Дипломная работа на тему: Ситуация 1. Построить цепочку ценности организации и отраслевую цепочку ценности примере компании

Введение

"Карго Воз" - транспортная компания со стажем и уже много лет на рынке грузоперевозок Санкт-Петербурга и Москвы. Предприятие специализируется в основном на грузоперевозках малотоннажным транспортом, но также в парке имеются среднетоннажные автомобили (грузоподъёмностью 5-10 тонн) и многотоннажные (фуры). Помимо этого компания осуществляет такелажные работы, которые могут потребоваться при переезде, грузоперевозки самосвалами различных сыпучих материалов для строительных работ, а также предоставляет трактора в аренду. В услуги компании входят перевозки сборных грузов, что позволяет предприятию существенно экономить на междугородних грузоперевозках.

Цепочка ценности

Предприятия стремятся достичь своего конкурентного преимущества, что обеспечивает перевес над конкурентами в предложении оказания услуг.

Пример цепочки ценности для транспортной компании, оказывающий услуги в области грузоперевозок.

Классики менеджмента (Портер) утверждают, что конкурентные преимущества обусловлены тем, как организация структурирует себя и осуществляет конкретные действия. По мнению Портера, для создания конкурентного преимущества организации должны либо обеспечить ценность, сопоставимую с конкурентами, но с меньшими затратами, либо действовать уникальным способом, что позволило бы увеличить ценность для потребителя.

Действия, о которых говорит Портер могут быть объединены в процессы, а их совокупность называется цепочкой ценности. Все действия в цепочке вносят вклад в создание ценности для потребителя.

Цепочка ценности и выгоды потребителей

Пример оценки возможности увеличения ценности транспортной компании в области грузоперевозок

- Во-первых, это общая ориентация управления на отдельную личность, а не на весь коллектив. Этот принцип отражает индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях управления. В процессе отбора обращается внимание не на умение работать в команде, а на личностные и профессиональные черты кандидата. Принцип коллективной ответственности отсутствует, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Так же построены и системы поощрения.

- Во-вторых, для американской школы управления характерна высокая степень формализации процедур управления персоналом. Данный принцип подразумевает строгое взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными. Устраиваясь на работу, сотрудник должен четко знать свои обязанности, ответственность за принятые им решения.

- В-третьих, для американской модели характерно жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудников. Частная жизнь не должна влиять на обязанности и работу сотрудника.

- В-четвертых, в политике мотивации персонала ярко выражен приоритет материальных методов над методами морально- психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной деятельности выступает реальная материальная выгода. Реальной угрозой для такого работника является не устное замечание, а увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Данный опыт, в связи с различиями в менталитете, будет неприемлем в отечественных условиях.

- В-пятых, американской практике присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли ни на первое место, в Европе и в России его, по меньшей мере учитывают. Американские менеджеры же учитывают не прошлые заслуги работника, а реальную выгоду, которую сотрудник приносит работодателю. В отечественной практике же данный метод может применяться только с крайней осторожностью.

- В-шестых, для американской модели характерна целенаправленная мотивация конкуренции внутри фирменного рынка труда. На практике это значит создание условий, при которых работники вынуждены постоянно конкурировать между собой. Такой подход впервые появился именно в США. В отечественной практике такой подход привлечет к групповым конфликтам в коллективе.

- В-седьмых, очень актуальным для России является ориентация работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Эта инновация позволяет решить множество задач, актуальных для всех заинтересованных сторон.

Фактически единой общеевропейской школы НR - менеджмента не существует. В стратегии тактике решения кадровых проблем имеют значительные решения, определенные национальными традициями управления наемным трудом. Описать особенности опыта управления персоналом всех государств невозможно, поэтому выделяют некоторые общие особенности стран Западной Европы.

