Магистерская диссертация на тему: Исследование и систизация отечественных и зарубежных концепций организационного

Введение

1.1 Американская школа организационного проектирования

При переходе к ответу на поставленный вопрос, отметим сначала имеющийся факт технологической зависимости новых методов управления от наличия соответствующих инструментов, в первую очередь информационных систем. Многие идеи в части совершенствования деятельности корпораций XX века появились на свет, как бы, преждевременно. Не имея адекватной технологической оболочки, они умерли, не воплотившись в полном объеме.

Поэтому, одна из серьезных ошибок, замедляющих развитие предприятий - отношение к технологиям исключительно как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты. Современный подход заключается в том, что наличие новых средств может определять стратегию. Это относится как к бизнес-стратегиям, так и к стратегиям функциональным, в том числе к стратегии "организационного развития". Многие новые способы организации деятельности, не поддержанные технологией (прежде всего, программным обеспечением и средствами коммуникации), просто не могут быть внедрены.

Именно здесь на сцену выходит "онтологический инжиниринг" - технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном, знаниевом подходе. В его основе лежит применение моделей - точных чертежей организации деятельности. Это не экономические бизнес-модели, т.е. инвестиционные бизнес-кейсы, которые просчитывают экономическую выгоду от развития бизнеса в относительно предсказуемой долговременной перспективе, а модели организационные, в рамках которых осуществляется проектирование новых бизнес-процессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке "цели бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, критерии результативности и состав необходимых операций процессов, необходимые компетенции и показатели мотивации персонала".

В начале 21 века стало очевидно, что произошла очередная "смена поколений" в области систем моделирования. Этапы эволюции этих систем определялись сменой объектов моделирования: от моделирования данных для обработки на ЭВМ к моделированию процессов, обрабатывающих эти данные в информационных системах (ИС), и, наконец, к моделированию систем организационных, в которых ИС являются лишь одним из инструментов поддержки оптимально организованной.

Каждый из последующих объектов моделирования, существенно сложнее предыдущего и требует для реализации принципиально новых подходов и инструментов.

Центральное понятие в системах моделирования предыдущего поколения - автоматизируемые процессы, т.е. моделирование, рассматривается в качестве подготовительной работы к внедрению ИС. Недаром основными спонсорами развития систем моделирования этого типа (например, ARIS) является поставщики ERP-систем (в частности, SAP АG). В настоящее время для таких систем наиболее актуальна задача скорейшего перехода от описаний процессов к их непосредственному исполнению, т.е. сокращение времени настройки ИС. Из-за большой длительности модификации ИС при изменении бизнес-моделей они стали тормозом в развитии компаний. Поэтому основные усилия ИТ-специалистов сейчас направлены на повышение адаптивности информационных систем, построению, так называемых "сервисно-ориентированных архитектур" (SOA), т.е. информационных систем в которых основным элементом являются не жестко запрограммированные Приложения, а так называемые "сервисы", пакеты подпрограмм, воспринимающие команды программы верхнего уровня, записанной на специальном языке моделирования процессов (например, BPEL). Этот подход можно сравнить с переходом в материальном производстве от автоматических линий, ориентированных на один вид продукции к универсальным программируемым обрабатывающим центрам.

Системы, базирующиеся на "онтологическом инжиниринге" решают задачи описания автоматизируемых бизнес-процессов, по крайней мере, не менее эффективно традиционных систем. Но при решении задач организационного проектирования, построения организационных, а не информационных систем, речь должна идти уже не о соревновании в скорости моделирования одинаковых типов задач, а о принципиальной невозможности решать новые задачи моделирования старыми методами и средствами.

Принципиальное отличие в том, что "организационные системы", а вернее "корпоративная архитектура", выстраиваются принципиально по-другому - "сверху", а не снизу, не с операционного, а со стратегического и корпоративного уровня. Т.е. "корпоративное здание" в моделях систем нового поколения проектируется не от "бизнес-процессов", к которым "пристраиваются" объекты верхних уровней, а сверху: от концепций и идей к целям и далее к операционной модели. Причем все уровни и компоненты моделей тесно связаны между собой и, таким образом, отражают существенные связи в самой организации. Как известно, сложность системы определяется не только и не столько числом элементов, сколько числом связей между ними, которое растет относительно них экспоненциально. Именно это и определяет, то, что каждое новое поколение моделирующих систем имеет объекты моделирования на порядок сложнее, чем у предшественников. И "борьба со сложностью" требует новых методов построения таких систем.

