-изготовителей.

Анализ внутренней и внешней среды показал, что у предприятия есть все предпосылки к более глубокому проникновению на различные рынки энергетического машиностроения. Оценка конкурентоспособности показывает, что товар (малые бытовые водогрейные котлы) ничем не уступает отечественным товарам-аналогам, а по качеству - значительно превосходит их.

Объем производства радиаторов на ОАО увеличивается год от года. Это свидетельствует о конкурентоспособности данного вида оборудования. Однако, информация, накопленная за эти годы и повышение требований заказчиков к котлам, убеждают в мысли о необходимости модернизации котлов, и придании им дополнительных потребительских свойств. Эффективность данного мероприятия - 26% - говорит об его целесообразности.

Производство радиаторов обладает высоким техническим потенциалом, имеет две хорошо оборудованные лаборатории для проведения "горячих" испытаний радиаторов, что обеспечивает высокое качество и надежную работу поставляемого оборудования.

Хорошо налаженные связи с проектными институтами, наличие в своем составе монтажно-наладочной организации, позволяет выполнять работы по строительству котельных "под ключ" от разработки проекта, до ввода в эксплуатацию с последующей наладкой, что обеспечит заказчику весь комплекс работ по вводу в строй теплотехнического оборудования.

Однако повышение требований заказчиков к радиаторов, наводит на мысль о необходимости модернизации радиаторов и создание нового типа. Современный этап работы с заказчиком характеризуется повышением требований не только к техническому уровню изделия, но и повышенными требованиями к эргономике и эстетике изделия.

Эффективность внедрения нового производства радиаторов выше нормативной (0,15), срок окупаемости 4,5 года - следовательно, его можно рассматривать как эффективный метод повышения спроса и расширения рынка сбыта.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Он мог бы стать блестящим инженером или преподавателем, но точно не одним из лучших торговцев и выдающихся бизнесменов своего времени.

В Морите удивительным образом соединились мудрость Востока и стремительность Запада. Проницательность, открытость и интуитивное мышление - все эти качества помогли ему завоевать лидерство на изменчивом рынке инноваций.

Личное обаяние, творческий темперамент и оптимизм, несомненно, способствовали успеху Мориты в продажах и бизнесе. Говоря о том, как важно мыслить позитивно, он любил рассказывать историю, известную многим торговцам.

В ней говорится о двух продавцах обуви, которых отправили в Африку. Один из них позвонил и сказал: Здесь никто не носит обуви. Нет никаких перспектив для сбыта. Другой же воодушевленно заявил: Пришлите еще партию. Босым аборигенам совершенно нечего носить .

На инновационном рынке, где изначально продается не товар, а идея, едва ли можно выжить без энтузиазма. И иногда ради идеи, в которую веришь, приходится бороться и рисковать.

Так, чтобы запустить разработку плеера Walkman, Морите понадобилось пойти на крайние меры. Его инженеры настаивали на том, что из-за отсутствия функции записи устройство не будут покупать.

Маркетингу Морита учила жизнь. Фирма выпустила революционный продукт - ленточный магнитофон, но… фирма забыла подготовить для него рынки и магнитофоны никто не покупал. Морита блестяще создает эти рынки с нуля, демонстрируя маркетинговое воображение и логику. Урок пошел на пользу. Не менее поучительна история последнего революционного продукта - Walkman.

Морита всегда доверял своей интуиции и творческому мышлению больше, чем маркетинговым исследованиям и отчетам экспертов.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". Наиболее важные из них, актуальны и сегодня.

Книга "Сделано в Японии" изобилует японскими штучками, которые поклонников восточной культуры должны привести в восторг. Так, чтобы выбрать имя автору, родители зовут специального ученого.

Акио Морита придерживался следующих принципов ведения бизнеса, которые он описал в книге "Сделано в Японии".

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 760 с.

2. Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Юнити, 2011. - 566 с.

3. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Прогресс, 2011. - 789 с.

4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. - М., Финпресс, 2011. - 766 с.

5. Дихтль Е., Хершген X. Практический Маркетинг. -М.: Дана, 2011. - 566 с.

6. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб: Питер, 2001. - 358 с.

7. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М: Прогресс, 2011. - 566 с.

8. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. - СПб: Издательство "Питер", 2001. - 359 с.

9. Муромкина И. Маркетинговые факторы успеха на региональных потребительских рынках // Маркетинг . - 2010. - №-1 (56) . - С. 12-18.

10. Алюминиевые и биметаллические радиаторы отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.virsan.ru/information/aljuminievye-i-bimetallicheskie-radiatory-otoplenija-nа-rossijskom-rynke-santexniki/

11. Биметаллические радиаторы отопления: типы изделий и их изготовители [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://nashe-otoplenie.ru/129-bimetallicheskie-radiatory-otopleniya

12. Выбор радиаторов отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.proconsim.ru/view_article.php?id=36

13. Какие радиаторы отопления лучше? [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.kvartirobus.ru/remont-kvartiri/prochee/50-kakoj-radiator-otopleniya-vybrat

14. Обзор радиаторов на рынке отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://best-stroy.ru/articles/obzor-radiatorov-nа-rinke-otopleniya_1294

15. Обзор рынка радиаторов центрального отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://marketing.rbc.ru/articles/28/09/2012/562949984815942.shtml

16. Прогноз спроса на алюминиевые радиаторы отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.sardonix-group.ru/prognoz-sprosa-nа-aljuminievye-radiatory-otoplenija/

17. Российский рынок радиаторов водного отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://i-stp.ru/archive/3901

18. Российский рынок радиаторов отопления [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://orton-kem.ru/arhiv-novostey/index.php/2013-03-02-19-01-31/499-rossijskij-rynok-radiatorov-otoplenija

19. Рынок радиаторов: свободных мест нет [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://stroyint.ru/polezinfo/monitoring/index.php?ELEMENT_ID=3200

20. Цена тепла (формирование цены на радиаторы отопления) [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://saratov.stroyka.ru/Materials/5226/2875248/tsenа-tepla-formirovanie-tseny-nа-radiatory-otopleniya/