В первую очередь можно отметить принципиальную разницу в общем подходе к управлению персоналом, зависящую от стажа работы конкретной организации на рынке. Молодые предприятия, созданные во второй половине 20 века, изначально придерживались инновационных подходов к организации внутрифирменного менеджмента, в том числе по кадровому направлению. Для них характерно мобильное поведение на рынке труда, наличие строго формализованных трудовых отношений, использование современных технологий персонального менеджмента, в том числе заимствованных из американской и японской школы управления персоналом. Сегодня такие организации составляют основу западноевропейского бизнеса, прежде всего в сфере инновационно ориентированного предпринимательства.

Однако параллельно с ними продолжают функционировать и организации, имеющие значительно более продолжительный рыночный стаж. Больше всего таких предприятий сохранилось сегодня во Франции и Италии, южных и западных землях ФРГ.Для них, напротив, характерен общий консерватизм в организации управления применительно к НR - менеджеру. Главную роль при формировании управленческих решений здесь играют не формализованные технологии, а личностные отношения между менеджером и конкретным работником, степень взаимного доверия, прямо зависящая от стажа работника на предприятии. В гораздо меньшей степени в таких организациях востребованы услуги профессиональных посредников на рынке труда, центров управленческого консультирования и повышения квалификации.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

учет жестких законодательных требований ,определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателем на нем выраженных территориальных диспропорций;

вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем.

Общими особенностями прикладных технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

в части отбора кандидатов - более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;

в части первичного и последующго обучения - возможность его безвозмездного проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;

в части планировании профессиональной карьеры - лучшие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, что, однако, является только дополнительным преимуществом;

в части организации труда - ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;

в части оплаты труда - резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия.

В отечественной практике данная модель эффективно может применяться лишь в частичной форме. Причиною этому служит менталитет российского работника.

- Во-первых, это общая ориентация управления на отдельную личность, а не на весь коллектив. Этот принцип отражает индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях управления. В процессе отбора обращается внимание не на умение работать в команде, а на личностные и профессиональные черты кандидата. Принцип коллективной ответственности отсутствует, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Так же построены и системы поощрения.

- Во-вторых, для американской школы управления характерна высокая степень формализации процедур управления персоналом. Данный принцип подразумевает строгое взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными. Устраиваясь на работу, сотрудник должен четко знать свои обязанности, ответственность за принятые им решения.

- В-третьих, для американской модели характерно жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудников. Частная жизнь не должна влиять на обязанности и работу сотрудника.

- В-четвертых, в политике мотивации персонала ярко выражен приоритет материальных методов над методами морально- психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной деятельности выступает реальная материальная выгода. Реальной угрозой для такого работника является не устное замечание, а увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Данный опыт, в связи с различиями в менталитете, будет неприемлем в отечественных условиях.

- В-пятых, американской практике присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли ни на первое место, в Европе и в России его, по меньшей мере учитывают. Американские менеджеры же учитывают не прошлые заслуги работника, а реальную выгоду, которую сотрудник приносит работодателю. В отечественной практике же данный метод может применяться только с крайней осторожностью.

- В-шестых, для американской модели характерна целенаправленная мотивация конкуренции внутри фирменного рынка труда. На практике это значит создание условий, при которых работники вынуждены постоянно конкурировать между собой. Такой подход впервые появился именно в США. В отечественной практике такой подход привлечет к групповым конфликтам в коллективе.

- В-седьмых, очень актуальным для России является ориентация работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Эта инновация позволяет решить множество задач, актуальных для всех заинтересованных сторон.

Фактически единой общеевропейской школы НR - менеджмента не существует. В стратегии тактике решения кадровых проблем имеют значительные решения, определенные национальными традициями управления наемным трудом. Описать особенности опыта управления персоналом всех государств невозможно, поэтому выделяют некоторые общие особенности стран Западной Европы.

В первую очередь можно отметить принципиальную разницу в общем подходе к управлению персоналом, зависящую от стажа работы конкретной организации на рынке. Молодые предприятия, созданные во второй половине 20 века, изначально придерживались инновационных подходов к организации внутрифирменного менеджмента, в том числе по кадровому направлению. Для них характерно мобильное поведение на рынке труда, наличие строго формализованных трудовых отношений, использование современных технологий персонального менеджмента, в том числе заимствованных из американской и японской школы управления персоналом. Сегодня такие организации составляют основу западноевропейского бизнеса, прежде всего в сфере инновационно ориентированного предпринимательства.