Графические средства, которые лежали в основе моделирования информационных систем, не справляются со сложностью и масштабом новых объектов и они не могут быть основными, а тем паче единственными при конструировании организационных систем. Хотя мы не отрицаем их исключительную наглядность, как средства отображения информации об отдельных компонентах этих систем и систем в целом, но на самых верхних уровнях обобщения. Важным является и то, что системы моделирования предыдущего поколения ориентированы, в первую очередь, на описание процессов - т.е. повторяющихся последовательностей работ. В современных инновационным же компаниях, по крайней мере, 50% деятельности не может быть описана "процессно" и, следовательно, выпадает из модели, построенной с помощью систем моделирования предшествующих поколений. Таким образом, соотношение между поколениями выглядит следующим образом: "новые" системы могут делать все, что делают "старые", но не наоборот.

Как уже говорилось во введении, в основу нового поколения систем организационного моделирования были положены методы "управления знаниями" (УЗ), а именно онтологические модели предприятий (enterprise ontology). Онтологией в науке и философии издавна называли системное описание мира. Специализированные онтологии [Gruber, 1993] - это представление какой-либо части реального мира, в данном случае бизнес-систем. В такой онтологии вводится специальная для этой области система понятий, а также существующие связи между ними. В системах управления знаниями акцент делается на сущность отображаемых явлений или концептуализацию знаний о проблемной области, в которой формируется и стандартизуется метамодель организации. Моделирование в системах, основанных на онтологиях состоит в описании конкретного предприятия на основе метамодели, т.е разделяемой, признанной всеми системы понятий. В менеджменте такой системы пока еще не существует, поэтому он и не является точной наукой. Хотя работы в области enterprise ontology и являются важным шагом на этом пути.

Онтологическая модель организации (ОМО) [Гаврилова, 2005] служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее. Тем самым, помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы собственности. Она служит универсальным инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность этого подхода позволяет взаимосвязано отражать все элементы корпоративной архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.).

Системы, базирующиеся на этом подходе сейчас активно развиваются на Западе. К самым серьезным проектам, ведущимся в области Управления Знаниями и онтологий предприятий, причисляют: CommerseNet, The Enterprise Project, The InterMed Project, The Trial Bank, Accounting Information System и другие [КМ, 2008]. Из названий видно, что темы проектов прямо соотносятся с задачами. предприятий. Например, в рамках Enterprise Project еще в 1997 году разработана классическая Онтология Предприятия Учхольда ("The Enterprise Ontology"). Процитируем одно из базовых положений этого документа: "Онтология предприятия является базисом для построения средств моделирования" [Uschold еt аl, 1997].

Главной целью Enterprise Project является создание таких инструментальных средств, которые помогут зафиксировать и проанализировать данные для того, чтобы определить и сравнить действия, направленные на удовлетворение требований бизнеса. На этих же идеях базируется проект Unified Enterprise Modeling Language, финансируемый Европейской Комиссией, который был предпринят с целью интеграции многочисленных языков моделирования архитектуры предприятий (Enterprise Modeling Languages) и создания в перспективе унифицированного языка моделирования с четко определенными синтаксисом, семантикой и правилами отображений между различными средствами моделирования. Это часть более общего проекта создания IDEAS - тематической сети, отражающей текущее состояние и направления развития работ в области интероперабельности: архитектуры, моделей организаций и онтологий.

Однако. постоянное и динамичное развитие бизнеса, которое наблюдается в настоящее время, обуславливает для предприятий необходимость работать над организацией и моделированием своей деятельности не дожидаясь завершения этих фундаментальных исследований. Единство системы понятий может поддерживаться хотя бы в пределах одного отдельно взятого предприятия или холдинга. Отсюда, важной частью проектов моделирования предприятий с помощью систем, ориентированных на методы УЗ, является создания корпоративного глоссария или, что правильнее "корпоративной онтологии".

Это позволяет построить процесс моделирования следующим образом: Сначала на языке, базирующимся на корпоративной онтологии выполняется ввод данных в систему (вводятся "экземпляры понятий" и устанавливаются связи между ними). Средствами задания онтологий в российской системе моделирования этого типа является язык специальных конструктов - "классификаторов" (понятия) и "проекций" (связи).

1.2 Европейская школа организационного проектирования

В современной литературе существует разнообразие трактовок принципов проектирования. Остановимся на двух наиболее известных- европейской и японской.

Специалисты, исповедующие европейские методы управления, считают, что в процессе проектирования должны обеспечиваться следующие семь основных принципов проектирования европейской школы:

- адаптивность - предполагает обеспечение нацеленности системы управления, ее оргструктуры на объект управления, их способности на адекватное реагирование на изменения во внешней среде;

- устойчивость - определяет обеспечение прогнозируемости поведения системы управления, ее элементов и компонентов при изменении факторов внешней и внутренней сред;

- многоаспектность и иерархичность - обеспечение широкого диапазона видов деятельности; использование различных типов организационных структур, методов управления; обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления;

- оптимальность - децентрализация (предоставление) полномочий по решению проблем подразделениями специалистов; обособление составных частей системы управления (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); оптимизация числа управленческих связей (звенности) и уровней управления в управленческой иерархии;

- скоординированность - обеспечение скоординированности деятельности и саморазвития различных подсистем системы управления, подразделений оргструктуры;

- реактивность - обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в субъекте и объекте управления на основе рационализации информационных потоков и повышения их технической обеспеченности;

- экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную систему управления или ее компонентов, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, товаров или услуг, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. Не отрицая в целом целесообразность этих принципов, японский менеджмент выдвигает два следующих основных принципа:

- простота структуры;

- помнить о границах контроля.

Во-первых, создаваемая структура управления должна быть невысокой по вертикали и широкой по горизонтали. Это вызвано тем, что в организации с высокой вертикальной структурой ухудшается связь между верхними и нижними подразделениями. Организация растет, количество работающих увеличивается, связь между верхними и нижними подразделениями ухудшается. Надо иметь в виду, что при прохождении каждой ступени содержательность (правильность) распоряжения снижается на 30%. То есть, если проводить реформу организации, нужно принять за правило расширять горизонтальную структуру.

Во-вторых, при контроле одним человеком нижнего звена, как считают японские менеджеры, существует некая граница (граница контроля), за которой контроль теряет эффективность. По мнению японских специалистов, контроль административного работника распространяется на 5-6 человек, инспектирующего - на 15-20 человек.

Что же касается критериев эффективности проектируемой системы управления, то они органически связаны с характеристиками состояния организационной структуры, рассмотренными выше, и их разнообразие может быть сведено в четыре основных критерия:

- эффективность- соответствие параметрам эффективности системы управления в целом или ее частей в частности (коэффициенты: звенности, территориальной концентрации, эффективности организационной структуры, эффективности управления; интегральный показатель эффективности оргструктуры);

- оптимальность - соответствие оптимальному построению организационной структуры системы управления по пятизвенному и пятиуровневому принципу;

- устойчивость - сохранение в неизменном виде системы управления или ее элементов под воздействием изменений во внешней среде.

- адекватность располагаемому ресурсному потенциалу.

Завершается проектирование оценкой эффективности системы управления в целом или ее оргструктуры в частности.

1.3 Отечественная школа организационного проектирования

Среди большинства людей термин организация вызывает сразу же ассоциацию с древовидной схемой, в которой прямоугольники соединены линиями друг с другом. Данные прямоугольники на схеме и отображают перечень задач решаемых на предприятии, то есть схема показывает процесс разделения труда. Именно поэтому Организация предприятия это один из ключевых элементов, благодаря которому можно достигнуть высоких показателей в эффективности управления и оптимизации рабочих процессов. Организация управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, Организация управления - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Организация управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или иерархической структурой. Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель. Руководитель - единоличник должен обладать всеми полномочиями, а также осуществлять единое руководство своих работников, выполнять все функции управления. Отдельные работники и подразделения аппарата управления реализуют функции управления деятельностью предприятия. В этом случае отношение между ними бывают как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими. Такое понятие, как Организация управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.