Однако параллельно с ними продолжают функционировать и организации, имеющие значительно более продолжительный рыночный стаж. Больше всего таких предприятий сохранилось сегодня во Франции и Италии, южных и западных землях ФРГ.Для них, напротив, характерен общий консерватизм в организации управления применительно к НR - менеджеру. Главную роль при формировании управленческих решений здесь играют не формализованные технологии, а личностные отношения между менеджером и конкретным работником, степень взаимного доверия, прямо зависящая от стажа работника на предприятии. В гораздо меньшей степени в таких организациях востребованы услуги профессиональных посредников на рынке труда, центров управленческого консультирования и повышения квалификации.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

учет жестких законодательных требований ,определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателем на нем выраженных территориальных диспропорций;

вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем.

Общими особенностями прикладных технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

в части отбора кандидатов - более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;

в части первичного и последующго обучения - возможность его безвозмездного проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;

в части планировании профессиональной карьеры - лучшие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, что, однако, является только дополнительным преимуществом;

в части организации труда - ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;

в части оплаты труда - резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия.

В отечественной практике данная модель эффективно может применяться лишь в частичной форме. Причиною этому служит менталитет российского работника.

Виды деятельности

Направления организации

Возможные выгоды для потребителей

Основные виды деятельности

Выявление текущих и будущих потребностей

Возможность потребителю составить долгосрочную программу развития

Разработка и внедрение услуг

Быстрое и качественное внедрение передовых технологий (транспортная компания раньше других знакомится с новыми разработками)

Маркетинг и продажи

Заключение формализованных договоров, транспортных соглашений, параметров мониторинга и оценки.

Поддержка пользователей

Повышение качества и надежности обслуживания. Снижение времени простоев, быстрое устранение инцидентов.

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура (планирование и финансы)

Построение системы показателей, прозрачная система ценообразования, снижение издержек организации, влияющая на стоимость услуги.

Управление человеческими ресурсами

Компетентный персонал, участвующий в процессе оказания и поддержки услуг.

Технологическое развитие

Централизованное внедрение передовых и инновационных технологий.

Обеспечение работы

Снижение затрат за счет партнерских отношений, консолидации ресурсов (человеческих, технических, финансовых)

Понимание цепочки ценностей очень важно при формирование процессов организации, варьирование соединением элементов в цепочке может привести к появлению конкурентных преимуществ и превосходства в показателях деятельности

Система создания ценности

Связь и партнерские отношения с поставщиками и потребителям в вышеприведенном примере наводит нас на мысль о системе создания ценностей, которая включает в себя все организации, влияющие на получение потребителем конкретных товаров или услуг.

Именно управление всей системой создания ценности для потребителя и означает достижение более высокого качества работы.

Для создания потребительской ценности требуется эффективное управление тремя областями деятельности организации:

- Сотрудничество с поставщиками - способы взаимодействия с поставщиками с целью получения входных ресурсов для дальнейшего производства товара или услуги.

- Управление активами - способ использования внутренних активов для придания дополнительно ценности входным ресурсам (люди, оборудование, промышленные здания).

- Преобразование ресурсов - способ соединения входных и выходных ресурсов (процессы, операции, технологии).

- Развитие потребительской (клиентской) базы - процесс балансирования между привлечением новых и сохранением старых потребителей.

Оглавление

- Ситуация 1. Построить цепочку ценности организации и отраслевую цепочку ценности на примере компании Карго Воз

- Ситуация 2. Провести PEST-анализ, определить конкурентное давление по пяти направлениям и построить карту стратегических групп

- Ситуация 3. Анализ миссии и видения транспортной компании

- Список использованной литературы 13

Список литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 с.

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 с.

4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с.

5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 с.

6. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 с.

7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 с.

8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 с.

9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.

10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 с.