Организация представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как показывает практика, между ними имеются связи, которые подразделяются на несколько групп.

Проектирование (от лат. - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Суть организационного проектирования заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникло организационное целое должно свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

- создание новой системы;

- частичное усовершенствование существующей организационной системы;

- радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети н "связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, содержащий элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, соглашения, контракты, соглашения и т.д.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения этого этапа в системе организационной деятельности проектирования может рассматриваться как подготовка действия или продукта, то есть подготовительная действие, представляет собой осмысление готовится.

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирования во времени, установлено наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное улучшение или на ее радикальные преобразования.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1) состояние внешней среды;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации по ее целей;

4) поведение работников;

5) размер организации.

Внешняя среда характеризует сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Таким образом, роль стратегии, окружение, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Стремление к построению оптимальних оргструктур, обеспечивающих достижение максимальной социально-экономической эффективности их функционирования, сдерживается рядом трудностей принципиального характера, основными из которых являются следующие:

- ограниченная возможность построения математических моделей организационных процессов управления, отражающих качество функционирования предприятия;

- задачи, возникающие в теории организационного управления, не являются стандартными, находятся в непрерывном развитии, как результат изменения общественных отношений;

- в теории и практике управления предприятиями возникают новые проблемы, как по постановке задач, так и по методам их решения (иерархия в организационных системах управления, развитие природы экономической конкуренции, изменение акцентов уровня самостоятельности).

Расширение масштабов хозяйствования приводит к тому, что централизованный сбор и обработка экономической информации либо технически невозможны, либо приводят к значительному запаздыванию в принятии решений. В обоих случаях приходится принимать управленческие решения по устаревшей информации, что приводит к возрастанию неопределенности и, следовательно, снижению эффективности планирования и управления предприятием. В сложившихся условиях стала просматриваться тенденция к усилению децентрализации планирования, что позволяет принимать управленческие решения в условиях уже меньшей неопределенности.

Однако, децентрализация, в свою очередь, приводит к усилению источников новой неопределенности, связанной с возникновением новых целей на нижних уровнях управления, не согласующихся с интересами верхних уровней. Таким образом, появление децентрализации в планировании с получением права на принятие решений приводит в конечном итоге к возникновению противоречий между целым и его частями.

Для организационного развития необходимо решение задачи построения оргструктуры планирования предприятия с оптимальным соотношением централизации и децентрализации функций управления. Можно выделить следующие два направления решения двуединой задачи:

- построение оптимальной структуры конкретным предприятием, которое находится в конкретной внутренней и внешней экономической среде;

- построение гибкой структуры планирования, которая может быть быстро и безболезненно модифицирована для создания возможности оптимального управления в уже изменившейся экономической ситуации.

Второй путь, является перспективным и способствует при более простых структурах управления учитывать обратные связи, налагаемые внешней и внутренней экономической средой и, в конечном итоге, при меньших затратах достигать оптимального функционирования предприятия

Приведем определенный порядок построения гибкой структуры при организационном развитии, позволяющей учитывать следующее:

- основные факторы, вызывающие необходимость модернизации действующей структуры планирования;

- методологические подходы к выделению системных и локальных задач в организационной структуре планирования;

- элементы гибкости организационных структур.

При построении системы показателей эффективности менеджмента целесообразно использовать дифференцированный подход, который обеспечит применение принципа "проблема - показатель (критерий)", что позволит более точно учесть всю многоплановость и многоаспектность характера управленческой деятельности. Обобщая опыт формирования различных систем социально-экономических показателей, можно констатировать, что используемые в аналитических целях оценочные показатели эффективности управления должны[21]:

- быть или количественными и иметь реальный физический смысл, или качественными и иметь реальный логический смысл; не являться абстрактными, то есть такими, которые можно понимать и трактовать по-разному;

- определяться с достаточной точностью, то есть иметь определенный алгоритм расчета;

- согласовываться с принципом целесообразности экономического исследования и определяться без слишком больших затрат;

- удовлетворять требованиям полноты, то есть отражать только существенные стороны объекта или явления, изучаемые;

- задавать определенного рода ограничения (критические значения), несоответствие которым позволит перейти к альтернативному управленческого решения;

- быть достоверными, то есть через использование показателя должно быть получено верное представление о наиболее значимых аспекты управленческой деятельности.

На достоверность показателя влияют несколько характеристик[28]:

а) правдивость - отражение в показателе именно тех явлений, для описания которых он предназначен;

б) преобладание содержания над формой - объекты и явления, отраженные через показатель, должны быть представлены с позиции раскрытия их экономической сути;

в) нейтральность - выбор показателя осуществляется без ориентации на удовлетворение интересов любой группы пользователей результатов анализа;

г) понятность - пользователи результатов анализа могут понять содержание показателя без специальной профессиональной подготовки;

д) сопоставимость - применение постоянного алгоритма расчета показателя, обеспечивает возможность сравнения его в разных временных периодах.

Основное назначение любой системы показателей заключается в преобразовании экономической информации (учетной, плановой, финансовой) в совокупность формализованных и неформализованных критериев, позволяющих понять суть явления (или процесса) и оценить масштабы изменений, которые в нем происходят. Для формирования оптимальной системы оценочных показателей, которая позволит проанализировать уровень эффективности управленческой деятельности, построение информационной системы должна удовлетворять следующим требованиям: - системность информации, предусматривает рассмотрение каждого показателя во взаимосвязи с другими, изучение каждого отдельного процесса и явления в его развитии, оценку влияния изменения отдельного процесса на общие результаты деятельности всей управляемой системы в целом, разработку показателей оценки с позиции перспективной цели; - комплексность используемой информации, предусматривает всестороннее отражение состояния управляющей и управляемой подсистем (ресурсы, технический уровень, организацию производства и труда, результаты деятельности и эффективность).

Она должна способствовать выявлению факторов, определяющих результаты управленческого труда, и нахождению причин, вызвавших те или иные изменения:

- сущность выбранных аспектов для оценки эффективности управленческих решений и их ориентированность на сложные иерархические производственные структуры;

- релевантность критериев и показателей, которые создают информационное обеспечение аналитических процедур, характера и сути управленческой деятельности;

- совместимость показателей, формирующих исследуемую систему, между собой с одновременным отсутствием дублирования их логического и экономического содержания и с общей информационной системой предприятия;

- достоверность полученной информации, обеспечивается существованием возможности объективного измерения значений количественных и качественных показателей;

- минимальная склонность к искажению под влиянием внешних, не связанных с деятельностью хозяйствующего субъекта факторов;

- количественная определенность оценочных показателей, применяемых для характеристики отдельных фактов и процессов управленческой деятельности;

- достаточность, но не избыточность сложившейся системы критериев и показателей.

Многоаспектность управленческой деятельности учитывается именно в комплексности осуществляемого анализа, предполагает использование системы взаимосвязанных количественных и качественных (неформализованных) критериев, финансовых и нефинансовых показателей, параметров управленческой деятельности, отражающие основные виды эффективности управления.

Таким образом, использование комплексного подхода к построению системы показателей обеспечит в конечном итоге возможность конструирования интегрального показателя эффективности управления, который будет отражать реальный достигнутый уровень эффективности управления. Механизм получения комплексной оценки эффективности управленческой деятельности должен предусматривать такую последовательность действий: прежде всего, определяются ключевые аспекты, характеризующие объект исследования; затем в рамках каждого аспекта выделяются основополагающие показатели или группы показателей, наиболее полно раскрывают тот или иной аспект; и, наконец, в рамках каждого показателя или внутри каждой группы показателей выделяется минимальное количество показателей, совокупность которых позволяет количественно измерить уровень каждой составляющей в оценке общего уровня эффективности управленческой деятельности.

Каждое современное предприятие самостоятельно совершенствовать собственные методы проектирования управленческих структур. Может показаться, что такие меры только тратят рабочее время и отвлекают специалистов от выполнения текущих задач, однако разработка собственных методов может понадобиться в тех случаях, когда предприятие испытывает реорганизации или диверсифицирует производство и тому подобное. Значение процесса совершенствования методов проектирования структур управления состоят в следующем:

1. Часто в условиях неустойчивого внешней среды устаревшие организационные структуры не удовлетворяют требованиям рынка и создают угрозу потери конкурентоспособности организации.

2. Создание структур должно опираться не только на традиционные методы формирования, но и использовать научные методы организационного проектирования.

3. Не так давно отечественная система образования начала обучать специалистов, владеющих методологией формирования организационных структур. Использование знаний и опыта специалистов по данному вопросу позволит обеспечить качественное выполнение слишком сложной задачи, которым является проектирование организационной структуры предприятия.

Непосредственно процесс проектирования организационных структур является в большей степени универсальным, чем четко определенным, однако какой бы метод ни был выбран, он должен содержать ряд обязательных задач, а именно: определение целей и задач, определение состава и количества подразделений, разработку положений и инструкций , по которым происходят процессы в организации.

Все эти элементы можно разделить на три стадии: формирование общей схемы аппарата управления; разработка подразделений и коммуникаций; разработка количественных и качественных характеристик структуры.

При выполнении первой стадии определяются основные характеристики организации. В их число входит принцип формирования структуры (функциональный, проектный, товарный), число уровней управления степень централизации и децентрализации полномочий, кадровое обеспечение, способы взаимодействия с внешней средой и др. На второй стадии процесса проектирования конкретно формируются подразделения предприятия (отделы, бюро), создается система коммуникаций между ними. Третья стадия проектирования определяет состав внутренних элементов основных подразделений (группы, должности) определяется предварительное количество подразделений, численность персонала, его квалификационный состав; определяется степень полномочий и ответственности работников. В случаях, когда нужно детализировать степень взаимодействия работников различных подразделений, их общий и отличную участие в принятии управленческих решений, используют органиграммы или матрицы распределения прав и ответственности между линейно-функциональными органами.

Построение органиграммы позволяет сочетать процесс управления с алгоритмом технологической обработки информации, позволяет согласовать и скоординировать процесс совместных задач между различными подразделениями. Органиграммы представляют собой организационную схему, на которой изображены связи между подразделениями и должностными лицами, с отражением их функциональных обязанностей. Матрицы распределения прав и ответственности между подразделениями отличаются более детальным описанием прав и ответственности органов при принятии совместных решений, роль коллегиальных и консультативных органов. Формирование организационно управленческой структуры предприятия закрепляется документально в виде проекта организационной структуры управления, в котором закрепляются все документы, которые были разработаны на каждой стадии проектирования.

Организационная структура охватывает способ организации труда, информационных каналов, анализ, планирование, принятие решений, организацию их исполнения, делопроизводство, учет, контроль.1 Она также отражает строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, уровни управления, связи элементов субъекта между собой, позволяющие выполнять функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляемой системы, позволяя ей тем самым сохранить свойства при изменении внешних условий.

Разделение производственных обязанностей и необходимость формирования групп работников логически приводит к необходимости создания подразделений, отделов, бригад, т. е. коллективов людей, выполняющих соответствующую работу под единым руководством.

Следовательно, любой организации присущи некоторые общие отличительные черты и признаки.

Важнейшими признаками любой организации являются:

- множество лиц или организаций (структурных подразделений);

- общая цель, известная всем членам организации;

- общие, согласованные стремления, направленные на достижение цели;

- ресурсы (люди, капитал, материалы, технологии и информация);

- зависимость от внешней среды (экономические условия, законодательство, система ценностей, отношение общественности, профсоюзы, потребители, конкуренты, технологии);

- иерархия, формальная структура;

- осознанная координация действий;

- заменяемость членов организации;

- обособленность (автономность) относительно окружающей среды;

- вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Организационная структура любой организации состоит из трех обязательных элементов: исполнители (структурные подразделения, работники), функции исполнителей и управленческие организационные отношения, обеспечивающие согласованность и целенаправленность их совместного функционирования.

Таким образом, основные достоинства организационной структуры, которые определяют ее значение и необходимость создания, сводятся к таким положениям:2

- организационная структура предприятия обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- организационная структура определяет полномочия и ответственность на всех уровнях управления;

- эффективность, процветание и выживание предприятия в значительной мере определяет его организационная структура;

- организационная структура конкретного предприятия определяет организационное поведение его работников, а значит, качество работы персонала и стиль руководства.

Организационная структура предприятия формируется относительно требований долговременного обеспечения конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В производственной системе организационная структура является синтезом производственной структуры и структуры управления.3

Организационные структуры предприятия можно классифицировать по различным признакам (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация организационных структур предприятия4

Оргструктуры

Формальные

Неформальные

По времени существования

Постоянные

Временные

По степени гибкости и адаптивности

Механистические

Адаптивные

За уровнем принятия решений

Одномерные

Многомерные

По горизонтальному взаимодействию

Линейные

Функциональные

Штабные

Дивизиональные

Процессные

Проектные

Матричные

Сетевые

По вертикальному взаимодействию

Высокие

Централизованные

Децентрализованные

Плоские

По взаимодействию с человеком

Корпоративные

Индивидуальные

По технологии работы

Реальные

Виртуальные

Линейная структура широко используется в современных условиях, но требует использования современных методов организации работы предприятия в целом.

Преимущества:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система подчиненности - один руководитель концентрирует в своих руках руководство всеми ресурсами;

- четко выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания высшего руководства;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки:

- отсутствие подразделения, которое занимается стратегическим планированием;

- перегрузка руководителей верхнего уровня;

- время руководителей уходит на операционные задачи;

- критерии эффективности подразделений не связаны с результатами работы предприятия;

- тенденции к затягиванию и перекладыванию ответственности;

- малая гибкость организации.

Функциональная структура управления основывается на принципе специализации организационных и управленческих структур по функциональному признаку. Функциональную структуру целесообразно использовать при большом количестве специализированных работ в организации. Преимущества:

- высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей в оперативном руководстве;

- возможность роста и развития;

- отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

- трудно поддерживать взаимосвязи различных служб;

- долгая процедура принятия решений;

- заинтересованность в решении отдельных функциональных задач в противоречие целям организации;

- снижение ответственности за выполнение задач за отсутствия единоначалия.

На практике линейные и функциональные организационные структуры имеют место довольно редко, чаще всего организационная структура предприятия является линейно-функциональной.5

Линейно-функциональная организационная структура состоит из линейных подразделений, которые выполняют в организации основную работу, и обслуживающих специализированных функциональных подразделений.

В такой структуре линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения осуществляют информирование и консультирование линейного руководства при подготовке решений, мероприятий, планов для принятия управленческих решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей или через вышестоящего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) непосредственно.

Преимущества:

- быстрое выполнение действий по распоряжению и указаний, выдаваемых вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности персонала;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие решений;

- персональная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:6

- дублирование управленческих функций;

- распыление ответственности;

- внутренние производственные барьеры, отделяющие производственные подразделения от функциональных;

- противоречие между линейными и функциональными руководителями;

- противодействие линейных руководителей работе функциональных специалистов;

- искажение информации функциональных руководителей при ее передаче линейными руководителями исполнителям.

Мерами по повышению эффективности линейно-функциональной структуры предприятия являются: разделение функций, полномочий и ответственности линейных и функциональных руководителей; применение процессного подхода; внедрение системы бюджетирования и мотивации; усиления руководства, повышение квалификации, четкая регламентация.

Линейно-штабная организационная структура состоит из линейной структуры и специализированного подразделения - штаб, который осуществляет тактическое и стратегическое планирование деятельности организации, выполняет анализ информации, готовит по ним аналитические отчеты и обзоры.

Оглавление

- Выводы

- Список литературы

- Приложение